易小迪與觀點面對面：“喜馬拉雅”的陽光

編者按：8月6-9日，2019博鰲房地産論壇将在海南繼續舉辦。連續十九年的持之以恒，造就了一個屬于房地産全行業的年度盛會，此間傳奇還在繼續。

每一年博鰲房地産論壇，我們都在尋找中國地産商業領袖們的獨特故事與視野，尋找引領中國地産創新與發展的力量。

當他們的故事放置于中國房地産宏大背景時，我們将擁有全新路徑與模式，可以觀察、記錄和解讀中國的房地産行業。

觀點地産網 2014年，易小迪提出向街區綜合體轉型的目標，陽光100因此成為了内地房地産企業中為數不多的以非住宅業務為主軸的房企。

但過去一年，因股價波動、出售項目股權等事件，陽光100被頻頻推至鎂光燈下，易小迪對此並沒有過多的情緒，反而告訴我們：“我並不是很慌張”。

實際上，截至目前，陽光100已形成了街區商業綜合體、喜馬拉雅服務式公寓、阿爾勒小鎮三個産品繫列，而其打造的高端共享式服務公寓——喜馬拉雅，自誕生之初更以“城市新物種”的形象備受社會各界關注與認可。

“我們是一個專業商業開發商，我們主力産品很專一，文化商業街和喜馬拉雅就是我的專業産品。”

兩個多小時的采訪，易小迪更像是一位謙謙學者，娓娓講述他與陽光100的故事，他與喜馬拉雅的轉型、蛻變。

念舊的人

相約時間是在五月的早晨，見面地點設在陽光100的會客廳，面積不大，布置得很簡約，幾張單人沙發搭配着方形的茶幾，兩扇落地玻璃窗能夠看見北京的藍天與陽光。

按照約定的時間，易小迪來到會客廳。彼時，我們正與接待人員讨論着挂在牆上的合照，誰也沒有注意到易小迪的身影，直到他走近我們。

于是，我們的采訪就從牆上的那幅照片開始。

那是一張寬約一米的大合影，照片上分别是潘石屹、劉軍、王啟富、王功權、馮侖、易小迪。

有趣的是，潘石屹手持相機，擺着“看這邊”的手勢被單獨拼貼在最左邊，而易小迪則拿着西裝外套，雙手交疊，開懷大笑，站在最右側。

易小迪告訴我們：“那是潘石屹拍的。”

易小迪與地産的淵源，還要從照片中的“萬通六君子”說起。

1991年，上述六人在海南成立了萬通集團的前身——海南農業高科技聯合開發總公司；1993年，農高投增資擴股，改制為有限責任公司形式的企業集團，即萬通集團。

幾年時間，萬通的事業取得了快速發展，與此同時，因六人在經營理念、資源分配等方面的分歧，1995年“萬通六君子”走上了獨立發展的道路。

“分家”之後，易小迪來到廣西，經營廣西萬通。随着公司的不斷發展，易小迪從廣西進軍北京，並于1999年創建了陽光100品牌。

“最開始到現在都有二十七八年了，但是，單是陽光100這個牌子是二十年。”易小迪擡頭望望四周，向我們介紹道。本次采訪的所在地——北京朝陽區陽光100寫字樓，正是他在北京的第一個項目。

“就是幹這個項目開始，是1999年，這個樓也20年了。”眉宇之間，我們仿佛看到了他對過往的懷念、對時間的感慨。

易小迪是個念舊的人，或者說，他是個重感情的人，他能清楚記得這棟樓是哪一年建起來的，原本引進了哪家企業……

對樓宇是這樣，對人更是這樣。在陽光100起步、發展、轉型的這些年，他身邊的老臣不在少數，就連“六君子”之一王功權，如今也在陽光100擔任非執行董事職務。

當年陪着易小迪“打江山”的老臣們能夠伴随他一路走到今天，或許要歸因于陽光100的企業管理原則。

易小迪告訴我們，企業管理要從人性出發，激發善的一面：“我特别反對狼性文化，狼性怎麼能跟人性比呢？人就是人性，幹嘛要狼性？”

當然，企業的長足發展需要新鮮血液帶來活力，近兩年大刀闊斧改革創新的陽光100更是如此。于是，新業務拓展與新鮮血液進駐成為我們讨論的下一個重心。

但易小迪並不急于回答我們抛出的問題，反而以近兩年大力發展的喜馬拉雅為例表示，最初提出喜馬拉雅以及“租售並舉”的商業模式時，公司的很多員工都不理解。

“後來我也想，如果他說得清楚，這個行業就大家都會做了。”

