胡葆森：各位下午好，首先感謝21世紀經濟報道，給我提供一個和大家交流的機會，同時我也非常高興，因為昨天我是第一個提議將今天晚上的活動改一下，改為看球，因為中國隊這次是離冠軍最近的一次，最好的名次是拿過一次亞軍，這次大家是抱着非常期待的心情讓中國隊在自己家門口舉起這個獎盃。但是我先奉勸大家一句，不要高興太早因為任何的事情都有規律的，前段時候有一箇中國財富記者採訪我，問中國足球什麼時候能騰飛，我說是以我搞足球投資足球十年的體會來說，中國足球真正的騰飛之日，就在中國政府真正重視足球開始10-15年之後。他聽完之後，愣了一下說那到底是哪一天，我說那你去問政府吧。好，言歸正傳。
我今天上午聽完幾位大佬的演講也是受益匪淺，實際上大家看到，無論是劉曉光、王石也好，還有任志強，他們是比較早的和資本市場進行對接的，利用各種方法賺到了很多錢。但是，今天可能在座的還是以中小型的企業為主，那麼中小型的企業怎麼樣面對這次宏觀調控、怎麼樣渡過這個難關，實際上這是一種眼前的問題，但怎麼樣去制定一個長期的生存和發展之路，可能是今天到會的大部分人的一些想法。那麼我就以小的地產商的體會，我自己覺得在中國來講，先不按王石的那個五億的國際標準來說。現在按10億以下的銷售額的地產商都通稱為小地產商的話，那麼在座的大部分都是了，以這樣的角度來看地產商應該怎麼樣來應對目前所遇到的問題以及我們下一步可能今後很長實際需要思考的問題。現在很時髦的一個詞是戰略，可能因為最近我參加的活動也比較多了，所以現在聽到關於戰略的議論也比較多。中國因為歷史比較悠久，在古代以戰略取勝的經典案例也比較多。但是搞市場經濟的歷史太短，所以用商業的眼光，在商業的領域內以戰略取勝的案例還不是太多。因為今天講的時間有限，我先引出邁克波特關於戰略的五個層次，他前幾天在中央電視臺二套做了一個交流，他又重申了關於戰略核心競爭力的比較有名的戰略層次，一個是不同價值取向，一個是不同的價值鏈設計，一個是清晰的取捨，一個是陪襯和促進，另外最後就是實施戰略的持久性。
不同的價值取向，一個企業的核心價值觀、追求、責任感、使命感。那麼不同的價值鏈設計，大家看看在房地產行業裏面不同的價值鏈的設計又產生了不同的企業特徵，比如我們現在看到萬科，這種以住宅為主的這種產業的結構，像老潘、張寶全他們現在搞的這種以時尚地產這種價值鏈的設計，或萬達的這種商業地產等等。還有清晰的取捨，就是做什麼與不做什麼，也就是今天王總在很多場合一直在強調的專業化，我當時在看這對話節目時候，也特別注意到了波特一提到多元化的時候他就說那是一個陷阱。所以波特關於競爭力的這點理論讓我們對照一下我們進行戰略設計的時候，我們思考的一些角度。我今天下午說的就是關於建業省域化的戰略，實際上因為一些媒體給予充分的關注，行業中也引起議論和探討，那麼建業這種省域化戰略其實也是非常簡單的。它就是在河南省這個區域內，以中原城市化發展為制定戰略的依據，結合企業的資源優勢產生的這種根植中原，逐步分級向下延伸，做專業的優秀的區域品牌、開發商的一種戰略，這個戰略實際上曝光，開始說出來是前年並引起業界的關注，但實際上是從98年提出來，從99年開始做這種戰略準備的。主要是分三步走：先是利用前10年，我們公司現在是12年時間了，在鄭州做成這種領先的地位之後，在前年開始往河南的其他17箇中等地區延伸、開始擴張；然後分三步計劃在2015年的時候在全省大概70到80個城市建造我們的品牌小區。
大家知道河南有1億人口，由於他鄭州建市的時間比較短，他是54年才從開封將省會移到鄭州。因為城市的歷史短所以鄭州的城市人口現在只有220萬人，在這種情況下，就在鄭州的周圍形成了一個城市羣，就是50-80萬的這種城市在河南大約有十個之多，那麼30-50萬的城市還有六、七個。這種地級城市在河南是18個在全國是最多，那麼這樣一種城市結構就為我們的戰略提供了依據。
