本文為陳育駿先生在2024觀點康養大會發表的演講

陳育駿（復星康養總裁）：大家好，剛才蔡會長講的很好，前途是光明的，確實道路是曲折的。

我想分享第一個觀點，我們今天坐在這裏開這個會就已經很成功了，各位企業家真的很不容易。不管怎麼樣，結合復星康養在過去做的一些事情，給大家報告一下。

我自己原來不做康養，是復星蜂巢平臺，負責產城運營，以地產為主，包括康養、文旅、鐵路、物流和商業板塊，原來是負責這個大板塊的運營。

依託時代的利好和復星戰略要求，從今年1月份調任到康養，現在就躬身入局了，這次是來學習，也是最近這兩個月走了很多城市，有很多的思考，給大家做簡單的分享。

復星這邊最新的年報是1982億，去年是1700多億，大概漲了10%左右。整個結果還不錯，國內是54%，國外是46%，員工96000個，比去年少了四千個員工，原來是十萬多一點點，員工的分佈也是國內一半，國際一半，整體上還是可以的。

復星產業很多，簡單講就四個板塊，包括健康、快樂、富足、智造。今年郭總（郭廣昌）明確了八個字，去重增輕，第二個是擁抱大健康、大文旅兩個賽道。去重增輕就是重資產該賣的賣，輕資產就是把運營能力做大做強。

復星康養成立十幾年了，陸陸續續有不少的項目，大概在3月份在武漢成立了一個項目，重慶上個月也在居家養老這邊成立了四家新公司。

產品線大的就是三個，我們也向遠洋團隊學習，希望在核心區域儘快開展快速複製的重護型機構，還有CCRC，全國有三十個項目，還有一個目前大力發展的9073裏面涉及到居家養老的業務。

這就是加快形成大網小網，希望能夠在全國主要城市複製，把最容易複製的產品線在大網上快速鋪開。小網就是CCRC、機構加上社區養老，希望能夠在一個城市一個區域深根下去，這樣才能夠依託，因為銀髮經濟背後是要有人的，有資源的，有供應鏈的，小網解決品牌和供應鏈的問題，這樣才能活得更好。

我們最在乎兩個獎，一個是觀點前年給的運營獎，我們是比較在意的，這體現了養老的核心能力；第二個是創新體現在哪裏，我們這裏面有一個創新的獎，和保險結合的，這個我們也很看重。

現在的團隊很多元，完全按照我們的發展去匹配的，復星有個計劃叫組織集團一滴水，我們所有背景的都在這裏面。

前景確實很光明，我想重點分享的是，錢從哪裏來？中國老人有儲備金，為什麼講銀髮經濟？不是指老年人，銀髮經濟的根基在年輕人。現在年輕人對養老金的儲備，從目前來看很單一、很不夠，像美國至少有五筆錢在用。銀髮經濟未來能不能往前走，錢的來源很重要，需要整個社會層面去推動。

標題講的是現狀與未來，小結一下幾個觀點，政策是利好的，需求是很大的，中國人養老掙兩筆錢，第一筆錢是不得不花的錢，第二筆錢是必須要花的錢，這些我們要服務好。

我們團隊調研的時候說，都看75歲以上的老人，這對我們更有意義。因為60歲的中國老人不太願意，覺得還不需要花這筆錢，所以做市場調研有沒有精準性。

這裏面還有一個觀點，復星的康養原先就屬於房地產下面一個小兒子，附屬的，培養起來的，培養的不錯就是了，我們也看到過去是以地產+專業機構為主，現在其實有變化了。確實是保險、專業機構來牽頭了，傳統的地產反而在轉型。

還有一個大的就是看到國家隊確實在佈局比較多，最近走了十幾個城市，幾乎每個城市的城投都在轉型，從一錘子買賣公司變成收租公收租婆。

過去十幾年，從若干意見發佈到今年的銀髮經濟，簡單做了一個彙總，各位在座的包括我們自己，應該做的是核心產業這一塊，把護理、醫療結合在一塊，把養老的核心工作做好，通過努力聯動對接了政府相關的銀髮經濟輔助產業和配套經濟產業，從一個康養企業的小圈子的孤軍作戰，到現在整個社會的整體生態構建銀髮經濟所有的產業圈，這就是我們看到的變化，為我們行業和朋友圈的壯大也鼓個掌。

