主持嘉賓：
肖 琴 中園產業運營公司總經理
討論嘉賓：
孫其超 因大聯科集團總裁
葉 強 蘇州恆泰招商發展有限公司副總經理
莫一帆 華夏基金 REITs業務部負責人
姚園園 蘇州光谷聯合科技產業發展有限公司副總經理
王文健 中集產城園區運營公司(南京)總經理
肖琴：尊敬的各位嘉賓、各位朋友，下午好。我是中園產業運營公司的肖琴，很榮幸受邀出席本次活動，擔任產業新生態主題討論會環節的主持人。
本場活動中，很多行業前輩與產業專家分享了他們對於產業生態的看法。接下來進入主題討論環節，我們將就產業生態的構建進行深入探討。
當前產業科技高速發展，產業生態已從單一空間供給，邁入全要素、全週期、跨區域協同的高質量發展新階段。
今天我們將主要圍繞“產業招引與深耕”“城市更新”“REITs常態化”三大方向，探討產業新生態的構建路徑。我們也非常高興邀請到了五位重量級的嘉賓蒞臨對話，分享他們對於產業新生態的實踐和觀點。
首先我們要討論的第一個議題，是關於“招引與深耕全週期服務閉環與產業生態協同”。招商不是一錘子買賣，運營也不是簡單的運營服務。如何構建產業的全週期服務，是一直以來產業園區的一個核心命題。
這個議題，我想先請因大聯科集團總裁孫其超總來談一談。因為因大聯科提出產業新生態的鏈接者和5.0園區模式，強調打通企業訂單難、協同弱等痛點。
在此想請教孫總：貴司如何定義新時代園區產業新生態？相較於傳統園區，5.0園區模式真正的護城河是什麼？能否結合因大聯科的實踐跟大家分享一下？
孫其超：非常感謝觀點的邀請，剛才幾位領導、專家的分享，讓我很受啓發，也頗有共鳴。我主要圍繞產業新生態和5.0園區模式作簡要分享。
首先，什麼是產業新生態？產業新生態是因大聯科在2022-2023年內部率先提出的概念。當時，我們運營管理100多個產業園區，在運營過程中發現，大量中小企業陸續遭遇經營困難與發展風險，而且這類問題逐年凸顯。
我們對一百多個園區開展調研，總結出企業普遍存在的共性問題：第一，中小企業訂單獲取困難；第二，研發資金投入有限；第三，研發成果轉化渠道薄弱；第四，園區內部企業產業協同性差；第五，企業整體利潤空間偏薄。
在這種情況下，我們開始思考如何破局，希望打通產業壁壘，搭建生態平臺，讓空間載體、產業資源、資本、技術、人才等要素自由流動、高效配置，不僅實現園區內部聯動，也要加強內外園區協同。
這是我們在三四年前提出的概念，通俗來講，不想把企業招進來只是將其裝入一個空間裏，而是把企業放進一片能互相滋養、共同生長的“熱帶雨林”，這就是我們最初提出產業新生態的底層邏輯。
基於這一理念，我們將自身定位為產業新生態的鏈接者，重點打造五鏈融合：鏈政府、鏈產業、鏈資本、鏈科研、鏈服務，即把企業最需要的訂單、資金、人才、技術、政策全部串聯。想要完成產業生態搭建確實很難，但是必須得做，否則很難在市場裏競爭。
其次，關於5.0園區，這是因大聯科關於產業新生態落地的載體，是從傳統單一的一次性招引，到全過程、全週期、深度綁定、長期深耕運營模式的轉變。
5.0園區的打造必須具備以下三大核心能力。
第一是精準的產業鏈招商組織能力，通過與龍頭企業進行股權合作，深度挖掘其上下游及“上游的上游”需求，實現以商招商與精準尋源，甚至讓企業需求反向指導園區的規劃與配套建設。
