有心者勝 | 觀點與黃立平面對面：中電光谷的産業園區發展觀

編者按：置身百年未有的時代浪潮之下，企業和人的選擇顯得尤為重要。

2023年以來，中國經濟迅速企穩和復蘇，投資、消費、出口三駕馬車在此間發揮着各自的作用，但深刻的改變已經滲透各行各業。

面對變化的世界，我們應以更高視野追求更高質量的發展；那些始終保持信心、居安思危和未雨綢缪的企業，他們的體繫、模式與策略，成為當下和未來制勝的關鍵。

歷經數十載傳承與創新，博鰲房地産論壇繫列活動一直緊跟全局形勢，不斷革新模式與架構。故此，觀點新媒體全新策劃和推出2023博鰲特别報道繫列——“有心者勝”，通過企業研讀與報道、深度采訪與交流等，傳遞信心與希望，講述企業和企業家的故事。

觀點網 與黃立平約定的采訪是在7月中旬，他結束上海、合肥項目考察返回武漢的第二天。采訪當天，他還出席了與武鋼集團簽署深化戰略合作協議，接待大連市政府的有關領導，另外，抽空安排了一個項目的規劃評審會。

這是作為中電光谷總裁忙碌的縮影之一，僅7月上半月的一周内還先後與河源市江東新區、宜春市袁州區簽訂戰略合作框架協議。去年底，中電光谷已在46個城市布局主題産業園區，按照計劃今年布局城市數量将增加至60個。

紛至沓來的政企團隊和井然有序的産業園區建設景象，與低景氣度的房地産行業形成了鮮明對比。中電光谷将業務發展重點放在為區縣行政單位提供産業園區全生命周期服務，影響卓然，這尤其令人印象深刻。

黃立平笃信把握戰略主動權的關鍵在于為實施國家戰略和社會進步做出貢獻。一個企業的價值首先取決于社會價值。反之，如果眼睛里只有錢，财富遲早會遠離你甚至抛棄你。

所以，中電光谷致力于把企業的發展同國家戰略所需結合起來，目前所探索的方向，是循着二十大報告提出的高質量發展任務，通過産業園區建設為構建現代化産業體繫服務，為區域經濟增長賦能。

産業組織本是地方政府的職責與使命，黃立平希望憑借企業的專業化能力和市場化手段幫助地方政府提高産業組織效率。

與中心城市相比，區縣經濟的資源禀賦差距明顯，不同區縣之間亦有差異。這意味着産業園建設若缺乏豐富的專業經驗，照搬某些做法，很容易犯錯誤並付出慘痛代價，黃立平說，企業必須憑借出色專業能力持續做正确的事並以正确的方式做事才能生存。當下房地産行業的整體風險加劇，很大程度是因為一些企業戰略上的盲目性和方法論的缺失。

所以，他一直提醒企業核心團隊成員，時刻保持對産業園區建設的敬畏之心，不懈追求方法創新，按“一園一策”原則用心做好每一個項目。自律才能獲得最大限度的自由。

企業的價值

從事産業園區建設多年，黃立平始終把自己放在探索城市産業發展新模式的前沿位置，結合企業發展與實踐應用，思考新時代區域産業組織方式變革。

我們聊起了過去一年國内産業經濟和中電光谷的變化，黃立平表示，2022年公司下了相當大功夫梳理和解讀國家戰略。他進而解釋，在復雜的市場環境中，企業主要思考的問題應該是如何使自己的工作滿足國家戰略所需並為社會進步作出貢獻。

“如果能夠做到這些，企業就有發展的機會和空間；反之，企業即便在微觀經濟意義上得以生存，對于社會發展而言沒有任何進步意義。”

這種類似稻盛和夫“利他思維”的經營哲學，在去年黃立平撰寫的文章中也有體現。當時他辯證讨論了“經濟人”和“道德人”之間的關繫，認為高于私利的社會道德與正義正是實現高質量發展的基本價值理念，盈利不能作為企業發展的唯一目的，找不到賺錢之上社會意義的企業必然不能長久。

而“高質量發展”恰恰是二十大報告的高頻詞。報告提出，未來五年是全面建設社會主義現代化國家開局起步的關鍵時期，主要目標任務第一項便是經濟高質量發展取得新突破，科技自立自強能力顯著提升。