易小迪進一步解釋稱：“創新的信息來源于一線，來源于客戶，這是毫無疑問的，但是創新的方向不來源于基層員工，肯定來源于創始人或主要的人。”

作為一個企業領導人，易小迪無疑是謙遜寬厚的，但他也是有棱有角、有想法的人，也正是他的這種性格，才造就了陽光100不同尋常的發展路徑。

住宅總會飽和

目前，“萬通六君子”當中只剩下易小迪與潘石屹仍在房地産行業堅守，但易小迪告訴我們，他也在轉變，因為，在他看來“未來的主戰場在非住宅”。

“我這段時間對住宅關心得比較少，所以細節了解得沒他們透。”談及行業的未來發展，易小迪表示，他目前的重心放在了非住宅業務上。

陽光100自2014年在香港主闆上市後，就逐漸向街區綜合體運營商轉型，截至目前，該公司已形成了街區商業綜合體、喜馬拉雅服務式公寓、阿爾勒小鎮三個産品繫列。

據觀點地産新媒體了解，2018年全年，陽光100實現合同銷售金額120.96億元，同比增長14.0%，其中，商用物業及車庫的合約銷售金額為36.04億元，同比增長35.0%，占總銷售額的29.79%。

“現在非住宅的占比超過三分之一，将來肯定要超過一半。”提及非住宅業務，易小迪一下子提起了精神，饒有興致地講起他對行業的思考。

在易小迪的觀念中，中國房地産行業有住宅和非住宅兩大分類，住宅的體量為13萬億，非住宅的體量僅有2萬億，“盡管13萬億的市場規模是全世界最大的，但這個市場的競争也是很激烈的”。

他将當下的住宅市場比喻成1993年的海南市場，認為接下來的風險是巨大的。

1993年的夏天，萬通在國家宏觀調控前後，毅然決定撤出海南，随後不久，海南房地産泡沫破裂，大量資金積壓其中。

“我離開海南比較早，剩下的也是有很大風險。”

易小迪說，住宅行業總有一天會飽和，而非住宅這個行業的序幕才剛剛拉開。

實際上，近幾年，越來越多的房地産企業轉型至非住宅業務，比如潘石屹的SOHO中國，從2012年開始轉型，如今在手資産商辦項目的比例超過90%，近兩年SOHO中國更是大力發展共享辦公品牌。

但圍繞房企轉型與去地産化，行業内存在諸多的質疑，正如萬科郁亮所言，目前還沒有找到比房地産更賺錢的行業。從數據來看，2018年全年，碧桂園、萬科突破6000億元，合共30家房企跨入千億門檻。

易小迪毫不避諱的告訴我們：“更早地轉到這個方面來，可能失去了住宅的另外一個機會。”但他也認為這並不是一件壞事，因為從公司的長遠發展及行業的未來進程來看，住宅行業已經結束了高利潤的時代，非住宅市場才是未來的機會。

實際上，陽光100並沒有完全放棄住宅業務，從住宅銷售情況看來，截止2018年全年，陽光100的住宅銷售額為84.93億元，占總銷售額的70.21%。

“住宅行業本身，我們也在找機會，我們並沒有完全放棄。”易小迪提到，陽光100在北京周邊、長三角、珠三角有比較大的土地儲備，他認為，未來房地産會向大都市中心集中，因此選擇了少數地方進行布局。

“其實我們的住宅也是阿爾勒小鎮的配套，是復合型的大盤。”在他看來，陽光100一直是圍繞着自己的主力産品來做住宅。

喜馬拉雅計劃

随着轉型步伐的加快，街區綜合體和喜馬拉雅成為陽光100近些年的主力産品，而租售結合的商業模式成為陽光100的前進動力。

提及主力産品與商業模式，易小迪難掩興奮：“我們也不隐瞞這個商業模式，我們是租售結合，這也是我們在商業街摸索了十幾年的經驗。”

租售結合的模式是指開發商将項目的一部分出售，以收回投資成本，同時一部分進行出租與經營管理，以賺取運營的利潤。實際上，這種少量持有、主導運營的模式，讓陽光100能夠依靠高溢價的銷售回款來反哺，從而實現自身的持續發展。