以武漢新項目為例，我們與當地全國性電子信息龍頭企業開展股權合作。一方面聯動龍頭企業和屬地政府，定向招引上下游配套企業，深挖產業鏈層級，招引企業同步充實自身園區的產業。另一方面，藉助龍頭配套企業，反向優化園區規劃與硬件配套需求，指導園區更快、更精準招引企業。
第二是解決企業訂單與協同難題的平臺化能力，通過搭建“萬企匯聚”等內部資源共享平臺，並深度綁定地方政府研究產業鏈圖譜，幫助中小企業進入龍頭企業供應商庫，同時提供共享實驗室、檢測設備等重資產配套，切實降低企業運營成本並拓寬獲客渠道。
一方面，因大聯科整合15000家存量中小企業，組建萬企匯聚產業平臺，每個企業都可以展示自己、自助對接訂單，這是一個增加訂單的好方式；另一方面，深度綁定地方政府，目前在固安、武漢的項目都在全面推廣。我們聯動政府合作，研究本地產業鏈圖譜，為意向企業對接屬地龍頭、中大型企業的需求，協助企業進入供應商庫，拓寬訂單渠道，同時依託地方人才、產業基金等政策，為中小企業賦能。
除此之外，我們結合園區調研結果，集中打造企業共性需求配套，包括建設共享中試空間、配套設備、路演大廳、高端會議室、檢測機構。這類配套企業單獨投入成本高、利用率低。園區統一建設，增加企業訂單機會，幫助企業降低生產成本。
第三是全週期的陪跑服務體系，針對不同發展階段的企業提供從“三件套”到“十三件套”的菜單式定製產品，並整合數百家頭部服務商與高校資源，形成覆蓋資質、融資、人才及產業鏈的“四縱七橫”服務體系，真正實現企業“拎包入住”與無憂投產。
在產品層面，以固安項目為例，根據企業發展階段，推出菜單式定製產品套餐：小微企業三件套、瞪羚企業五件套、小巨人企業七件套、九件套、十三件套，實現企業拎包入住、快速投產。
在產業服務層面，搭建完善服務體系，涵蓋十一大類企業基礎服務（包括企業資質、企業融資、人才）、七大類產業園專項資源，綁定500餘家頭部服務商、50餘所高校科研資源，構建四縱七橫全週期陪跑服務體系，陪伴企業長期成長。我覺得5.0園區這三方面的能力是非常重要的。
最後，關於我們落地的項目，目前重點在固安、武漢兩大項目落地5.0園區模式。
以緊鄰北京的固安項目為例，距大興半小時車程、距北京市區一小時通達。項目規劃前期，我們完成一千家企業深度調研，項目亮點十分鮮明。
工業上樓加附加值模式，項目得房率達92%，這是產品優勢。同時，樓上產品層高5-8米，配置5噸重載電梯，標準化交付並贈送隔層，實現企業拎包入駐。產品附加值高、功能多元、成本低廉，大幅降低企業固定資產投入。
其次是配套優勢，項目配套5萬方綜合生活產業配套，覆蓋生態鏈全品類服務，真正實現生產、研發、生活一體化。
再者是交付優勢，簽約至交付僅需半年，交付至辦理不動產證僅需半年，企業一年即可拿證。
最後是低碳智慧優勢，項目從設計階段融入零碳、智慧園區建設理念，致力打造因大聯科標杆示範項目。
總結成一句話：產業新生態的本質，是從單一物理空間轉向產業價值共生；5.0園區的護城河，是具備產業要素鏈接能力、企業痛點解決能力、全週期陪跑落地能力。
肖琴：謝謝孫總的分享，學習到很多。業內談及產業園運營，概念提法層出不窮，但真正能夠落地做好是很難的。
剛剛孫總提到各類精細化服務，不難看出因大聯科針對中小企業做了海量調研，提出五鏈融合模式這樣針對性的服務。正如孫總所說，因大聯科手握1.5萬家存量企業資源，深耕供應鏈匹配、打通上下游對接，這件事具備極高的行業價值。