我們剛才說的18個地市是我們的第二步，就從鄭州走向18個城市這是第二步，然後，再從這18個城市走向、最終的走向109個縣級城市，就建立這麼一個三級市場框架，以鄭州為一級市場，然後以18箇中等城市為二級市場，然後以109個縣級為三級市場框架的一種市場結構，這就是我們的一個戰略。那我們制定這個戰略的依據是什麼呢？我覺得基於三點：第一個是城市化的進程，大家知道河南城市化率目前按公佈的數字大概在25%-30%之間，但實際上按照國家統計局公佈的要低於這個數。中國要在2020年的時候，十六大提出的實現城市化率要突破55%，河南省委省政府提出的小康社會規劃是要在2020年實現50%，略低於全國的平均水平。那麼現在從25%到50%還有一半的空間，他是什麼概念呢？就是有一億人每提高一個百分點，就意味着有一百萬人要進城，要脫掉農民的服裝變為城市的居民；那麼25%就意味着有2500萬人在未來的17年內要轉為城市居民。現在的這種城市，每一箇中等城市，至少都有200萬以上的城市。像南陽、周口、駐馬店、商丘這種大的城市，每一個地市都有接近1000萬的人口。南陽的將近有1200萬人。這樣一個城市化的進程，最近河南又提出一個以鄭州為中心的九個城市羣的構想，那麼用10到15年的時間，把現在的9個城市，離鄭州半徑在100公里以內有九個城市建造中原城市羣，第三個就是縣域經濟，河南有109個縣，這些都是我們制定省域戰略的一種依據。
第二個是政策導向，現在我所處的河南省對城市化進程有一系列的優惠的政策，比如說在鄭州建立一個新區，正好是原來五十年建的鄭州的一倍，原來是50年建成了建成150平方公里的市區，要在未來的十五到二十年內，再造一個新的鄭州大約面積也是150平方公里，那麼人口要擴大到350萬人，現在像政策，凡是參與這種開發的政策呢有很傾斜性的政策，在稅收上或者什麼。在市場上來講，大家知道從西方市場的發展規律來看，人均GDP800美元的時候這個住宅產業是處於起步區，那麼一般在13000-15000美元的時候，住宅產業處在一個飽和階段。就河南現在這個城市市場化程度來看，現在大部分的地級城市基本上是處於800美元的起步區階段，而且國家的福利分房政策在河南的中等城市，也都大約在去年、前年才開始停止了，正好這種政策為中等城市的房地產住宅產業發展提供了非常好的機會，同時根據我們現在的統計數據來看，現在到鄭州買房子的人有一半左右是從其他城市去的，就是從鄭州以外的河南的中等城市或者有些縣城到鄭州去買房子，這就說明地級城市還是缺好房子。所以從市場化進程來看，還有從政策層面來看，還有從市場需求的層面看，我們制定戰略還是有充分的依據的，所以這個部分得出了一個結論，就是城市化必將為房地產發展提供廣闊的空間，房地產開發商只有將企業的使命與其所賴以生存的城市和區域的命脈很好的結合，才有可能保持持續的發展。
那麼結論二就企業外部生存環境是企業的戰略選擇的前提和基礎，就是你選擇，你制定這個戰略的時候，你一定要根據你的環境作為一種前提和基礎。然後準確、靈活的把握企業的外部環境為企業制定差異化的戰略提供可能。那麼我們現在制定的戰略應該怎麼樣評價他？我們認為這個戰略的制定是否是合理，應該有他自己的特點。我們現在從我建業的省域發展戰略你可以看出他幾個特點：第一就是我首先做足球做了10年，河南這1億人就這麼一個寶貝球隊，所以在河南建業的品牌在這區域的知名度非常高，名譽度也非常高，公司的品牌也非常高。第二個就是地域管理的跨度非常小，河南的高速公路非常發達，從鄭州到最遠的城市車程一般是2個小時，管理的跨度小，成本也低，然後效率高，抗風險的能力強，就是一個城市樓盤出現問題我可以迅速的組織人員去解決，第三個就是資源的配置率比較高，比如，我有一個城市樓盤要開盤的時候，我可以迅速的把其他樓盤的銷售員和工作人員在一個時間內聚集到這樣一個樓盤上，可以在一個階段形成比較密集的資源的優勢。