易小迪告訴我們，這種模式來源于對當下中國資本市場的經驗總結，他認為，中國目前處于“高利率、低租金”的時代，在這種情況下，租金收入無法覆蓋資本成本，因此，開發商無法通過商業自持實現收支平衡。

據觀點地産新媒體不完全統計，2018年，融資成本在5%以内房企僅有6家，9家在5%至6%，不少企業的融資成本超過了8%。值得一提的是，在近年的發債高峰期，房企融資最高年化利率甚至到達14%、15%。

“如果不賣，誰也活不過中國的低租金冬天，因為2%、3%的回報，怎麼吸引别人來投資？要是借8%的錢，就要倒閉了。”因此，面對當下的大環境，易小迪采用了一種與衆不同的發展模式。

陽光100的模式最早是在商業街上進行試驗，易小迪認為，商業街如果采用整體持有模式操盤，就必須等到租金達到一定的水平，才能打造第二個項目，速度就慢下來了。

“我們商業街采用租售結合模式，先賣掉一半，錢就回來了，一口氣做了十幾個。”截至2018年末，陽光100的商業街已在柳州、宜興、長沙、沈陽、武漢等地開業。其中，柳州陽光100窯埠TOWN2018年遊客人數約500萬；宜興陽光100鳳凰街于2017年11月開街，2018年該項目的遊客人數就已近300萬。

按照他的說法，這種模式，能夠讓陽光100的商業項目得到有效的復制，從而形成良性的産品循環。

但這種模式往往由于産權不集中，商鋪經營權分散，開發商很難控制整體的經營定位，被動性很大。于是，我們問易小迪，這種模式會不會增加管理的難度。

“沒有任何問題”，易小迪脫口而出，陽光100的商業街模式不對已出售的商鋪進行返租和統一管理，只承諾人流，“我們的商業街做了這麼多，沒有一個失敗的，因為客戶很理性，一定會跟着你的規劃走，往高租金方向走”。

但他也承認，散售之後，企業一定要花精力在管理上面，“比如，我們前期在管理上是要投入的，要把人流做起來，一般一個商業街，第一年運營投入要2000萬，第二年再投1000多萬，第三年就基本實現收支平衡了。”

在他的計劃中，每個商業街都要變成有人流、有景觀的地方文化客廳。

與此同時，陽光100又在這種模式上進行了改良，並成功運用到喜馬拉雅上。喜馬拉雅是陽光100在2018年打造的共享式服務公寓品牌，2018年全年，喜馬拉雅産品實現合約銷售17.11億元。

與商業街的“不做回租，承諾人流”不同，喜馬拉雅還結合售後統一管理的模式，對散售的項目進行集中管理。

易小迪強調，喜馬拉雅項目的關鍵點在于統一的運營管理。喜馬拉雅除了共享居住的公寓項目以外，還配套了喜馬拉雅俱樂部，而俱樂部則是由陽光100完全自持，“如果我們不下功夫把運營服務做好，這個形象就起不來，因為我有很多配套在里面，要慢慢完善”。

整場采訪中，“地方文化”成為易小迪提及的高頻詞匯，在他看來，陽光100不做國際化、標準化的東西，但與地方文化有關的，則是陽光100重點打造的。

“每一條商業街都是地方文化的一個縮影，喜馬拉雅是一個城市的客廳。”他将普通的酒店與喜馬拉雅進行比較，提到“酒店是千篇一律的，大家都覺得很豪華，但它是冷冰冰的，沒有溫度的，沒有文化的”，但喜馬拉雅是“有溫度、有歷史、有文化沉澱的東西”。

易小迪認為，這種結合地方文化所打造出來的産品，一方面滿足了地方政府的需求，有稅收、有就業、還能展示一個城市的核心文化；另一方面，這種産品亦滿足了陽光100的投資回報與當地投資者的投資需求。

顯然，對易小迪而言，從萬通到陽光100，是他在房地産行業的第一次轉身，從住宅到商業，就是他第二次的跨越，如今，他似乎将重心都放在了喜馬拉雅上面。

“商業街基本上穩定了，我現在的心思就是把喜馬拉雅做成一個標準化的産品，達到一個完整的運營過程，我就放手了。”易小迪告訴我們，喜馬拉雅還在起步階段，但他堅信這種模式很快就能走通。

“合作時代”