在二十大報告等文件所描繪的一繫列未來發展路徑中，黃立平認為，以國内大循環為主的發展格局，國家迫切要解決的重點問題之一就是區域經濟發展的不均衡性。目前國際大循環面臨復雜的地緣政治環境，不确定性加劇；國内突出存在的區域發展不均衡、不協調問題嚴重制約着國内循環的暢通。在此情況下，如何幫助發展相對滞後地區提高資源配置效率至關重要。

早在2010年，國務院就已出台相關指導意見，提出依托中西部地區産業基礎和勞動力、資源等優勢，推動重點産業承接發展，構建現代産業體繫。2020年5月，黨中央、國務院明确提出加快推進西部地區綠色發展，大力發展循環經濟，推進資源循環利用基地建設和園區循環化改造。近年，習近平總書記對促進東北全面振興作出了一繫列指示批示。

密集的政策指引，一定程度上反映處于較低經濟梯度的中西部和東北地區産業活力亟待激發。招商銀行研究院今年發布的一份報告顯示，盡管中西部地區近年來加速承接東部産業轉移，不少省份園區實力與東部省份差距縮小，但國家級經開區和國家級高新區總體仍呈現“東多西少、東強西弱”梯次分布。

“我們如果能夠充分發揮專業所長幫助這些地方，使其從實際出發，有效發展戰略性新興産業，提升産業集群水平，有很多工作可做。”黃立平轉而表示，企業若是一味跟随東部沿海地區工業化、城市化的節奏做一些“錦上添花”的生意，說明對于新時代的本質特點和行業的發展趨勢認識還不夠清晰，戰略方向必然出現偏差。

中電光谷制定的面向全面産業升級和區域經濟協調發揮戰略性專業作用的目標，比較典型案例之一是對“武鄂黃黃”都市圈的園區布局。過去多年，按照“一城一法”理念，中電光谷在武漢、鄂州、黃岡、黃石四個城市圍繞武漢的科技資源優勢前瞻性布局多個科創園區，與今年湖北省委省政府提出的“武鄂黃黃”戰略完全契合。

“光谷模式”也由此走出湖北，從青島、合肥、沈陽等地逐漸發展壯大，截止至2022年底已在全國46個市區縣布局88個主題産業園區。所涉及地區除了産業發展條件較好的一二線城市如上海、天津、重慶、成都、長沙、西安、南通等，還包括諸如洛陽、保定、綿陽、宜昌、襄陽、哈爾濱、郴州、淮安、錦州、貴陽等經濟能級相對較低的城市。

按照戰略規劃，2023年将是中電光谷持續提速之年，黃立平預計年内公司将拓展至60個市區縣，並在未來兩年每年新進入20個市區縣。

這樣的發展速度暗合了黃立平的産業園區發展理想。他過往不止一次提及，全國有2800多個縣級行政單位，中電光谷至少應該服務10%。沒有10%的覆蓋面，我們就談不上對全國的産業升級和區域經濟協調能夠發揮戰略性作用。

“在新時代，我們要對産業組織方式的變革做出歷史性貢獻。”

觀點新媒體不完全統計，截至7月中旬，中電光谷今年已先後與咸甯赤壁市、貴州雙龍航空港經濟區、上海寶山高新區、汕尾陸豐市、錦州市淩河區、河源市江東新區、宜春市袁州區等地區簽署框架協議，另外還與天津城投、武漢車都集團、武漢廣電、華油集團、武鋼集團等企業簽訂戰略合作協議。

體繫化能力

随着采訪深入，我們的話題從國家發展戰略往微觀層面轉移，在推進産業組織方式變革和區域經濟高質量發展的路上如何探索，這是擺在每一家産業園區運營商面前的經營命題。

黃立平當過教師，搞過科研，1996年就被評定為教授，1997年獲國務院政府特殊津貼，至今仍擔任武漢理工大學特聘教授；他還有省委機關工作經驗；作為創業者，30多年來創辦各種跨界事業，包括文化出版、生物科技、風險投資、園區建設等等。他既有民營企業的創業經歷，也有國資央企的經營管理經驗。多重身份一方面使他在産業園區實踐中積累豐富的底層資源，另一方面則形成善于從理論思考、歸納及總結的習慣，既着眼于用理論指導實踐，把握正确的戰略方向，又使實踐合法合規，有效管控風險並不斷創新具有實戰意義的質性理論。