第四是讓競爭處於初級階段，像地市現在都沒有好房子，現在的競爭還不夠激烈，還基本處於初級階段。所以擴張的成本比較低，我們去年、前年的在地市拿的土地，最便宜有12萬塊錢一畝的，到現在一般平均還在30、40萬可以拿到一畝土地，包括人才的成本等等，所以擴張的成功概率就比較高。第五就是區域文化差異小。產品的複製性比較強，就是我們現在做一個系列的產品，在很多城市可以同時複製。不像萬科現在做了19個城市，但是他最遠到了瀋陽。最北到了瀋陽最南在深圳。這種地域的跨度就帶來了產品文化的差異必然要非常大，所以在深圳做的產品的很多性能和在東北做的是不一樣，另外文化差異還是比較大，成本相對也比較高。最後一點我們認為城市的人文環境也比較好，因為你在一個省裏和人打交道的頻率比較高，城市的人文關係也比容易維護和建立。所以從這六點來看，我們現在這種戰略的優勢還是比較明顯的。
那麼你執行這樣的戰略你的保障體系是什麼，我們現在總結了大概有這麼幾條：首先就是我們認為一個企業不管你跨地域跨了多長多遠，是100公里也好、1000公里也好，它都是一種企業的資源的輸出的行為，就是資源豐富到一定程度它向外輸出的時候，就形成了一種擴張的一種態勢。那麼這種輸出我們大家總結了是這樣，作為的地產商來講無外乎是五種資源的輸出：一種是資金、一種是品牌、一種是人才，一種是商業模式，還一種是客戶資源，形成了這五種資源的一種輸出行為。另外我們的保障體系除去剛才講的具備這五種資源達到了可以輸出的地步之後，然後就是在第二利用適應戰略的管理模式，我們現在實行的管理模式也是接近了萬科的，他前面走的，我們在後面跟，汲取了他的一些經驗，當然也包括一些教訓。那麼我們現在採取了一種區域化的管理，成立了四個大區，就是鄭州大區、豫北、豫西和豫東南四個大區。然後把專業人員、(我們從7月1日開始的這種模式)工程人員、銷售人員還有設計人員這些專業的技術人員從集團(原來的8箇中心，現在撤銷了3箇中心，)下放到了大區，讓這些專業人員離項目更近了，所以這種有一套集團指標控制下的項目管理模式，同時充分的授權與這個有效的監督相結合，包括全面的預結算管理，做了十幾年的企業我們現在有一套這種預結算管理的體系，還有成本的有效控制體系和這種績效考核的一種體系。大概在2002年的時候，製作了一套大約有六千個頁面的一套電子化的項目經營管理手冊，每一個項目我們模擬的地市的一個項目，然後分三個層面項目，然後部門經理和崗位，每一個崗位他的職責，工作內容、工作職責、工作標準和工作成果，做了一個指導書。同時我們在去年又有合作第一次在房地產企業導入這種客戶關係管理系統，就是CRM系統；同時2001年的時候就建立了一套自己的信息管理平臺。我們在2001年實現了無紙化辦公，這些東西都是你整個執行戰略管理模式裏的一種體系。因為沒有這套體系的話，你要做這種垮地域經營風險也是挺大的。如果沒有這套體系的話，你完全依賴於項目總經理的管理能力和道德素養的話，你的風險就非常大。那麼用這種標準化的模式進行復制、控制，就避免了在擴張過程中失誤和風險。當然最重要的我們認為一個企業在擴張的時候，它企業文化也是一個非常重要的方面。
現在來說，我們經過12年之後，我們企業的核心價值觀就是"根植中原、造福百姓"。既然要作為一個區域化的發展戰略，我們就不離開這一億人這塊土地了，我們現在就把企業核心價值觀重新確立，最後濃縮為八個字就是"根植中原、造福百姓"，然後我們企業的理想也是我們前年提出來的，就是"讓河南人民都住上好房子"。然後以這樣的企業理想核心價值觀，為我們的精神層面支柱，我們最近提出來的要站在兩個高度，我們去每一個城市發展的時候，我要求我們所有的經理要站在兩個高度回答兩個問題。第一站要站在這個城市的高度，第二要站在企業戰略的高度。回答為什麼問題？回答第一我為什麼要來到這個城市，第二我來到這個城市之後我能給這個城市帶來什麼。所以你只要能在這兩個高度回答出這兩個問題，你就馬上可以感覺到你和其他開發商的不同，因為其他的開發商的戰略和你是不同的，他也很難站在一個城市的高度和一個戰略的高度，他也回答不了你準備回答的這兩個問題。