“這種模式擺脫了重資産，不需要不斷去借錢。”租售並舉的模式更像是一個共享平台，把資産的升值與大家共享，這種模式不需要陽光100不斷去加杆杠。

實際上，2018年，圍繞陽光100的負債、轉型、銷售業績、股價等報道層出不窮，似乎當年在海南意氣風發的易小迪早已淡出了公衆的記憶。

我們詢問易小迪對過往聲音的态度，他楞了一下，似乎領會到了我們的意圖，緩緩地說：“去年那麼多事，大家都說很慌張，但是我覺得我並不是很慌張。”

“我的錢都在土地上，很容易變成資産，價格還可以翻好幾倍，這有什麼好慌張的。”談及負債，易小迪表示。

根據陽光100年報顯示，截至2018年年末，該公司土地儲備總建築面積為1502萬平方米，土地儲備面積按平均售價計算，貨值達到2000億元。

他認為，在房地産行業，大家都忘了土地儲備的價值，只看到銷售的價值，實際上，這兩者相當于“碗里的菜和鍋里的菜”，這是易小迪不慌張的最主要原因。甚至，他提到，有的公司當年不買地，第二年可能會出問題，相比之下，這種情況更危險。

回到商業模式上，租售並舉的商業模式既不是重資産，也不是輕資産，得益于這種不是特别“吃錢”的模式，陽光100並不打算擴大負債，甚至要降低負債。

“我現在是主動降負債，可能同行業中我是唯一的一個。”

今年以來，陽光100幾次出售資産，先是出售重慶項目予融創中國，随後又将廣東清遠項目售予佳兆業，而大多數的解讀是轉型艱難、負債壓頂。

财報顯示，截至2018年年末，陽光100的負債總額為518.44億元，其中，短期負債為104.20億元，總有息負債接近300億。

“我們的資産遠遠大于負債比例，出售一塊土地就能降很多負債，目前陽光100已經完成了幾宗資産出售，我的計劃是再完成100億。”

易小迪提到，陽光100已經拿到證的貨值有2000億，沒有拿到證的貨值還有1000億，除去2019年前幾個月償還的債務，目前陽光100的負債只剩200多億。

“這個是遠遠不成比例的。”與此同時，在資産出售後，陽光100剩余的土地還足夠開發五年以上。

除了主動降負債，易小迪還提出了“合作時代”的概念。在他看來，這個時代沒有必要一個人來做所有的東西，其他開發商做住宅可能做得更好，陽光100的精力主要在非住宅上。

在與佳兆業交易當中，陽光100先打造好阿爾勒小鎮，把未開發的住宅項目出售，但並未出售阿爾勒小鎮。易小迪表示，未來的項目也是一樣，“如果我把核心的東西打造好了，非核心的東西是可以出讓給同行來合作的。”

顯然，這並不是簡單的項目出售，而是一種資源的共享。當然，陽光100也並不是一直“賣賣賣”，易小迪提及，未來陽光100並不想走輕資産的路，不想變成一個管理公司，因此還要買地，而不是做純粹的收縮。

“順其自然吧，慢慢往前走。”易小迪說。

以下為觀點地産新媒體對陽光100中國控股有限公司主席易小迪先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：目前住宅市場有見頂的說法，您的态度是怎麼樣的？

易小迪：我這段時間對住宅關心得比較少，所以細節了解得沒他們透。但是從大的方面來講，第一，中國房地産行業有住宅和非住宅兩大分類，住宅的體量為13萬億，非住宅的體量僅有2萬億。

盡管13萬億的市場規模是全世界最大的，但這個市場的競争也是很激烈的，我們之所以沒有跟上住宅開發的步伐，是因為早期有些誤判。

13萬億這個住宅市場，可以預見，在未來一段時間内會飽和，而非住宅這個行業的序幕才剛剛拉開，所以把精力放在非住宅這2萬億的市場，這是未來的機會。

其實，更早地轉到這個方面來，可能失去了住宅的機會，就像早年我們失去了海南的機會一樣。我離開海南比較早，剩下的也是有很大風險。當然，我覺得不一定是壞事，因為住宅行業已經結束了高利潤時代，非住宅市場才是未來的機會。

第二，住宅行業本身，我們也在找機會，並沒有完全放棄。目前在北京周邊、長三角、珠三角有比較大的土地儲備，這也給我們帶來了一定的價值升值，規避了一些風險。但是不管怎麼樣，我們一直是圍繞着自己的主力産品來做住宅，持續把我們商業街的模式、非住宅的經驗做到郊區大盤里面去。