因此不難理解，去年中電光谷能提出“反虹吸策略”“非對稱思維”“五鍊統籌”“新增長極”“以重促輕”“動态規劃”“體繫化優勢”等理念，由黃立平撰寫的内部研究文獻《拿自己當方法》（2022年I、II）、《關鍵作用》（2023年I）也相繼印刊，成為指導中電光谷各級經營負責人工作實踐的實用手冊。

他在采訪中分享了更多幫助地方政府正确作為及構建園區體繫化服務優勢的企業思考，其中對于新興科技企業而言，痛點之一在于難以找到真正符合自身功能與精神氣質且能可持續支撐其發展需求的物業。黃立平指出，現在“悖論現象”十分突出，一方面樓宇過剩加劇；另一方面真正符合中小科技企業需求的樓宇卻結構性短缺。

這衍生出另一個痛點，由于需求得不到滿足，造成更多企業只好争取獲得土地自行建造樓宇，很容易不恰當地将主要流動資金沉澱在不動産上，特别是大而失當的不動産建設很容易造成現金流風險。

但他們感知到的痛點更多來自地方政府，皆因後者缺乏園區建設經驗或出于從地方角度看世界的局限性，往往造成--選址、定位、規模、設計等各環節達不到專業化能力要求，造成建設質量和資源配置效果不佳的結果。

“地方政府尤其是三四線城市政府，非常需要具有園區建設體繫化能力的專業服務。”黃立平表示，從這個意義上講，中電光谷應該義不容辭承擔起這一責任，助力國家戰略在更多地方紮根。

他強調這是企業的社會責任感使然，並認為這樣做能讓企業自身的專業能力得到進一步提高：“一個企業所面臨的問題越復雜艱難，所激發出來的适應力和創造力也就越強。而不斷豐富的專業經驗，也就會讓整個團隊對未來的發展增添信心。”

在助力區域經濟高質量發展層面，黃立平對于潛在風險極度敏感，一方面體現在他對産業園區通行的簡單復制模式的深刻懷疑和決然抗拒。他指出，房地産行業當下的危機根源出在戰略的盲目性、方法的簡單化和復制文化慣性，規劃“千城一面”和建築“千篇一律”的背後是文化心态的浮躁和經營哲學的貧困。“

另一方面則體現在對資産金融化模式的警惕。以公募REITs為例，不動産确為一種有效金融工具，目前規模尚小，應大力發展。但過度追求收益目標和市場投機，這樣的發展觀與産業園區所承載的産業發展目標存在顯著差異，可能會增加社會成本。因此他認為企業應着眼長遠。公募REITs仍需要觀察政策導向的穩定性和後續的改善空間。

基于這樣的思考，中電光谷在産業園區實踐中更加堅定”一城一法“及”一園一策“，實事求是從當地實際出發，找到産業培育和承載的方法並落實到産業空間規劃建設之上。這對于團隊人才培養、組織發展能力的要求非常高。但中電光谷至今尚未出現一個存在致命問題的項目，黃立平對此頗感欣慰。

我們問黃立平，中電光谷的核心競争力是什麼？他笑而颔首，指出企業在不同發展階段所追求和表現出的核心能力是不一樣的。繼而分享了過去20年中電光谷核心競争力演變過程。

他表示，20年前産業園區建設行業整體尚不具備專業的房地産開發能力，中電光谷能領先一步按房地産開發的邏輯理解市場、理解需求，提供有效的空間産品和專業的物業服務，這就是核心競争力；10年前行業中開始出現大量具備開發能力的市場主體，中電光谷則着力于構建産業組織和産業服務能力並以此作為核心競争力。

“我們當時就明确将産業組織和産業服務能力建設作為戰略目標。這個過程中需要付出一些代價，承受在容易掙錢的時候不去掙錢的内外質疑的壓力。”但我們一旦率先建立起産業組織和産業服務能力，就建立起别人難以企及的優勢。他随即變得輕松。目前，公司的核心競争力目標已經升級為園區建設體繫化能力，“就是可以根據不同的需求選擇不同的商業模式有效對應”。

言下所指即中電光谷于2020年開始實行被稱作“P+EPC+O”綜合運營服務模式，具體以策劃(P-Planning)為切入點，設計采購建造(EPC-Engineering Procurement Construction)一體化交付為落腳點，以專業化運營(O-Operations)支撐投資主體共同完成園區載體的産業組織和服務。

