本文為劉平軍先生在2024觀點商業年會全體大會上發表的主題演講。
劉平軍（歐派國際集團創始人、董事長）：非常感謝觀點，其實我把所有的嘉賓看了一下，好像在座的都是甲方爸爸，我應該是唯一的一個代表乙方的，我建議以後觀點要重視一下乙方，每一個商業體就像一片土地，要金主、地主，其實每個商業體最終還要有像我們這樣耕耘在一線做經營的農民們，也要重視一下我們這些農民的權益。
今天我想以我的視角來闡述一下，在新的經濟週期之下，我們作為商場的乙方，怎麼看待這次經濟週期之下怎麼做經營，尤其是我們也做了一次大的轉型，在2022年的時候，面對這種大的經濟週期，公司做了90度的大拐彎。
首先介紹一下自己，剛才有一位朋友問，歐派是不是做櫥櫃的？其實不是的，我們原本是一家香港公司，是做奢侈品的批發和奢侈品線上銷售，我應該算是用線上的思維在做線下零售的公司，所以我的觀點會有些不一樣。
我們之前12年一直是做線上的，從2022年開始來做線下。為什麼要做線下？其實說實話我們原來做過線上批發，在各個電商平臺做一些店鋪、數字供應鏈，也做得挺舒服的，但是做的過程中，因為我們的系統接了大概三四百家電商平臺，中國電商線上平臺有賣奢侈品的，99%都會接我們的API，因為我們整合了30萬個奢侈品的SKU，在我們的數字中臺上。當時我們發現一件事情，從2020年開始起，奢侈品銷售的客單價急劇下降，每年下降20%左右，而且消費的頻率也在降低。我們原來還是在做一個搬運工的事情，所以我們認為公司要進行轉型。
轉型轉到哪裏？剛才有幾位行業的老師在講，這一輪的經濟週期，我有我作為乙方的觀點，我認為這不是一次經濟週期，我認為是一個大的歷史週期。從1978年到現在，咱們這個國家高速發展了45年，就像當年的日本一樣，日本從1945年到1990年也發展了45年，後來失落了30年，現在才慢慢起來，中國也在進入這個階段，對以後中國的經濟發展我沒有那麼樂觀，我一切是以最悲觀的態度，來看如何做商業模式的轉型。正好我們在做線下零售，如何找到一家可以值得對標的企業，今天看了很多線下的頭部企業做的分享，我倒是更多的在研究美國的T.J.maxx，我從2017年就研究它，當年它不到60億的市值，到今天為止，是線下零售除了沃爾瑪之外的第二大，它的市值在今年9月份已經突破了1300億美金。還有另外一個數據，它的市淨率高達30倍，它的淨資產只有50億，但是市值到了1300億。反觀咱們國內的一些零售企業，大概的市淨率都是零點幾，淨資產幾百億，市值大概是100多億，甚至有淨資產500多億，市值只有100億的。
這個企業做對了什麼？我持續追蹤、研究了它7年，在2022年我才做了我的商業模式的轉型。T.J.maxx在2007年美國的經濟危機的時候做了大的轉型，原來它也是一個二房東的模式，它在2007年從甲方轉向做乙方，開始經營貨品，做供應鏈，直接去賣貨，整合線下的零售去做To C，這個轉型使它在10年左右市值翻了12倍，它在經濟下行的時候選擇了極致性價比這個賽道。我也研究了日本的幾家零售企業，跟T.J.maxx都有共同的底層邏輯，就是做了極致性價比的商品。所以我認為在這次中國大歷史週期下，未來會一年比一年難，有人說現在還沒到冬天，還是秋季末，很多甲方爸爸、乙方經營者已經活不下去了，我覺得應該做一個長曆史週期的準備，做轉型，這是我作為新線下零售人，用線上的思維來做企業轉型背景的分析。
今天我也是王婆賣瓜，跟大家分享一下我們在做消費降級之下的商業轉型有哪些收穫。
簡單介紹一下我們公司，我們不是一家純做線下批發的公司，我們是做奢侈品數字供應鏈的公司。阿里對我們的評價是，這是一家賣奢侈品圖片的公司。我們公司創立的時候是零資產，就是把上游的圖片賣給下游，賣給電商平臺，以此為基因，我們就通過10年時間打磨了一個奢侈品數字供應鏈平臺，承載了幾十億的貨值，30萬SKU的安全庫存平臺。
基於這個背景，我們轉身來做線下零售，兩年時間我們在全國有10家門店，之前我們做奢侈品的新品、折扣，我第一家開在西安，SKP對面35米，第二家開在三亞的免稅店，第三家店開在香港銅鑼灣恆隆中心，第四家店是海港城的尖沙咀中心。一開始我們全部做新品，隨着消費降級的到來，再加上新品是一個標準品，現在被線上的電商平臺，把標品的價格卷得一塌糊塗。在2023年底的時候我們開始進行轉型，一夜之間，我們把所有的新品從店裏撤掉，學習T.J.maxx，全部換成了1至6折的貨品，同樣的空間，同樣的裝修，一個神奇的現象發生了，銷售額翻了2.5倍。這是我們在大經濟背景下如何做商業重塑的問題，我覺得要選中賽道，對未來持續5年、10年甚至15年的經濟下行，大家要做好心理準備，不是簡單的在原來的賽道下作微調，而是大的調整，這是我們調整的一些小的變化，首先要選擇一個消費產品的賽道，在我們這個賽道里面，我們選了在消費降級之下，大家對貨品極致性價比的需求。