觀點地産新媒體：陽光100的主力産品線集中在非住宅産品上，比如街區商業、喜馬拉雅高端服務式公寓，但商業地産的難度更高，市場上的成功案例也相對較少，陽光100如何形成自己的核心競争力？

易小迪：在國内，公寓已經發展好多年了，陽光100之所以還在這個行業里面投入那麼大的精力，将來所有轉型的資金也會投入到兩個主力産品上面來，因為我們還是有很多獨特體會的。

第一個不一樣的地方是商業模式，我們也不隐瞞這個商業模式，是租售結合，這也是我們在商業街摸索了十幾年的經驗。

因為中國的資本環境是高利率、低租金，這是一時半會兒無法改變的，這個環境促使了中國很多租金收入的行業沒辦法發展。

其實商業都面臨這樣的困境，我相信未來都會走向低利率、高租金，所以，這個過渡時期一定要讓投資者共同把握機會。

租售結合的模式，是我們内在的邏輯原理，如果不賣，誰也活不過中國的低租金冬天，因為2%、3%的回報怎麼吸引别人來投資？要是借8%的錢那就倒閉了。

這是中國目前的做法，要把物業賣給客戶，在賣的過程中我們掙到了差價，這個差價就做兩部分：第一是做一個高端的喜馬拉雅俱樂部，否則沒有辦法做好這個俱樂部。第二是用來做前期投入，作為運營的貼補，變成一個好的運營平台。

我們這個商業模式是從商業街開始的，商業街的開發是個難題，持有租金無法覆蓋資金成本，賣掉又會很亂，不賣的話，就算再有錢，做一個也要等到租金起來了，能夠覆蓋成本了，再來做第二個，這就很慢。

我們商業街采用租售結合模式，先賣掉一半，錢就回來了，所以一口氣做了十幾個。商業街我們不做回租，只承諾人流，租金是客戶自己收。

觀點地産新媒體：散售出去，管理壓力會不會很大？

易小迪：沒有任何問題，我們的商業街做了這麼多，沒有一個失敗的，因為客戶很理性，一定會跟着你的規劃走，往高租金方向走。

中國的客戶既好管理也不好管理，好管理就是很理性，會往高租金的方向走，不好管理是散售之後一定要花精力投入。比如我們前期在運營管理上是要投入的，要把人流做起來，一般一個商業街，第一年運營投入要2000萬，第二年再投1000多萬，第三年就基本實現收支平衡了，我們提前要做好預算。

這個經驗一直延用到喜馬拉雅上，因為這兩個産品共同的經驗邏輯是一樣的，租售結合，然後通過銷售回到正現金流之後，反哺給客戶，形成一個很好的運營平台，這個模式就能在中國走通。

我現在對商業街就不是很費心了，最近交付的長沙商業街，馬上要開街了，還沒開街之前，所有的主力店都提前要把合同簽好。比如說星巴克，人家都要給他補貼引進，到我們這里他們還要排隊。

觀點地産新媒體：喜馬拉雅也是散售一部分？

易小迪：基本上散售，但是由我們統一管理。如果不接受委托，我們就收比較高的物業費，比如說一平米20塊錢物業費，才能維持一個好的運營環境。

如果不做統一運營，這個形象就起不來，因為有很多配套在里面，要慢慢完善。

另外，我們的公共配套是沒有賣的，其實我們也提倡一個共享居住、共享服務的模式，公共配套是有一個喜馬拉雅俱樂部，這是不賣的。

我們的想法是将來喜馬拉雅俱樂部和喜馬拉雅公寓分開，喜馬拉雅俱樂部相當于一個豪華會所，就是一個城市客廳，是一個城市的縮影。你出去旅遊，住在喜馬拉雅，同時可以了解到地方的民俗、文化、餐飲。

當然也可以住在喜馬拉雅公寓，我覺得這跟酒店有很大的差别，酒店是千篇一律的，大家都覺得很豪華，但它是冷冰冰的，沒有溫度的，沒有文化的，但喜馬拉雅是有溫度、有歷史、有文化沉澱的東西。