前段時間，我曾與深圳一家國企董事長交流，他提到他們園區有一千餘家企業，迫切希望打通內部上下游供應鏈，但實際上能把這個想法落到實處的不多。所以我很期待因大聯科5.0園區運營模式未來能夠在行業內沉澱可複製、可推廣的經驗，尤其是對於中小企業。
接下來，有請蘇州恆泰招商發展有限公司副總經理葉強總分享觀點。葉總負責恆泰集團近200萬平米產業載體運營招商，擅長精準招商，破解園區空置難題、實現運營提效。面對現在產業載體空置率和企業需求日益分化的挑戰，您在招引與生根之間如何實現全週期服務閉環的？
從前期園區定位、精準招商，到後期運營提效、企業賦能服務，恆泰集團建立了哪些專屬機制與實操策略，真正實現企業招得來、留得住、長得大，最大化形成產業生態協同效應？
葉強：我剛才也和孫總有簡單交流，孫總是全國佈局，運營一百多個產業園，而蘇州恆泰深耕蘇州工業園區，資產絕大部分集中在園區。
除了在常州新北區投資打造長三角合成生物產業園，在常熟董浜拿下三塊地塊，佈局製造類產業園，其餘板塊都在蘇州工業園區。目前，我們在蘇州工業園區整體開發體量達818萬方，其中產業園體量約232萬方，共計運營24個產業園。專家不敢當，只能結合自身實踐分享一些行業體會。
這次的課題是招引和深耕，我認為，招引是做增量，深耕是穩存量，生態是提質量，這是我對招引、深耕、生態運營最粗淺的體會。
剛才和孫總交流，我們一致認為產業園區的核心命題是：入駐園區的企業要賺錢，園區開發運營服務商也要賺錢。過去，我們以租售作為主營業務，其中銷售是現金流和利潤的核心來源，但這套模式如今難以為繼。
在2022年底之前，行業行情向好，蘇州工業園區廠房一房難求，很多企業需要打招呼預留廠房、遷移項目主體。
從2023年下半年開始，行業出現新項目銳減、產業持續外流的困難。統計顯示，全國共有1600餘家各級開發區、平臺公司、招商辦事機構進駐蘇州招商。園區土地資源稀缺，無法持續供地，大量優質項目因此外流。從那之後，我感覺行業寒冬的確是來了。
有一次我和聯東U谷交流得知，目前全國工業用地存量居高不下，每年仍有大量新增工業載體入市，行業競爭愈發激烈。
所以，蘇州恆泰整合內部資源，將四家子公司招商團隊合併重組，去年6月正式掛牌成立專屬招商公司，把原有分散運營的產業園、寫字樓、研發載體、廠房、軌交配套載體團隊全部整合，集結精兵強將開展協同招商，實現1+1＞2的協同競爭優勢。
下個月就是招商公司成立一週年，截至今年5月20日，我們已提前完成全年招商指標，整合成效十分顯著，我覺得這是協成協同的競爭優勢。
關於產業招引，我分享幾點粗淺見解，我們堅持深耕實體賽道，雖然比不上行業頭部企業，但始終聚焦優質產業方向。
今年蘇州光通信產業熱度高漲，我們順勢深耕光通信賽道，掛牌成立蘇州光通信產業基地、蘇州光通信產學研合作平臺。圍繞光通信賽道，恆泰繪製完整的產業鏈圖譜，圍繞光模塊、光芯片、光器件、光材料等細分領域梳理上下游優質企業。
當前算力需求井噴，光通信行業迎來爆發期，像園區龍頭企業中際旭創市值已突破萬億。談及這家企業，我也有個小遺憾，早年三十多元買入股票，四十多元賣出，如今股價突破千元；反觀年輕同事長期持有，早已實現財富自由。
圍繞這個賽道繼續進行產業鏈的深耕。依託優質賽道，我們推行鏈式招商、靶向招商，精準挖掘優質項目。通過產業基金、鏈主企業雙向聯動，定向對接招引目標企業。
