年終獎也是老闆們面臨的一道年終作業題
在公關公司任職的宋琳琳對今年的年終獎不抱任何期望。她記得去年春節放假前，她拿到了公司補發的2個月工資，不到1萬塊錢。“這就是公司給員工的恩惠了。”公司效益不好，不發年終獎，宋琳琳表示可以理解，“但總得和大家打聲招呼吧！要麼組織一次聚餐，公司總不會連這點錢都拿不出來吧！”“這個企業沒文化！”她對公司的企業文化做了一個乾脆的總結。
“歡歡喜喜過大年”。每逢歲末，忙碌了一年的員工都期待着單位的年終福利，年終獎是其中最重要的一項。這筆獎金的意義，除了代表單位對自己一年工作的肯定，還有更重要的實用價值，比如置辦年貨，孝敬爸媽，給自己的孩子、親戚朋友的孩子包紅包。事實上，對於大多數員工來說，有沒有年終獎、年終獎的多少會直接影響他們過年的心情。
但這個時候，也是一些企業老闆們犯愁的時候，發與不發、以什麼形式發、誰發的多、誰發的少，這一連串的問題都需要他們去慎重考慮。尤其對於一些效益不好的企業，年關可能是老闆們一年中最尷尬的時刻，抬頭看去是一屋子眼巴巴的期盼，低下頭卻是自己乾癟的腰包。年終獎，這個年度最後一道作業題，着實考驗着老闆們的管理智慧。
企業沒錢怎麼辦
發年終獎已經成了企業不成文的規定，每逢年終，很多老闆都會習慣性地給員工發放獎金，以激勵他們工作，增強他們對企業的信心。“年終獎調查”顯示，52%的被調查者所在單位“一般都會給員工發年終獎”，58%的被調查員工2006年拿了年終獎。
在員工眼中，年終獎也成了企業發展興衰的風向標。“去年單位沒有發年終獎，甚至都不吭一聲，簡直摧毀了我們對公司的信心，同時也讓我們不得不去懷疑公司領導們的管理水平。”宋琳琳抱怨說。
年終獎的發與不發，34%的被調查者認為直接與單位效益相關聯，但更多的被調查者(49%)把“單位沒有發年終獎”歸咎於高管們的領導藝術。對於大多數被訪企業老闆而言，他們總會想方設法琢磨點年終福利，有時候儘管數額不大，卻也能起到安撫員工心理的作用。
“對於年終獎，我的原則是：公司賺了錢要發，賺不着錢也要發，借錢都得發。”某品牌時裝公司老闆馬小東說：“員工有這個心理預期，不好叫他們失望，企業需要每一個員工都有好心情。”
2006年底，馬小東的時裝銷售遭遇了嚴寒期，“一個冬天賠100多萬跟玩兒似的”。春節前的半個月，他一直髮愁，年終福利這個關怎麼過？“怎麼才能讓大家高興，還少花錢？”
最後他想起了彩票，“就以抽獎的形式發年終獎吧，誰抽到算誰的”。馬小東為員工準備了一大撂抽獎信封，裏面裝着寫上獎金額度的小卡片，5元至5000元不等。“50%的信封裏裝的是5元卡片，500元至1000元的信封佔45%，3000元至5000元的信封也就三五個。”
抽獎遊戲前是年終晚宴，馬小東沒有心情，“但面兒上做得很有心情，讓大家感覺老闆信心十足”。他對員工說：“冬天衣服賣得不太好，公司拿不出太多的錢給大家，因為還要留着資金給明年採購。來年春天干好了，再把對大家的獎勵補給大家。”他的發言贏得了員工熱烈的掌聲。
吃飯、唱歌、抽獎，馬小東共付出了5萬餘元。窘迫的年關挺過去了，沒有人離職。如他所願，2007年春天，公司效益轉好，馬小東如期兌現了他的年終諾言，給幾十個員工，特別是那些年終沒抽着大獎的部門經理補發了適當的獎金。
“年終獎雖不是非發不可，不發獎金，公司不做解釋也沒什麼不合理，但在情義上過不去。以前發、今年不發，或者以前發得多、今年發得少，公司要對員工有個交代，溝通是非常重要的。”馬小東說。
最厚的紅包發給誰
年終獎的發放形式多種多樣，有簡單明瞭、類似於職工福利性質的“年底雙薪”，有考評客觀、發放透明的“績效獎模式”和“崗位係數模式”，還有神祕莫測的“紅包”。
當企業上了一定規模，“以量化考核為主，全體福利為輔”的年終獎發放模式被認為是一種合理的獎勵方式。一汽集團有一套固定的薪金制度，“理論上，我們不發年終獎”，一汽集團某分廠廠長劉英傑說，“但是一般的，在有限的條件下，給員工搞搞福利，能表示領導對員工的關心。”
該廠的年終福利有兩種，一是給90%的員工發放物資、獎金，2006年摺合人民幣每人約1000元左右；二是對10%有特殊貢獻的員工發放“年終大項目獎”。這項大獎的獲得者通常是一個項目組，獎金額度以該項目為集團公司創造的利潤計算。獎金髮放給項目組後，再根據每個組員的貢獻大小予以分配。“組員的貢獻基本上都可以量化，因此儘管發到每個人手裏的獎金有多有少，但大家也都不好說什麼。”
劉英傑強調說，一汽集團的財務制度不允許年終一次性給予職工獎勵，因此“年終大項目獎”的資金是他們早早籌劃預留出來的。而且，在發放獎金時，他要替他們上好稅，“不能讓這些優秀的員工將來因為稅出問題”。