接着講方向，只講我們自己企業在做的事情，供大家參考。

我們自己做了三個方向，第一個方向，我覺得地產還是國家的支柱產業，很多人說房地產不行了，好像康養和房地產就沒關係了，其實不是的。我最近接觸了很多地方的管委會，他們跟養老怎麼合作？他會說城市裏面的好地塊不多，房地產差的地塊又不拿，要拿我的好地塊又捨不得，因為這是很金貴的，怎麼辦？他會賣給你，但會告訴你不能純做住宅，要做一個面向未來的社區，健康就是民生正確的方向。

實際上地產拿地的過程中還是需要健康這個要素和產業要素來搭配的，所以我們設計了一個合作圖，會帶着地產的兄弟一起跟政府說，你來投資，我們地產來拿地，我來做輕資產運營，這個邏輯還是成立的。既可以做適老化的設計，也能為這個項目裏面配備一個正規的CCRC活力社區，這是一個很好的健康社區閉環。

第二個方向，和保險結合，養老和保險天生是好兄弟，互相賦能，各有痛點、各有所需，1+1一定是大於2的。我們的合作很廣泛，包括權益採購，當地項目的投資，以及在戰略上面的合作，都是很有機會的。

復星康養跟別的康養不一樣，像泰康我知道，泰康的康養和保險是做內部生態閉環的，復星更加願意市場化，內部也合作，外部也合作，合作的三個層面也是按照這個梯度來做的。

這個要向遠洋致敬，你自己的金剛鑽在哪裏，然後是怎麼複製。單點可複製模式是我們看重的，所以要向遠洋和椿萱茂學習致敬。

以上這個就是我想分享的我們覺得康養在未來的出路在哪裏，首先在合作上面和發展上面，就有這三個模式，擁抱資本，聯合地產，然後做到自己的優勢賽道單點可複製。

不管跟誰合作，打鐵要自身硬，所以我們十幾年的康養做下來，客觀講我們公司的康養項目種種原因和地產合作，有先天不足的，從財務報表看有些不好的，但從運營的角度來看又不差。運營成本要看一本賬，項目經營成本也要一本賬，正常運營能做到8%的回報率，因為種種空間的約束，在財務報表上只有1%的回報率，這不能算在我的頭上，所以我們內部看每個項目還是很冷靜理性的。

未來寶貴的點在哪裏？我想分享的是不管跟誰合作，康養運營能力還是我們的金剛鑽。不管從客戶的角度來看，從險資來看我們，從競品來看我們，從諮詢機構來看我們，都離不開四大能力，一定要有完善的硬件，一定要有服務能力，一定要有前瞻的數據化和運營能力，一定要有組織保障，這四個是我們立於不敗的金剛鑽，未來一定在這裏。因為復星有一些產業生態，我就不做標準化分享，可以標準化分享的就是前面四個。

我們都知道我們做養老面對的合作空間實際上有兩種，一種是存量的，也就是說現在市場上大量的，特別是國企手上，有很多閒置的空間，他們原來做辦公、做酒店、做公寓等等，他們的空間很多元，不像和房地產合作，在一個新地方拿土地是可以設計定製，不存在改造，這個能力主要指改造的能力，如果做一個養老公司，沒有對現有空間的改造能力，把它精打細算出來是不行的，我們賺的是辛苦錢，這是我們的核心能力。

第二個是服務能力，每家公司都做的很好我就不贅述了。第三個要把線下運營數據線上化，首先線下有一整套的跟蹤反饋能力，最後再線上，我們經常講做數字，很多人有誤解，希望高打高舉，不要那麼複雜，只要線下怎麼做老老實實的複製上去，複製完了這是1.0版本，然後再做數據之間的聯動，這才是2.0。最後一個就是人才，除了我們核心團隊以外，在內部也是積極培訓的。

五是我們復星獨特的，因為復星有自己的保險公司，有很多的場景，比如拿旅居來講，我們的牀位不算多，為什麼還可以做呢？可以把復星酒店的產品和養老合併起來做，因為復星的酒店很多，可以合併做這些事情，優勢在這個地方。

以上是我結合我們公司的業務情況做的分享，核心觀點有以下，第一我們這個賽道很寬；第二每家公司建議還是要找你自己的金剛鑽，因為養老賽道太大了，是一個藍海也好，紅海也好，藍海指的是賽道大，紅海是競爭很激烈的，我們建議找準自己的細分賽道。

第三個合作要多元；第四個運營能力是核心，身子要正，但手段要柔。

以上就是我想跟大家分享的，謝謝。