年度演講 | 朱中一：萬億時代如何把企業做強做大

朱中一（中國房地産業協會原副會長）：各位下午好！很高興應邀前來參加2017觀點年度論壇。

我到深圳的次數比較多，前幾年對深圳關心的是兩件事情，一件是城市改造和城市更新，因為前幾年深圳在醞釀成立城市更新協會，當時籌備組的人希望我擔任一個職務，我說我不便于擔任，但是我很關心這件事情。

第二件事情就是這兩年因為深圳的房價上漲過快，怎麼樣使房地産市場健康。三年以前我通過新華社給上面也有過一個建議，我在博鰲房地産論壇上也談過一個觀點。因為那時候全國在講京津冀協調發展，我就提出深圳老是供不應求，惠州的商品房庫存量那麼大，而且那時候房價環比下跌，東莞也要産業升級，能不能實現深圳、惠州、東莞的三市聯動和協調發展的問題。這些問題都牽扯到一個比較大的問題，所以這兩個問題是我一直比較關心的。

上午我們看了華潤的城中村改造項目，我覺得确實這個項目搞得很好，說明深圳城市更新改造潛力很大。

這次會議，主辦方要我講一下房地産的一些情況，我也考慮了一下，因為我現在是一個自由人士了，協會的領導職務已經辭掉了，所以致辭不合适，主旨演講也不合适，我就結合大會的主題來講一下怎麼樣把房地産企業做強做大的問題。

對于房地産企業的做強做大，我覺得先要分析做強做大的有利條件，有以下幾點：

第一，城鎮化還在快速推進當中。2015年末，我們國家常住人口的城鎮化率是56.1%，戶籍人口的城市化率是39.9%，說明我們國家城鎮化的路還很長，我認為這是一個最基本的因素。再加上二胎政策的放寬，以及養老服務業、旅遊文化等消費升級的需要，房地産包括住宅、老年住區等新業态的發展空間還是很大的。

第二，我們國家經過一二十年房地産的快速發展，有一大批骨幹企業已經得到了錘煉，他們有很豐富的經驗。去年商品房銷售額過百億的131家、過千億的12家、過3000億的3家。今年肯定有更多的企業在銷售額上一個台階，我覺得這也是一個重要的基礎性條件。

有一個問題跟房地産關聯度非常大，自從中央城市工作會議以後就提出發展裝配式建築問題，去年9月份國務院辦公廳印發了《關于大力發展裝配式建築的意見》，今年2月又印發了《關于促進建築業持續發展的意見》，在這些意見里頭明确地提出，未來幾年裝配式建築與新建建築的比例要達到30%的目標，要求長三角、珠三角、京津冀三大城市群和人口300萬以上的其它重點城市要重點推進，而這些區域都是我們的骨幹企業着力發展的地方。

這些企業下一步怎麼發展，其中有一個重要的問題，就是裝配式建築是要重點發展的。

《關于促進建築業持續發展的意見》里就建築業怎麼深化改革還專門提到，民間投資的房屋工程當中探索由建設單位自主決定發包方式；另外也講到，裝配式建築原則上應采用工程總承包的模式，這就涉及到建設和承發包性質的調整，這是一個很重大的改革。

現在北京已經明确提出，政府新立的保障性住房項目，政府新投資的建設項目，以及北京的存留區和通州地區5萬平方米以下的商品房開發項目，其它地區10萬平方米以下的商品房項目，全部要采用裝配式建築。

這就牽扯到建設單位的問題，牽扯到總承包單位的問題。這個問題對我們要做強做大的企業而言，面臨的是機遇也是挑戰。希望大家認真考慮這個問題，能夠抓住這個機遇的企業有一個比較大的發展，如果你這個問題遲緩了，可能就有點難了，我認為這是我們最好的有利條件。

怎麼樣把我們的企業做強做大？我認為要把企業做強做大，首先就要研究開發消費者需求的、市場适銷對路的、質量好的，而且能夠做好運營和服務的産品，盡量減少和嚴防出現新的庫存。

如今的行業平均淨利潤已經降到10%以下，如果項目有10%的房子銷不出去、租不出去，就意味着這已經消耗了整個項目的利潤，甚至危及到公司的資金層面，如果你的産品銷售得好，回籠資金自然很快，發展壯大也很快。

所以，企業要做好産品，如果企業有核心技術和自主知識産生的，本人建議要盡快申報知識産權，讓這個知識産權轉化為企業的競争優勢，我覺得這一點很重要，這是第一點。

第二，一定要提高企業的治理能力和管理能力，努力建設好一支專業化隊伍，在企業的組織結構上要區分決策層和管理層的職責。股份制企業要保持董事長自身對企業的股權控制能力，我認為這一點，我們一些骨幹企業是有教訓的。

鑒于房地産的産業鍊長，一些骨幹企業又點多面廣，從減少工作環節，提高工作效率出發，在産業鍊的合作商，建議推行橫向集成、合作共赢的模式。比如說我們協會有一個産業的采購平台，我們的大企業也有采購平台。

我最近在上海參加一個會議，萬科、朗詩發起成立了房地産産業鍊綠色聯盟，甚至對鋼材、水泥、鋁合金、木材、室内裝修人造闆等，都跟供應商簽了協議書，保證這些産品從源頭上就是好的，這樣就減少了采購環節，降低了采購成本，确保了工程質量，我認為這也是必須要考慮的。

公司的内部結構上面，我覺得要推行扁平式管理，而且這種管理人員将來要由更多的職業經理人來擔當。另外，要充分發揮這些管理人員的積極性，像萬科、碧桂園實施了合夥人制度。

我對碧桂園的合夥人制度也是很欣賞的，他們是從拿地開始地區公司的骨幹、項目公司的骨幹就作為投資人。過去項目經理只是打工的，現在可以作為一個股東，從拿地開始就是同舟共濟的，有利益共享、有風險共擔的一個有機體。碧桂園這幾年發展得快，當然還有其他因素，但是這一點是重要因素。

另外，目前地價不斷攀升、大企業不斷擴展的情況下，中等企業怎麼辦？我認為必須要考慮這個問題。做強做大並不只是大企業的事情，中等企業怎麼辦？

我前不久到揚州去過一次，揚州有三家本地知名企業，而且有各自的特色産品，三家的市場占有率占到當地一半左右。為了應對高地價和國内一些知名企業的競争，他們在幾個項目當中采取了合作拿地，合作開發的模式，信譽非常好，我覺得這些也可以借鑒。

還有小企業方面，确實面臨着下一步生存的問題，但是小企業可能要順應這麼一種形勢：如果你有地，就主動地合作開發，甚至你原來是董事長的，現在作為一個股東就行。我認為這樣就避免防止被兼並的痛苦，大家都可以考慮。

第三，要把企業做強做大，既要有創新的觀念，充分利用互聯網、大數據，把我們的産品開發好。同時又要把握好企業的發展節奏，平衡好發展速度、質量和負債的關繫。

第四，企業要做強做大，在目前的情況下，不管是企業的領導人還是骨幹隊伍，都要不斷地儲備人才。這一點我跟碧桂園座談的時候，他們也覺得這是他們的重要經驗。企業的領導人、企業的骨幹不斷地學習、不斷地創新，再加上實幹，我們的企業一定能夠做強做大。