這一點還是回到我們做了十幾年商業街的經驗，每一條商業街都是地方文化的一個縮影，喜馬拉雅是一個城市的客廳。

觀點地産新媒體：很多外資也在内地做商業，競争大嗎？

易小迪：這些都是他們做不了的，這就是我們的優勢，國際化的、標準化的東西我們不做，讓給外資，但是跟地方文化有關的，我們一定會做得好。

喜馬拉雅其實滿足了三方需求，一方面，滿足了地方政府城市客廳的要求，這本身是一個運營的項目，有稅收，有就業，滿足了城市形象的要求；另一方面，滿足了投資回報，也滿足了當地投資者的投資需求。

這個行業還是有内在的專業門檻和高度的，目前，我們的商業街做了十幾個項目，也在擴張，只不過擴張是往三線城市走，因為需要的地段很大，大城市沒地。

現在，商業街基本上穩定了，現在的心思就是把喜馬拉雅做成一個標準化的産品，達到一個完整的運營過程，我就放手了。我們現在剛剛開業，相信這個模式很快就能走通。

喜馬拉雅運營的時間還比較短，但是銷售渠道是通的。商業街運營經驗有了，喜馬拉雅的邏輯比商業街更簡單，因為街區綜合體背後的商家受網絡沖擊比較厲害。第二是我們不太理解商家本身的盈利模式，不能把手插進去，有一個空白點是不知道的，就是不知道商家怎麼賺錢，怎麼經營的，我們只是招租。

喜馬拉雅不是，喜馬拉雅所有的環節是能控制的，出租環節能控制、經營環節也能控制。

觀點地産新媒體：未來陽光100的住宅業務和非住宅業務的比例要達到多少？

易小迪：現在非住宅的占比超過三分之一，将來肯定要超過一半，住宅是我們的配套産品。

其實我們的住宅也是因為阿爾勒小鎮的配套，現在我想得很清楚，阿爾勒小鎮打造成功以後，住宅可以賣給别人。現在其它地方做大盤也是一樣，如果把核心的東西打造好了，非核心的東西是可以出讓給同行進行合作的。

我在别的項目上同樣在做商業、配套、教育，住宅可以給别人，在這個時代沒有必要一個人來做所有的東西，其實别人做住宅可能比我做得好，因為他專門幹這件事情，我的精力還不在這里。

我覺得現在已經到了一個聯合合作的時候，所以我們不是簡單的項目出售，完全是一個資源共享，因為我們還需要錢去幹别的事情。

觀點地産新媒體：這樣看來，陽光100要做到多少年的規劃？起碼10年？

易小迪：我們努力把這個門檻做高一點，喜馬拉雅就是一定要争到城市第一的品牌地位，這個第一不僅僅是價格最高，配套也是最好的，形象也是最好的。

我們商業街不是最貴的，是一個大衆型的平台，所以要有唯一性，差異化，要跟别人不一樣。喜馬拉雅是城市展示平台，是唯一的，唯一性出來了，生命力同樣是很強的，要做到唯一性是很不容易的。

所以我覺得做好一個標杆是不容易的，這個標杆能做好還能復制是更不容易的。有些標杆是沒法復制的，做好了也復制不了，所以還有些要個性化的地方。

重慶喜馬拉雅可能跟天津喜馬拉雅有點不同，但是喜馬拉雅共性化的東西多，所以我覺得復制會很快。商業街是個性化的，你會看得出來，我們商業街連一個統一的名字都沒有，就說明它有個性的東西。

觀點地産新媒體：非住宅業務未來會不會從陽光100的主體里面分拆，另外做上市？

易小迪：我覺得沒有必要了，這種模式擺脫了重資産，不需要不斷去借錢，不是特别吃錢的。不像普通住宅，不斷要借錢，不斷要擴負債，甚至我現在不太想擴大負債，我要降低負債。

我現在是主動降負債，可能同行業中我是唯一的一個。

這個行業本身有些扭曲，去年那麼多事，大家都說很慌張，但是我覺得我並不是很慌張。我的錢都在土地上，很容易變成資産，價格還可以翻好幾倍，這有什麼好慌張的？我一沒挖礦，二沒投高科技，三沒炒股票，所以怎麼看公司的穩健和負債率？如果像有些公司那樣是高周轉的，當年不買地，第二年就可能會出現問題，那就更危險了。