近期我們成功與中際旭創簽約，一期落地4.6萬方載體，二期還將持續擴租。目前我們在外招商對接的項目，普遍希望切入中際旭創供應鏈，逐級打通上游產業鏈。依託行業風口、鏈主賦能精準招商，就是我們的強招引打法。
我們堅持緊抓產業風口，結合十五五規劃，重點佈局優質新興產業，其中就包含生物製造、合成生物賽道。
蘇州市下達產業任務至蘇州工業園區，園區交由我們完成。我們開展對系列產業的研究，將研發總部留在園區、生產基地佈局北部，利用兩地協同模式，依託蘇銀產業園、銀東生產基地，承載企業生產製造環節。
其次，目前我們正在籌備地塊收購，計劃圍繞生物製造企業需求，提前進行一些研究。例如梳理企業對於發酵、分離、純化、結晶、細胞培養、基因分析、基因編輯等全流程需求，配齊成套儀器儀表、專業潔淨間。同時規劃建設危廢品倉庫、甲類倉庫、噸級污水處理設施，搭建10噸級中試生產線，完善公共服務平臺。
同時，設立專項產業基金，聚焦入駐中試平臺的優質企業，精準股權投資，實現招投聯動。剛才我也和孫總探討園區收入模式，直白來講就是“基地+基金”、“房東+股東”。
這套模式落地之後，我們可以自主篩選優質項目，投資回報率十分可觀。例如在人工智能賽道，恆泰聯合科大訊飛共同設立產業基金，出資2100萬元投資銀河通用，目前賬面收益已翻數十倍，企業上市後還將迎來更大收益，也能輕鬆補足公司年度利潤指標。
除生物製造外，還有具身智能、半導體等風口賽道。我認為，招引可以面向這類主題產業、風口賽道。恆泰現已建成半導體產業園，聚焦半導體封測、半導體材料、碳納米管晶圓、SOI絕緣體上硅複合晶圓等項目，將同類產業鏈企業集聚在一起，自然就能集聚高端人才。
我們將其稱為“十位一體產業服務體系”，或稱為“六找”。
首先是找人，即為企業對接人才資源；找錢，即協助申報政策補貼，尋找基金和股權融資，包括融資租賃等多元融資渠道；找供應鏈，蘇州產業集聚優勢突出，正如葛培健老師所說“蘇州擁有三個萬億級產業”，數據顯示，蘇州規上工業經濟體量全國第二、僅次於上海；結合我們內部調研以及市場公開分享，蘇州規上與規下相加的工業總量，實際已經超越上海。完善的產業供應鏈，是吸引企業落地的核心優勢。
同時，找訂單，即為企業對接上下游客戶；找技術，企業跨區域選址，選擇入駐投資，本質是看中園區的供應鏈、客戶、技術、人才等綜合資源；找載體，即把載體做好去化，租出去或者賣出去，實現園區收入。
企業發展壯大之後，很多也會從園區走出去。一部分企業達到蘇州工業園區的拿地標準，獨立拿地、自建廠房；還有一部分企業成功上市，例如華興源創、榮旗科技以及多家獨角獸企業，都是在我們園區培育壯大、逐步走向資本市場。
依託這套“六找原則”，紮紮實實服務好每一家企業。比如近期恆泰光通信產業基地創新服務模式，我們計劃簽約即開工，簽約前全部前置工作提前辦結。我們在園區一站式服務中心設立行政審批專屬窗口，直接為企業核發施工許可證。對企業來說，節省時間就是節省成本，助力企業快速投產。
依託“六找原則”以及一站式服務中心，就是幫助企業更好地賺錢，這是產業園區運營最樸素、最核心的硬道理。
生態運營層面，行業通用打法大多類似。今年我們拓寬招商版圖，國內深耕北、上、廣、深、成、渝、武漢、長沙等重點區域；海外籌備在英國設立商務中心，聯動澳大利亞墨爾本的科創資源，加速海外科創成果轉移轉化。