上述模式本質上是中電光谷打造的全流程全生命周期輕資産多樣化組合業務，服務對象包括地方政府、城投公司以及各類擁有土地資源卻不具備專業能力的建設主體。

黃立平認為，公司最突出的優勢在于可以發揮體繫化專業能力，将地方政府的産業發展願景和當地資源、環境、産業政策等多種要素有效組織，最終幫助地方政府提高産業組織效率。

“讓更多樓宇與戰略性新興産業結合起來並高效使用，創造科技創新和産業發展價值，我覺得這是一個足夠大的市場。”考慮到不同區域的資源禀賦不盡相同，他說提供産業服務本就沒有標準答案，正因為每一個案例都有獨特性，破題解題才有意義，他和團隊把這個過程當做一種樂趣所在。

只有用獨到的方法解決復雜的問題，企業才具有獨特的價值。有價值自然能獲得市場的認同和饋贈。

數據顯示，過去五年間，中電光谷年營業收入從30億元增長至55.23億元，年復合增長率逾16%，在不确定市場環境中實現了确定性增長；去年經營活動現金淨流入1.95億元，持續四年保持正向流入。

以下是觀點新媒體對中電光谷總裁黃立平先生的采訪實錄：

觀點新媒體：最近和其他産業園從業者交流，大家覺得今年形勢依然不太樂觀，對此您怎麼看待？

黃立平：的确經濟恢復得比較慢。不少企業都感到艱難。我多年來一貫的看法是，宏觀經濟形勢跟每一個具體企業經營狀況實際關聯度並不高，或者說是非線性的。企業的經營狀況主要跟企業發展戰略的前瞻性有關，你的戰略正确就能掌握主動權，可以不受逆境影響，甚至可以逆勢而上。如果你的戰略思想落伍了，缺乏預見性，企業經營一旦遭遇變故當然會陷入被動。凡是随波逐流的，遲早會遇到致命的被動。

讨論環境好不好意義不大，關鍵要看企業的戰略框架是否順應趨勢，在任何情況下都能保持競争優勢。但凡能夠适應市場環境變化的，說明若幹年前所制訂的戰略是有前瞻性的，能力是跟得上時代需要的。

不确定的市場環境實際上是衡量企業戰略管理水平和經營能力的一塊試金石。

因此，我不太願意過度解讀企業的某種受制于環境的階段性表現。企業還是應該排除一切外在幹擾，按照自己設定的方向、目標、路徑和節奏發展。

觀點新媒體：哲庫事件加劇了張江高科的空置焦慮，中電光谷旗下産業園的租戶是否存在類似情況？

黃立平：從不動産經營的角度，遇到這樣的現象是很正常的，我覺得需要檢讨的還是企業不動産經營對環境變化的預見性和适應性。

失去一個重要客戶，你有沒有預判？大量客戶出現退租導致出租率下降，你有沒有預案？這些問題總體上體現的是企業執行能力問題。

我們在很多年前就會思考，我們現實的主力客戶是誰，未來的潛在客戶是誰，哪些領域增長最快，哪些企業容易被淘汰？如果有思想準備，就不至于遇到變故就措手不及。現在我們正在搞AI行業大模型的應用。相信未來的預見力會更強。

總之，這是企業自身戰略執行能力問題。不能等到不能接受的情況發生了再來分析問題。

觀點新媒體：過去一年您感知到的産業園區有些什麼變化，中電光谷有哪些改變？

黃立平：首先，園區策劃、規劃和運營的專業化能力得到客戶更大程度的尊重；從全國看，盲目投資的項目有所減少；其二，地方政府對于産業園區建設模式變革的認知有進一步提升；其三，産業地産開發主體的分化加劇，好的更好，也有不少企業難以為繼。

我們深刻意識到無差别的開發散售套利模式的局限性，着眼于“和而不同”理念，着力于推行“敏捷定制”方式，突出個性化服務，提升樓宇供應的針對性和有效性。另外我們更加看重自己的探索對于行業進步的意義。

黨的二十大召開以後，我們在學習貫徹二十大精神的過程中進一步加深對國家戰略的理解。

第一，我們要明确在以國内大循環為主的雙循環格局中，特别是在建設現代化産業體繫的新征程中，中電光谷應該發揮什麼作用。我覺得産業園區發展的主要現實意義是解決國内産業經濟發展的不均衡問題。促進協調發展，提高産業資源跨區域配置效率。