當然資本市場有它的評判方式，我也不願意改變别人的想法。我覺得第一是在房地産行業里面，每一個項目投資，10個項目有9個是我把控的，我覺得它不會出問題的。絕大部分資産都溢價的，也不能說一個都沒有問題，可能在我們三四十個存續的項目里面有個别是不掙錢的，那麼總體還是安全的。

第二個概念是可以快速變現，因為商業、公寓都是我自己在變現，住宅别人拿着是可以變現的，我們是很穩健的。

觀點地産新媒體：剛剛說項目出售，今年以來，陽光100相繼出售了重慶、清遠項目的股權，是出于什麼原因呢？

易小迪：關于資産的出售、轉型，我們很謹慎地判斷這個問題。陽光100最大的特點是資産比較良性，你可以看到另外一個數字，在土地儲備上，我們在全國房企里面排到50名左右，當然銷售額肯定是在100多名以後，從資産這個角度，我們是超過了很多公司的。

土地本來就是個類金融産品，所以出售資産很容易獲得現金。我們的資産遠遠大于負債比例，出售一塊土地就能降很多負債，目前，陽光100已經完成了幾宗資産的出售，我的計劃是再完成100億。

我們過去的土地儲備已經拿到證的是2000億貨值，沒有拿到證的還有1000億貨值，我們的負債只有200多億，這個比例是遠遠不成比例的，所以我們還是比較踏實的，不是别人想象的那樣。

房地産行業大家都忘了土地儲備的價值，只看到銷售的價值，實際上這相當于是碗里的菜和鍋里的菜，這是我們不慌張的一個主要原因。

外界可能不太理解為什麼我們有大規模的土地儲備轉讓，我覺得與這兩年我們的主力産品越來越成熟有關繫。因為我們将來轉型並不想走一個輕資産的路，同樣我們要投資，要承擔風險，我們並不想把自己變成一個管理公司，所以我們還要去買地，商業街還要開發，但是我們這種開發的方式就發生變化了。

我們做這個模式大家不了解，如果大家願意借我便宜的錢我當然願意借，當我借不到的時候，我只好把它賣掉。

但是，出手之後，我們的土地還足夠開發5年以上，並不會影響運營，這是我們跟别的公司最大的差别。有很多公司每年都要補充土地，不補充的話，就維持不了這樣一個規模。我們出售之後，5年之内可以維持一個合理的增長，這是一個不一樣的資産狀況。

觀點地産新媒體：當時拿的土地很便宜？

易小迪：我們覺得有兩個方面，一個方面，我們之所以敢拿這個項目，是因為我們當時有商業開發能力，自己做單盤開發的能力還是有的，因此帶來了土地升值，當然，現在因為城市化的擴張，也給我們帶來一些好處。

我覺得越是有專業能力去布局，越是沒有風險的，而不是盲目地賭哪個城市漲哪個城市跌。很多人都在總結經驗，其實沒有什麼經驗總結，因為全國總有地方跌，總有地方漲，要看這個大勢。我們是因為小公司，就必須每個點都有自己的能力去做好運營。

觀點地産新媒體：陽光100畢竟是上市公司，近幾年發展速度在行業當中不算特别快，這對公司是否會造成一定的壓力？接下來在規模擴張上是否會提速？

易小迪：現在已經在加快復制了，順其自然吧，慢慢往前走。我們名聲大一點的話，找我們的多了，但是也快不了，因為我們要求位置好，要有一定規模。

不過喜馬拉雅會更快，原因就是喜馬拉雅盤活了城市很多爛尾樓。

觀點地産新媒體：曾經有人評論您的管理風格比較佛繫，而很多企業主張狼性文化，您怎麼看？

易小迪：我特别反對狼性文化，狼性怎麼跟人性比呢？人就是人，幹嘛要狼性？所以我一直不認同這個狼性文化。企業管理也不能說佛繫，還是要從人性出發，激發人善的一面做事情。

當然，另外一個概念就是創新，創新的信息來源于一線，來源于客戶，這是毫無疑問的。但是創新的方向不來源于基層員工，肯定來源于創始人或主要的人。

無論是喜馬拉雅還是商業街，我們很多員工不理解，也說不清楚，後來我想，如果他說得清楚，這個行業大家都會做了。因為不是一個門檻的創新，是一個繫統，這個繫統最終成熟之後，會變成一個簡單的語言，這個語言可能就叫喜馬拉雅。

領袖訪談 | 領袖的意義絕不在于復制性，而在于他的命運成為诠釋時代進程的符号。