中國企業人才研究中心的調查顯示，90%以上的被調查員工表示自己所在企業沒有年終獎的發放標準。尤其在一些規模尚小的公司，老闆對每個員工的表現心中有數，因此在年終獎的發放上，他們更多地採用了隱祕的發放形式——紅包。
欣華專業音響工程公司老闆馮倩在幾年發紅包的過程中，摸索出一條黃金定律，名曰：給“貓”最厚的紅包。“不能平均，你抓那麼多人，抓不住，只能抓一兩個，給他最厚的紅包，激勵他，讓他像貓一樣去看着別人。”
不止如此，馮倩在決定其他員工的紅包厚薄時，也要徵求“貓”的意見。發放年終獎前，馮倩把她的“貓”、總經理助理汪皓悄悄叫到辦公室。“管項目的老徐你看給多少合適？”“最多5000。”“司機王健呢？”“2000應該差不多。”“庫房董師傅呢？”“500就夠了。”“好。以你說的那個最大的數，我給你三倍的獎金！”汪皓歡喜而去。
馮倩說，在公司裏，汪皓是她最信任的人，“特別肯幹，工程忙的時候，天天盯着一幫人幹活，幾宿不睡覺，而且人品也不錯，他經手的所有錢我都放心。”“像他這樣的人，給他一萬兩萬，我也不心疼，省我多少事！而且讓我放心啊！”
這種由公司規模和領導者的管理水平決定的年終獎發放方式，馮倩覺得“目前看沒什麼弊端”，但她表示，企業做大以後，她要制定一套透明的獎金髮放標準，以使年終獎的發放有章可循。
對不起，只能買條毛巾擦擦汗
瀋陽某房地產開發集團項目經理葛岷江2006年拿了10萬年終獎，相當於他一年年薪，但是2007年他卻一分錢也拿不到了，“因為我沒有完成年初和企業簽下的‘項目目標責任狀’——1個億目標。”
董事長許寶強說，員工的年終獎要經過嚴格的考核評估才能決定，不同職位的員工有不同的評估體系。一般員工，以每個月的績效考核確定年終獎勵。項目經理，以年終完成項目的情況決定獎勵或不予獎勵。不做項目的中層管理者，比如財務總監、人力資源總監、辦公室主任等，則按照公司全年完成總目標的一個或幾個點給予獎勵。
“這種獎勵機制，對項目經理是一個極大的刺激。”許寶強說。幾年前，如果一個項目經理到年終沒有完成任務，他只需承擔50%的責任，另外的50%由主管領導承擔。“他沒完成任務，我承擔責任，我不是傻瓜嗎？”
2006年，企業開始實行“項目目標責任狀”制度，即在年初與項目經理簽訂目標責任狀，約定全年任務目標。白紙黑字寫着：年終，沒完成任務的，不予獎勵；超額完成任務的，超額獎勵，且附有具體實施細則。考核時，項目經理先對照“目標責任狀”自己給自己打分，“他幹得如何，他心裏最清楚。即便他今年完成了99%，只差一個點，那他今年也沒戲。”
年終時，對於那些辛苦了一年卻也沒有完成任務的人，公司也有另外的方式去表示。許寶強說，企業設立了總經理獎勵基金，“年末從這裏抽出一點錢去安慰這些人，相當於買條毛巾給他們擦擦汗。這麼做表明老闆沒有忘記他們，也能解決些問題，溫暖人心是沒有問題的。”
許寶強說，企業的年終獎發放程序現已全部陽光操作，過年時，有人灰頭土臉地空手回家，有人拿着一個大紅包，“但公司上下沒有一個不服氣的”。
很多老闆把發放年終獎作為對員工的鼓勵，也作為留住人才的一大誘惑。但有些跳槽恰恰是因年終獎而起的。“年終獎調查”顯示，41%和25%的被調查員工認為2006年拿的年終獎“遠遠低於預期”和“低於預期”，而對年終獎的不滿很可能成為他們選擇跳槽的一個理由。
尤其在那些年終獎以隱祕形式發放的中小企業中，“領年終獎，然後跳槽”的節目幾乎每年都在上演。2006年春節過後，一個項目負責人向欣華專業音響工程公司老闆馮倩請辭。“他去意已定，也可能早就找好了東家，他不會因為你這個錢阻止他跳槽。”馮倩說。
“年終獎的作用是有限的。”有着20年企業管理經驗的許寶強說，“如果企業平時不注重良好的企業文化建設，讓員工有穩定的收入，有自己發展方向，以及實現工作的快樂，僅靠年終獎的刺激是留不住人才的。”
(應被訪者要求，文中部分人名系化名)
不同企業與年終獎金額
企業性質1000元以下1000～5000元5000～1萬元1～5萬元5～10萬元10萬元以上
(不含1000)(不含5000)(不含1萬)(不含5萬)(不含10萬)
國企27.8%27.6%12.4%15.9%1.6%1.9%
外企、合資24.0%33.1%15.5%14.9%2.5%1.3%
私企37.5%24.5%8.9%10.3%1.9%1.0%
不同職位與年終獎金額
企業性質1000元以下1000～5000元5000～1萬元1～5萬元5～10萬元10萬元以上
(不含1000)(不含5000)(不含1萬)(不含5萬)(不含10萬)
高層管理人員22.7%19.3%9.4%22.1%3.3%9.4%
中層管理人員23.4%26.1%14.0%17.3%3.4%2.9%
專業技術人員31.1%27.1%11.4%13.2%1.7%0.4%
一般工作人員35.0%29.1%9.4%8.0%0.4%0.5%