年度演講 | 林中：旭輝如何做好千億企業的準備？

林中（旭輝集團董事長）：地産界未來會有很多的變化，業務的轉型、商業模式的變革，可能還有很多機制的變化，其中一個很重要的核心是組織的變革。

一般創業的時候都是單項目公司，就一個項目開始的，所以基本上管理就是項目制；然後到一個城市多項目的公司，可能在這個城市有好幾個項目，它的管理模式很簡單，一般都是直線職能制，因為直線職能制最有效率。

接下來開始跨城市發展，我們看到很多公司進入雙城發展階段，很多的模式都只是多點管理，但不會形成集團總部，就像兄弟一樣，只是一個多點管理的公司。

然後到多個城市發展，進入一個職能矩陣，逐步形成集團化管控的雛形，開始進入一個區域内布局更多的城市。這時候集團化的管控開始組建，集團化的部門開始出現，這時候的特點是強業務管控的集團化管理。

多區域發展的時候，集團所有的公司差異度比較大，有很成熟的公司，也有初創的公司，所以基本上采取的都是差異化業務管控，不成熟的公司管控力度就強一點，支持的力度就強一點，服務的力度就強一點。

最後是全國化階段，會變成一個弱業務管控，或者轉向戰略管控，到後面的全球化、多元化，基本上采取的是戰略管控或财務管控。

所以一個組織的變革，随着規模從小到大，業務復雜度從簡單到復雜，整個企業的組織都在不斷地調整和變化。就像小孩越長越大，腳會越長越大，去年穿39碼，今年就得穿41碼，這個鞋子不變的時候，這個腳就會很難受。

組織的演變核心都是在解決兩個事情，一是規模與效率，二是效率與風險。

組織會随着規模和業務復雜度而發生變化，因為規模帶來了管理的幅度、管理的層級，以及管理復雜度的變化，如果在項目很多的時候還采用直線職能制，那效率就會非常低下，所以在項目少的時候，直線職能制非常高效，項目多的時候，項目矩陣式才比較高效。

以項目為導向，所有的職能都是為項目在服務，所以集團化管理也是一樣。集團初創的時候，城市少，規模小，管理五六個總經理管得過來，管十來個也管得過來。未來3000億的企業，基本上都布局三五十個城市，管理跨度太大，不可能每個都投入時間，甚至交流、溝通的時間都沒有。

所以組織的演變，第一是解決規模和效率的問題，規模和效率是所有組織在發展過程中都要解決的；第二要解決的問題是效率與風險，因為組織大了，就需要講信托、責任、契約精神，存在着授權與被授權的管理。

規模在滿足效率的同時，如何去管控風險，使組織在授權的時候不發生重大的風險事件？所以組織一直在平衡的就是收權、放權、分權、集權、授權與風險，這是一種動态的平衡，組織一直在解決的第二個問題就是效率與風險。

因為旭輝未來5年将要邁過千億，接近兩三千億規模的時候，所以我們最近花很長的時間思考未來的組織。什麼樣的組織能滿足規模與效率的平衡？我們會采取大平台+小集團+項目集群的三級模式。

集團總部要變成大的平台，它是戰略平台，為集團的戰略制定實施以及戰略的分析做準備，确保走的方向是對的，确保做對的事情。

第二是資源的平台，集團一定是一個資源的平台，包括一些供應商資源、合作夥伴資源、人才資源以及一些品牌資源。

第三是集團要轉化為一個資本平台，包括港股和A股上市公司平台。

第四是在業務方面，集團是一個投資平台，因為對地産企業來說，投資還是一個非常重要的事，投資決定了企業成敗的70%。

第五，要打造知識平台和信息平台，因為集團化的信息體繫才能解決大型企業對經營管理的要求，特别是在經營中對管理會計的要求。因為沒有這些管理會計的指標、經營數據，我們很難及時掌握和了解一線的經營，進而在大的決策、大的經營方向、大的經營策略上做出調整。

知識平台也就是說，我們要打造智慧組織，開發企業未來要提升專業能力，核心就是要變成一個有智慧的組織。

關于小集團，就是區域業務管理總部，用區域總部支撐和服務項目。我們劃分小集團的規模是200億到300億，以這個規模組成一個小集團。未來我們希望打造20個小集團，小集團在區域内的市場占有率目標是5%-10%，這意味着小集團承擔了原來集團的大部分業務職能。

關于項目，我們内部定位項目是一個最基本的經營單位，因為它是一個利潤中心，我們内部把它稱為戰鬥連，項目總經理就是少将連長。雖然級别不是很高，但是要求很高，因為他是項目經營的第一負責人。

未來5年這種三級架構要完成幾點，第一是業務前移，第二是經營下沉，第三是一線當家。總部抓總、區域主營、職能主建，項目主戰。集團的管控模式會從目前差異化業務管控轉變到弱業務管控偏戰略管控，集團會抓一些直屬能力業務的需求，大部分偏向戰略管控，做到頭精、腰粗、腿快。