其次，我們進一步深刻理解着力發展實體經濟，避免經濟脫實向虛的現實意義。園區發展不能完全建立在金融不動産架構基礎上。既要善于使用金融資源，又要理性控制對金融的過度依賴？強調園區建設服務實體經濟和構建體繫化能力的社會意義。有社會意義就有可持續性。

觀點新媒體：公募REITs政策對産業園的支持力度很大，中電光谷在這方面有什麼計劃？

黃立平：我們一直在關注。

對于産業園區發展的商業模式創新而言，公募REITs是雙刃劍。首先應該正視園區不動産确有金融屬性，公募REITs對于園區投資物業可持續發展意義重大，目前規模尚小，應大力發展。其次，也要看到過度依賴不動産收益水平和資本市場投機利益。在實體經濟發展遇到極大困難的時候，不動産金融套利不能與産業園區所承載的産業發展目標相悖。零和遊戲難以把握。不動産收益高了，租戶的使用成本就高，競争力反而可能減弱。關鍵在于産業服務的整體成效能否為客戶創造價值。

在這樣一個平衡關繫中，從長遠看究竟應該怎麼取舍，的确應該着眼于長遠。

對于中電光谷來講，我們過去以銷售物業為主，要轉到以持有物業經營為主是商業模式的轉型。目前公司任何一個項目的自持物業規模都不大，但未來幾年會較快增長，因為新興産業用地政策大多設置了40%、50%自持要求，在此情況下公募REITs是必然要考慮的工具。

我們準備在适當時候以适當的方式發行公募REITs，正在積極準備中。政策的穩定性還有待觀察，我們不會把公募REITs作為可持續發展的唯一或關鍵性政策依賴，只能放到自己的戰略框架中考量，作為一種工具應用。

我們當然希望能夠率先發行跨區域的公募REITs，将多個城市的資産都放進來。如果能跨物業類型，抗風險能力會更強。

觀點新媒體：中電光谷獲得了來自多個地方政府和企業的合作，在此過程中所感知到的痛點是怎樣的？

黃立平：從客戶的角度講，首先是目標企業，至少有兩個痛點。第一個痛點是不容易租到能夠滿足人員快速增加又能集中一起辦公的不動産；不容易買到符合自身功能與精神氣質且能可持續支撐其發展需求的物業。現在的“悖論現象”十分突出，一方面樓宇過剩加劇；另一方面真正符合中小企業需求的樓宇卻有結構性短缺。尤其是新興産業，突出特點是在快速成長中，現在使用的物業不可能滿足未來5年、10年的發展需要。如何保障空間供應的穩定性。

及時、有效地滿足上述需要，對産業園區建設主體來講将是基本功，只有提升專業能力，把握客戶需求規律才能做到。對于投資性物業，在保證一定出租率的前提下保持空間調節的彈性。對于銷售性物業而言，關鍵就是滿足功能需求的多樣性和文化品質個性化。

還有一類客戶是地方政府，其專業經驗缺乏，又往往受長官意志、政績思維影響。想當然決策、脫離需求的設計以及非專業化運營等都是城市發展的痛。具體講，無論是選址、定位，還是建設規模和設計管理等各環節達不到專業化能力要求，都會造成資源配置成效的降低。

對大多數地方政府，尤其是三四線市區縣政府而言，具有體繫化能力的專業服務機構就極為重要。從這個意義上講，我們應該義不容辭承擔專業化服務責任。解決好地方政府的痛點，也就是服務國家戰略。

如果剛才所講的痛點是指時代性變革所需，我覺得只有受到時代精神的啟迪，企業才能夠制定出正确的戰略。

觀點新媒體：中電光谷計劃在十四五末進入100個市區縣，目前這個計劃推進到什麼階段了？

黃立平：我們今年估計可能達到60個市區縣，未來兩年每年要新進入20個。這對于組織發展和人才培養要求非常高。是一個巨大的挑戰。

産業園區業務，人才培養是比較難的，特别是獨當一面的經營管理人才，特别有才華的青年才俊能主持一方至少也要經過三至五年的磨練，特别是不同地方、不同專業的實踐經驗。我們現在把組織發展能力作為戰略執行力的核心。只有成批涌現出能夠勝任項目牽頭工作的人才，戰略目標才不會落空。