今年我們搭建恆泰Club會員積分體系，在全部產業載體全面推行。企業租賃、擴租、介紹客戶、租金增長、參與園區活動、獲評省級專精特新等資質，均可累積積分。積分可兌換配套服務，例如會議室、餐飲、停車服務，甚至租金抵扣。這套體系充分調動企業積極性，高效落地以商招商。
同時，恆泰也擔任“網格員”角色，定期走訪園區企業，瞭解企業是否有擴租、融資、產業合作、客戶轉介紹等需求。通過走訪方式，結合積分體系，真正實現以商帶商，效果也很不錯。
肖琴：講的全部都是乾貨，非常精彩。首先祝賀一下葉總，在五月提前完成了全年的任務。
其次，我感觸很深，恆泰從去年開始整合資源、組建專業化招商公司，這種做法對很多國企園區都具備極強的借鑑意義。通過專業化招商平臺搭建，實現集團上下一盤棋、資源統籌聯動。
同時我非常認同葉總的觀點：產業招商，規劃先行。無論是風口新興產業、本地優勢產業，還是長線潛力產業，必須先明確產業定位，再做深度產業鏈招商。
只有這樣，才能真正提升產業培育質量、提高招商成效，打造專業化產業園區，這也是當下很多園區招商運營企業值得學習的地方。在項目招商啓動前，錨定國家產業方向、明晰招引賽道，做到精準靶向招商。
另外，恆泰推出的會員積分體系也十分巧妙，以積分激勵引導企業深度參與、主動聯動，讓企業真正融入園區生態，實現共生共長。再次感謝葉總的精彩分享。
接下來請中集產城園區運營公司南京公司總經理王文建總分享觀點。王總您好，中集產城園區運營公司在園區運營、輕資產管理領域積澱深厚、經驗豐富。
在您看來，從企業招引入駐、留存紮根到成長壯大，最關鍵的幾大服務閉環節點是什麼？當下行業普遍面臨空置率攀升、招商內捲加劇、存量企業流失，中集產城園區運營公司在長三角落地了諸多成熟實操項目，有哪些可複製的反內捲打法，能夠切實提升企業粘性、激活園區生態活力？
王文健：大家下午好。先簡單介紹一下中集集團的背景。中集集團總部位於深圳，1980年成立，歷經四十餘年發展，目前已形成涵蓋集裝箱、特種車輛、空港等八大業務板塊，並在多個細分領域保持全球領先地位。中集產城，便是集團重點發展的產業運營板塊，專注產業園區的開發與運營，深耕行業二十餘年。
中集產城基於集團產業資源體系不斷深耕產業領域，在智能製造、新一代信息技術等六大產業板塊打造產業生態。依託產業場景實現產業生態集聚。
最早的園區案例是東莞松山湖園區，2003年項目起步時依託集團自有業務場景規劃建設。當年我們進駐松山湖，華為尚未入駐，周邊還是一片荔枝林。400畝工業用地的開發運營，對我們而言是一次從零起步的真實探索。初期我們聚焦自身產業，圍繞集團上下游企業挖掘資源，逐步培育產業生態，才有了今天松山湖這一標杆園區的積澱。
二十餘年走下來，我們服務的入園企業已達數千家。在這個過程中，我們越來越清晰地看到：企業的需求是多元化、非標化、個性化的，但如果聚焦主題性園區打造，企業仍然存在共性需求，集中體現在資本、市場、人才、技術四個維度。這四個維度，也是我們構建服務體系的基本框架。
目前，我們推行“一園一策”的運營模式，每個園區都有清晰的主導產業定位。基於多年服務經驗，我們形成了C+運營服務體系，涵蓋三大類別、七個子類、一百餘項專業運營服務，並結合不同園區的產業定位與區域特色，針對性佈局運營內容。