在我們做新零售的探索中，我們用線上的思維來做線下，線下講零售的時候，大家總是在講人貨場，我也重塑了一下我們的人貨場。原先做電商的時候我們總是講營銷，現在每個商場應該最缺的是流量，我們轉型做線下，包括我們想打造一個新零售的時候，一直在想怎麼解決流量的問題，所以在過去兩年，我們探索了一套低成本、精準獲客、到店高週轉的新媒體獲客方法論。
這是我們尖沙咀的門店，700平米的店面，經營面積只有400多平米，單月零售3000萬，在奢侈品行業裏面，除了頂奢能做到，很少做到這樣的營業額。這個建築總共13層，我們在第4層，客戶只來這一層。
我們是怎麼做到的？所有同行都認為我最起碼投了一兩百萬的投流費用。我們有一個數據，我們的ROI是1比300。小紅書的人不相信，抖音的人也不相信。我們投1萬塊錢，做到了300萬的產出，我們不做流量投入的時候，這個門店是700到800萬的銷售，增加了2000多萬的銷售，我們投流只投了6萬塊錢，是怎麼做到的？這裏面我花了兩年時間，一支40人的團隊，一直在探索，如何通過持續內容的創新力，低成本獲取到新質客戶，到店進行高轉化，我們總結了自己的一套新媒體流量獲取方式。前兩天我們也在與同行討論這個事情，他們一支團隊每個月固定費用40多萬，幫他們做新媒體投流，但是效果沒達到，投流的費用也花了大幾十萬，總費用大概花了上百萬，給他創造了300萬的增量流水。我說我們6萬塊錢做到了增量2200萬，是怎麼做到的？首先如果請一家第三方外包機構幫一個商業體或者品牌做獲取流量的事情，這是無稽之談，我相信不會成功。投1000萬的投流，可能最後產生兩三千萬的營收，最後利潤不一定能算得過來。我們一定要有自己的團隊，這個團隊要有三個能力：熟悉行業、熟悉客戶心智、熟悉公司。熟悉平臺流量規則，然後找到客戶心智，找到關鍵詞，找到以後再去做全渠道多賬號飽和式攻擊，就很容易達到低成本、高ROI的效果。
我們現在開了10個店，在全國一二線城市進行了佈局，未來還會往三四線城市佈局，我們對位置的要求不會很高，我們也做過流量測試，在純寫字樓裏面，自然人流是0的情況下，能達到什麼樣的效果，我們在杭州做了測試。現在開了一家門店，完全靠投流，把流量精準引到門店裏面，已經取得了一些成功。大概是4個人的投流團隊，每天也能做20多萬的流水，甲方感到非常詫異，他最高的期望值是10萬塊錢。我相信很快像這麼一個小門店，靠我們這種引流方式，完全可以做到千萬的銷售額。
我們作為乙方，只談經營，只談如何種地，如何做好我們能做的事情，這跟甲方也有密切的關係，未來我們特別希望甲方、乙方進行融合。美國的零售企業為什麼市值這麼高，這麼值錢，雖然國內的企業也做得很優秀，但是我們更應該向穿越過兩個經濟週期的優秀企業學習，T.J.maxx做乙方的時候，它就是跟別人強融合，收購了一堆買手公司和做線下經營的公司，投資一堆品牌公司，最後把甲乙方融合，締造了今年這麼一個龐大的商業帝國。
獲取流量在這個時代有很多方法，我們現在在探討一個單店多時的方法論，我們也在探索做多店多時低成本流量獲取的方法論，在座的甲方比我們有實力，有行業影響力，還有品牌的背書，有錢、有地、有影響力，更能做到低成本獲取流量。曾經我也發佈過一個視頻，我講過一句話，現在在我們的商業體裏面有兩種商家，一種是活魚商家，是能給甲方帶來主動流量的，大部分還是來負面吸取甲方商業流量的。我覺得甲方商業也應該探討一下，我接觸過十幾家商業甲方，基本上還在做新媒體流量1.0時代的事情，簡單地發帖子，甚至是發佈一些新聞，簡單地發佈一些沒有心智、沒有定向的內容，基本上很難做到獲客，只是一個營銷觸達的工具。
講得比較直白，我們企業文化比較簡單，我強調比較簡單地表達自己的觀念，或許這樣大家交流起來能多一點收穫。
剛才有一位老師在講一件事情，說面對商業變革的時候，在經濟下行的時候應該去做創新。我持不同觀念，我覺得商業沒有什麼需要創新的，只要做好一件事，迴歸本質，把貨做好，把內容做好，把服務做好，科技改變不了零售，沒有一家零售公司是靠科技賺錢的，它只是個技術層面的東西，只會是個效率工具，科技永遠改變不了零售業態，還是要回歸到商業的本質，把貨品做到極致性價比。消費者有兩種需求，有情緒價值需求，可以做一些二次元、潮牌，但是消費者更多的是理性需求，理性需求就是要極致性價比的商品，把貨品做好，賣場做好，服務體系做好，其他的只是加分項，貨品、服務是必須項。
我是做奢侈品批發的，如果在座的有奢侈品需求的，我可以用批發價滿足大家，除了LV、香奈兒、愛馬仕，它沒有全球批發和平行貿易通道，其他的品牌都有。如果有商業合作機會，我也非常感謝。