我們當時就是以這樣一種企業文化作為一種手段，然後我們在內部還要強調，大家知道作為房地產企業一般來講有四個標準，一個是國家建設部制定的我們叫國家標準，一個是房地產協會也好，還有各種協會制定的行業標準，第三個是企業標準，每個企業也有自己的，像成熟的萬科他有自己的一套，像華遠他有自己的一套的質量、成本、人才等等財務控制標準。但是最高的標準是什麼就是項目標準，因為在每個企業裏有很多的項目，像我們現在正在做和中城投資合作的聯盟新城，那他的標準就是國際級的。因為他的設計師的組合和投資商的組合都是國際級的，所以他的作品必須是國際級的。所以我就說，當時在我們的內部會議上，你如果想做河南最好的企業，你就必須自覺的把一個企業整個管理的標準和你行業的標準和河南省的最高標準要自覺的劃等號，所以在內部要強調標準意識。要用一種新的標準作為洗腦劑去洗腦，不能說你原來做了項目你帶着原有的標準來做新項目，要用新的標準來約束自己。那麼最後做的一個目標就是做到五個認同。就是你的作品你建的小區也好，項目也好，最後這個企業在這個城市中要追求五個認同。一個是政府認同，一個是專家認同，再一個是同行認同，然後是客戶認同，最後是自己要認同。這是我們追求的五個標準。
那麼還有五個承諾：我們每到一個城市的時候一般給當地政府有五點承諾：第一就是要給這個城市造一張新的城市名片；第二要給當地的老百姓帶來一種新型的生活方式、完整的新型的生活方式；第三就是和當地開發商一起把當地的城市開發水平提高到一個新的高度；第四就是每年向政府通過稅收、各種回報做出貢獻，最後要融入當地的社會，作好當地社會的宣傳員。這是我們一般到一個城市做的五個承諾。
最後我們的現在企業內，因為很多員工組織到七大中等城市，像三門峽離鄭州200多公里，有的人帶着孩子去了，還有一個總經理，連公公婆婆都帶過去了。我們自己員工在我們網上提出"實現偉大理想，銘刻光輝歲月"以一種強烈的社會的責任感和使命感，奔赴到這種中等城市去，去改變城市的居住，以居住來改變河南。
我們最後來評價一下我們現在這個戰略的執行情況，我們根據剛才波特的理論，我們現在戰略的取向，就是我們的目標是什麼呢？就是說要以居住改變河南，讓河南人民都有住上好的房子。那麼這種企業的社會責任感表現出我們企業承擔這種區域改變的一種責任，然後謀求企業長期的可持續的發展，這是我們戰略目標的方向。第二我們的目標就是區域性的優秀地產開發商，然後保持河南省房地產市場第一品牌和市場佔有率的第一位的領先地位，這是我們的經營目標、戰略目標。第三是我們的規劃分三步走(像剛才我給大家介紹那樣)：我們執行情況是04、05、06年，這是我們戰略規劃的第一階段，在鄭州我們今年做了三個項目，我們內部叫"三岸並舉"。在鄭州應該說陣容還是比較大，因為鄭州房子的平均房價是2000多塊錢，然後我們今年在鄭州的新區和包括萬通、萬科在內的中城投資合資了一個聯盟新城。這聯盟新城現在的價位已經到了4000塊錢。我們作為在市區內的一個公園邊上做了一個新的項目，那個Townhouse已經突破6000塊的價位。現在除了這個之外，在其它的十個城市，現在都有建造這種系列的產品，我們叫"建業綠色家園"。那麼預計今年的銷售收入大概在8億人民幣左右，然後利稅可能達到2個億左右。然後到05年的開工量，今年的開工量是80萬平米，我們05年的計劃大概突破100萬平方米，實現的銷售收入是20億人民幣。然後利稅大概明年會超過三億人民幣。06年我們計劃開工量的是150萬平方米，根據我們現在的土地儲備和已經排出來的項目計劃，我們06年的開工量會突破150萬平方米，然後實現銷售收入是30億人民幣。所以我們大家可以清晰看到，我們這個第一個階段正好是我們企業發展的一個拐點，就從8億到20億到30億促造了這樣一個拐點。