回到主持人提到的行業內捲問題，行業內捲的本質，是傳統“房東模式”和政策紅利的逐步消退。單純依靠空間供給或政策補貼來綁定企業，粘性極低，一旦條件發生變化，企業就會流失。真正有生命力的園區，是那些能夠幫助企業降本增效、解決實際經營難題的園區。這，正是中集產城園區運營公司服務體系的發力方向。
在運營邏輯上，我們也在做一次轉變。以往行業普遍遵循“招商帶動運營”的邏輯，但這些年我們更多實踐的，是“以運營賦能招商、以運營驅動招商”的反向邏輯--先把服務生態做紮實，優質企業自然匯聚。
在深圳光明項目，來自集團自身業務中一個真實的痛點：海上運輸中，集裝箱的貨物安全與信號覆蓋一直是行業難題。基於這一產業場景，我們牽頭組建了深圳市衛星物聯網協會，搭建起衛星物聯網產業平臺，藉助這一平臺推動園內企業抱團發展、資源互通，切實幫助企業解決市場拓展、訂單對接等核心問題。
這一實踐說明：產業園區的核心價值，不在於建築本身，而在於能否深度嵌入產業生態，真正為企業創造價值。通過前置化的產業規劃與深度運營，園區完全可以走出價格內捲的困境，實現與企業的互惠共贏和高質量協同發展。
肖琴：謝謝王總，給我們詳細分享了中集產城獨有的產業資源打法，把集團原生業務場景開放給入園企業，做實應用與資源對接。
同時，王總強調的產業規劃前置，和剛才葉總的觀點也是不謀而合。除此之外，王總還給行業帶來了一個全新思考邏輯：過去普遍是先招商、後運營，現在以運營反向賦能前置招商，這套反常識打法，也為我們從業者提供了全新思路。
接下來，我們要討論的這個議題，是關於城市更新產業的迭代與高質量發展升級。城市更新不只是簡單的物理空間改造，更是產業升級、動能轉換的重要抓手。
下面，請蘇州光谷聯合科技產業發展有限公司副總經理姚園園發言。姚總深耕行業十餘年，專注政企協同、產城融合賽道，擁有從政府頂層規劃到一線園區運營的複合型從業經驗。
在城市更新進程中，大量老舊廠房、低效用地普遍面臨空間重構、產業煥新的雙重挑戰。想請教姚總，在實際操作過程中，如何有效平衡物理空間改造與新興產業生態培育？如何通過園區運營，讓城市空間真正適配產業升級需求，避免空間改造和產業發展脫節的行業通病？
姚園園：主持人剛剛提到的空間重構與產業煥新，的確是長三角乃至全國眾多城市在城市更新過程中面臨的兩大核心難題。
中電光谷目前在全國運營一百多個園區，有很多項目都是從城市更新、舊改拆遷或改造而來的。我認為，這之中有三點把握要點。
第一點是產業規劃前置，無論是過往自主投資開發的園區還是與政府合作運營的園區，我們都會花3-5個月，甚至更長週期，開展深度的產業調研工作。
產業規劃前置就是梳理好前期的區域現有產業基礎、後期產業發展路徑，以及精準匹配接下來的產業招引方向。產業規劃不僅是政府決策的支撐工具，也要具備落地性，能夠切實指導園區招商落地。
第二點是空間適配產業，而不是先把空間改造漂亮再被動填充產業。老舊廠區改造後，載體可適配生產、研發、公共配套等多種功能。
但是在改造動工前，我們要理清三個核心問題：首先，面對的企業是誰？不同的企業對層高、荷載、硬件條件要求不同；其次，預判接下來入駐的企業能接受的租金是多少？這決定了投入改造成本以及投資回報；最後，周邊有什麼？一地一策，也就是一城一策，每個項目的資源稟賦不同，周邊擁有什麼產業，能夠提供項目什麼資源稟賦，這些是我們要回答的問題。
第三點是運營全程介入，運營不僅僅一句口號，運營團隊也不是園區建成後才進場的配套部門，是從前期的策劃、方案設計、工程建設、招商運營全程都參與的角色。在這個過程中，運營也體現了企業的需求，包括需要預判發展痛點以及幫助企業接下來的發展。