這跟過去以住宅為主的房地産開發人才培養方式完全不同。我們一向反對復制思維並從制度上作出規範。簡單的方式組織起來比較容易，但是戰略風險特别大，我們今天所看到的房地産危機，很大程度上就是一些企業戰略上盲目和方法上簡單復制所造成的。

從産業經濟學角度分析，復制是基于工業品生産機械化的典型方式，風險就是人為放大了盲目性。快速城市化過程中就伴随機械化復制的影子，因此造成規劃“千城一面”和建築“千篇一律”，這與快速城市化過程中文化心态的浮躁和缺乏經營哲學支撐的盲目發展模式分不開。

我們強調“一城一法”和“一園一策”，從當地實際出發，這對團隊和組織發展能力的要求非常高，即便在某個城市的項目做得很好，換一個地方未必就行得通。到目前為止，我們還沒有出現一個明顯的問題項目，更沒有爛尾項目，與我們一貫堅持的方法論是直接相關的。

我們經常提醒負責戰略管理、規劃管理和産業策劃的專業人員，時刻保持對産業園區建設的敬畏之心，不斷深入調查研究，不懈追求方法創新，始終保持探究新事物的理論興趣，開創性地做好每一件事情。

觀點新媒體：既然人才培養難度大，公司是否擔心人才流失問題？

黃立平：我不擔心人才流失。說到底，如果我們培養的人才能夠到其它地方發揮作用，也是我們對社會的貢獻。

當然，我相信我們的奮鬥對于有志于探索産業經濟發展規律的人才是有吸引力的。我們的事業和團隊文化更有利于年輕人的成長。年輕人可以在這里看到各種不同的東西，聽到更多有價值的意見，參與更多的項目實踐，最終增長的是個人的見識和産業組織經驗。

當然，我們並不希望正承擔重要責任的人才，被各種外在的力量吸引過去。做産業園得靠情懷，高薪絕不是唯一的動力。激勵機制是企業戰略的重要組成部分，保持薪酬的競争力是必須的。

觀點新媒體：中電光谷的核心競争力是人才還是模式？您認為公司現在具備戰略主動性嗎？

黃立平：說到核心競争力，我認為每一個企業在不同階段側重點不同。20年前，我們比較早地将房地産開發經營管理方法引入産業園區建設中，團隊能夠按照房地産的邏輯去理解市場、理解需求，提供有效的空間産品，這就是核心競争力。

再往後，基本的開發管理，已為多數園區建設主體所掌握，這個時候整合産業資源，構建産業組織和産業服務能力就是核心競争力。大概在10年前，我們率先做到了。

目前，我們的核心競争優勢在于體繫化能力，是人才與模式的統一。

發揮體繫化專業能力，我們能夠将地方政府的産業發展願景和土地、資本、人力等要素進行有效整合，幫助地方政府提高産業創新資源組織效率，讓更多樓宇的資源得以充分利用，創造更多就業與稅收這是一個足夠大的市場。

對中電光谷而言，适應現在復雜的經濟環境實現持續增長，只有靠體繫化能力才能立于不敗之地。

觀點新媒體：在不确定的環境下除了挖掘到發展機會，是否還感知到了什麼危險？

黃立平：我每一天都在關注風險，時刻都注意防範危險，並讓這種意識和習慣成為企業文化的基因。讓每一個管理者認識到了風險，明确什麼是“底線”及什麼是“紅線”，意味着可能的風險已化解了一半。

産業園區業務的本質是産業組織和産業服務，只要把握住這一點，就知道什麼是機遇，什麼是風險。

創造價值的核心在哪里？如果能夠從宏觀層面看問題，以國家戰略和社會進步為出發點，同時把握有效的市場化手段，使效率更高、效益更好，這就是高質量發展。

每個地方對質量的理解和標準都不一樣。你接觸的信息越多，實踐的經驗越豐富，對具體問題的判斷就更準确，就越容易和地方政府達成共識。沒有“放之四海而皆準”的模式，我們現在的實踐邏輯是以體繫化能力應對多樣化需求。

時刻保持對新事物的好奇心，是我對團隊的期望。各種過去沒有經歷過的事情總能激發大家的創造力。這樣的精神狀态就能保證我們的事業始終保持青春的動力與活力。

有心者勝 | 面對變化的世界，以更高視野追求更高質量的發展。