而且在06年的時候，我們的利稅要大概突破5億人民幣，這在河南來講，就不光是房地產產業，包括其它企業在內的，我們應該是屬於在當地比較有影響的一個企業。而且我們全面參與和推動了河南的城市化進程，這是我們戰略制定的差異化的優勢。我們現在的土地儲備大概是兩百來萬，明年大概計劃增加100到150萬平方米的土地儲備。到06年再計劃增加200到250萬土地儲備，為第二個階段的發展提供一種後勁。我現在講的建業戰略也沒有太多好講的，因為21世紀經濟報紙，包括其它的報紙，也給過很多次報道大家可能也不是很陌生。但通過我們從02開始執行這個戰略到現在，我們執行戰略規劃第一步做了兩年之後我們的體會就是這樣的，好的戰略一定是能幫助企業越走越簡單，越走越從容。
上午王總也講到這個，如果你制定的戰略它不能夠幫助你的企業越走越簡單，越走越從容，那你這個戰略一定不是好的戰略。另外就戰略的來講，它一定是能夠制定戰略的原則，就戰略一定能幫助你能夠可持續的發展，用這個企業檢驗你這個戰略制定是否合理就看這個戰略能否幫助這個企業可持續的發展。
第二個就是能不能是幫企業可增長可成長性，你比如說王麻子剪刀鋪他也存在上百年了，但他沒有成長性。那當初老王麻子制定的這個戰略也是不對的，為什麼？他沒有成長性也不能說是個好的戰略。所以好的戰略不但能讓你持續的發展，同時也能保持一種成長性。第三個是一個好的戰略要有助於你的競爭力提高。我們這兩年特別明顯的體會就是，我們現在的戰略給我們建業在河南這個房地產行業所創造出來的優勢戰略的幫助是非常大的，就是它幫助我們實現了在市場上的優勢，因為沒有人跟着我們做這個戰略，所以我們現在做這個戰略是獨一無二的。因此由於它的獨特性所以它在市場上所表現出來的優勢很多是由於戰略給我們創造出來的。因此我自己的體會就是檢驗你的戰略是不是好，第一是能不能讓你的企業可持續的發展，第二是能不能讓你的企業有成長性，第三是能不能幫你企業的核心競爭力的提高。
另外，我的第二個體會就是好的戰略必須是符合規律的。我呢就是不排斥黑馬也好，明星也好。但是我們反過頭來看，中國20多年的市場經濟發展的過程來看，凡是明星企業一般都是短命的。凡是存在了20多年之久的，你可以看看，很少製造階段性的新聞都是默默無聞的在做自己的基礎性的事情，所以好的戰略一定是符合規律的。我們可能不排斥那種創造階段性奇蹟的企業，但是他畢竟是不長久的，所以規律的要求我們必須這樣。就像我前面說到的足球一樣，因為中國政府沒有給予真正的重視，因此中國足球的騰飛就不可能在眼前到來。因為它是符合規律的，像歐洲、拉美大家知道政府重視足球的程度可以說有些當成了政府的頭等大事了，只有在那種情況下足球才能騰飛。假如今天晚上能贏的話，那麼我們只能說上帝出現了。我們當然高興了，作為中國人肯定希望能贏了盼這一天也盼了很久了，即使贏這裏面肯定有僥倖的成份。所以我的第三個體會好戰略的執行結果一定是多贏的，我記得我前段時間看到一篇文章說TCL在成立十週年時候，李東昇先生反思他的十週年時說TCL的前十年，最不成功的就是戰略的制定這個層面，那麼他在那這後就修改了TCL的發展戰略。但後來有一個經濟學家在評論他，給他提了三個問題：第一就是假如你不按你現在的戰略你還有沒有更好的？是不是你現在制定的戰略就是你唯一的選擇？第二個問題就是即使實現了，又怎麼樣？即使你的電視機銷售成為全世界第一了，你就能成世界級企業了嗎？你就能進入世界五百強了嗎？你就能變成全世界受關注、受尊重的企業了嗎？第三個就是為什麼你說你能實現？為什麼是你？你的依據是什麼？那我們也回過頭來檢驗一下各自的戰略。我認為我們自己作為建業來講，這種沒有上市，沒有跟資本市場進行有效對接的企業來講，現在這種選擇可能是我們最佳的選擇。最後，我想講戰略決定方向、執行決定效果，再好的一個戰略如果執行層面出了問題，最後也不能達到戰略的目的。好，借用大家時間了，謝謝大家。