總而言之，城市更新既要顏值、也要內涵：城市更新既要優化城市空間面貌，更要築牢產業發展內核，真正依託園區運營實踐，讓城市更新精準適配產業升級整體需求，實現空間更新與產業重構深度融合。
肖琴：謝謝姚總的精彩分享。剛剛姚總講到的幾個觀點，和前面幾位嘉賓不謀而合。
項目啓動前必須做深度產業調研，將產業規劃前置；空間適配產業，而非產業遷就空間；將運營前置，產業園的外在不是最重要的，真正決定資產價值的是產業內核。再次感謝姚總的分享。
最後一個議題是關於“REITs常態化下，基礎設施資產盤活與價值實現”，資產是如何從重持有轉向輕循環？這個議題由華夏基金REITs業務部負責人莫一帆講述，莫總深耕基礎設施REITs領域，擁有豐富的產品發行與資產管理實操經驗。
當前公募REITs全面進入常態化發行階段，產業園區作為核心底層資產，正面臨資產估值分化、運營門檻提升、二級市場波動等多重挑戰。在您看來，產業園區運營方應當如何從資產篩選、運營提質、資本結構優化三個維度，主動對接REITs常態化推出和價值實現機制規則？
同時，華夏基金在搭建園區投融管退完整閉環、提升REITs長期分紅穩定性以及擴募潛力方面，有哪些經驗可供產業園區運營方參考借鑑？
莫一帆：謝謝主持人，我是來自華夏基金的莫一帆，主要負責公募REITs相關業務；華夏基金作為一家傳統的公募基金公司，至今發展了28年，今年整體資產管理規模已突破3萬億元。
自2021年公募REITs試點啓動以來，產業園區資產數量多、覆蓋範圍廣、與實體經濟綁定深，是REITs市場的重要組成部分。華夏基金旗下管理多隻產業園REITs，如華夏和達高科REIT、華夏金隅智造工場REIT等，深度參與產業園區資產盤活和價值提升。
隨着公募REITs進入常態化發行階段，產業園REITs呈分化發展態勢：聚焦先進製造、硬科技、生物醫藥的園區，憑藉高客戶粘性，韌性凸顯，出租率仍能維持在90%以上；傳統研發辦公類園區則面臨出租率下滑、租金下行雙重壓力。
但挑戰中蘊含機遇，產業園區運營方亦在積極探索從“重持有”向“輕資產運營”的轉型。產業園REITs作為連接產業與資本的橋樑，在盤活存量、降低企業槓桿、助力產業升級方面價值獨特。華夏基金始終堅持“產業為本、運營為基、金融賦能”的理念，通過深度參與REITs存續期管理、協調產業資源對接、推動ESG治理優化，助力資產價值提升。
“未來，通過資本與產業深度賦能，推動產業園區向精細化運營轉型，持續提升資產的分紅能力和價值，將成為產業園區在REITs常態化背景下實現高質量發展的關鍵破局點。”
肖琴：謝謝莫總的分享。剛剛莫總提到，目前生物醫藥園區和智能製造園區，出租率和租金水平表現較為穩健；相反通用的研發辦公園區租金與出租率下滑，這也印證了產業園區的運營要往更專業、更垂直的方向進行努力。
莫總也提到，產業園區的運營也可以借鑑商管的運營思路，還有很多的課題值得我們去研究。
在我看來，公募REITs通道一旦打通，一方面是為園區資產退出提供了通道，更重要的是倒逼園區運營往更專業、更高效、更規範化的方向發展。
因為時間關係，我們今天的討論環節到此為止，感謝五位嘉賓的精彩分享，讓我們收穫了很多的實戰經驗和前沿思考。再次，以熱烈掌聲感謝五位嘉賓，謝謝。