主持嘉賓：
世聯行首席技術官 黎振偉先生
討論嘉賓：
濱江暖屋總經理 陳馳先生
方隅控股CEO 陳堅先生
金地商置財務管理部總經理兼金地草莓社區總經理 霍炳輝先生
波士頓諮詢董事總經理 郭屹先生
深圳市東方置地集團有限公司副總裁、商管公司總經理 王俊標先生
黎振偉：各位嘉賓好，我們在網上已經做了很多交流，針對今天最後這一場對話也做了很多準備，希望最後能給大家留下深刻的印象。
剛才蔡先生講了很多的觀點，我相信大家都有點出冷汗了，我們這個行業估計會在狂風暴雨之下，很多企業都不容易，所以我們討論冬天的法則，包括風暴下如何存在，這個話題更有價值。
冬天的法則，我們要從好的企業身上尋找基因跟模式，這一輪討論我們希望能夠從冬天找到生存的法則。
首先問一下第一位嘉賓，是濱江暖屋的陳馳總經理，2021年是民企絕對的冬天，但是濱江集團滿眼的春色，他們作為民營企業獲得了1691億的銷售，同比增長了24%，為歷史最好的成績，財務穩健，三條紅線均達標，融資利率4.9%，創歷史新低，三年建成了40萬平米一萬套支持出租商品房，成為全國標杆。在眾多民企紛紛爆雷的今天，我們濱江集團是怎麼做到的，根本原因是什麼？所以第一個問題問陳馳總。
第二個問題，在很多企業都難以做支持出租屋房的當下，濱江暖屋是做到的，要做好出租屋房企業需要做好什麼？
陳馳：謝謝觀點平臺。
第一個大的問題，咱們董事長可能是最準確的，我今天分享一下他的觀點。
濱江能做到現在這樣一個狀態，根本原因一個絕對優勢加三個盈利優勢。
絕對優勢指的就是人員精幹，同樣的時間、同樣的成本，同樣口碑之下我們能用更少的人員完成一個項目，完成一件事。
三個盈利優勢指的是品牌、融資和合作。
品牌我們的含義是多的，在內靠品牌，在外靠品質。在內怎麼淋漓盡致發揮在浙江的品牌效應，抓緊還是抓品質，包括工程品質和服務品質，這是品牌。
第二個就是融資，現在爆雷企業在融資方面出現的問題主要是槓桿放大或者是渠道放寬，三條紅線放大，社會資金出現問題，不管是個人還是企業等等，包括施工單位欠錢等方面，濱江在這方面總的來說做得比較嚴謹。
第三個就是我們的合作。小的方面來說，我們跟施工單位的合作從來不欠款，而且合作都是十幾年如一日。大的來講，像杭州過來的TOP3的公司絕大多數都在跟濱江合作開發。
以前我們講的人工精幹高效，現在加了一個經營精準高效，財務安全高效。
上面這些是我們濱江能夠穩健前行的原因。
回答主持人第二個問題，我們濱江暖屋做支持商品房上面，我們做這一塊的原因有兩點，第一個做暖屋可以跟我們的主業地產結合，第二個國家在倡導租售並舉，暖屋現在自持的物業貨值大概是110億，房間數大概有1萬間，這是我們做這個業務的原因。
另外我想定義一下我們這個產品，我們自己定義為自持商品房，跟很多長租公寓不一樣，我們做的是住房租賃行業，並不是常規意義上的長租公寓，長租公寓是坪效為導向，我們自持商品房的邏輯是客戶導向、產品導向、服務導向，也就是說把客戶需要的陽臺配上，廚房配上，需要的主衛、客衛都配上，功能比較全面，而不是以極簡的方式來做。這樣的背景下就會出現產品標準化，我們自己花了兩年時間做標準化的住宅租賃產品，品質也是達到了第一梯隊，這是第一個不一樣，就是我們產品不一樣。
第二個是我們的服務不一樣，租戶住在這裏是享受物業的服務跟自己的管家服務，也就是提倡的雙管家服務，他們的住宅體驗會更加住宅化。
第三個是公區配套不一樣，他可以享受小區裏面的會所，兒童樂園等等，真正做到租售同權。
第四個我們客戶比較全面，除了一些白領，絕大部分是一些小兩口或者三口之家。暖屋主要年齡羣是25—35歲之間，而且這裏老人和小孩佔比達到了15%。另外我們也統計了一下本科佔比達到70%。這樣一來整個租戶跟小區業主整體和諧度是非常高的，再加上我們的房東是開發商自己。
結合前面四個不一樣，我們要做好五好社區，好房東、好品質、好服務、好配套和好鄰居。
現在我們只能說開了一個好頭，有一些成績，我覺得有幾點可以跟大家分享：
一個是我們濱江房產在杭州的品牌效應，我們集團的宣傳就是互相協同，這樣做的好處是前期比較容易打開市場，客戶接受度比較高。
第二個就是整個濱江房產品質的保障，前面好的施工隊伍，還包括我們整個供應鏈，這種保品質的成本會控制比較好。
第三個是濱江物業整體服務保證，規範比較完善，而且暖屋跟自己物業公司配合比較就比較完整，成本比較低。
第四個是區域聚焦，集中在杭州做，對這個市場吃得比較透，各方面產品比較集約，客戶也能共享，也能彌補租賃客戶的時效性。
第五個團隊沿用集團的精幹，很多管理比較扁平化，執行力更強。
最後就是離不開公司經營層的全力支持，因為我們做這個業務並不是權宜之計，而是真正希望在租賃住房這個行業做出一點成績，踐行集團提出讓老百姓都能住上一套好房子的企業理念。
大概就是這些，謝謝大家！
黎振偉：謝謝陳總，合作真的很重要，您給大家提了一個法則。
第二位方隅控股CEO陳堅先生，陳總的公司很特別，我們說中國長租公寓很難做，難在重資產，回收長，成本高、利潤低，不易獲得低成本的投資，這幾乎成為了共識，但方隅幾乎顛覆了我們的認識，公司開業三年多，重資產規模達到180億，合作資金15億美金，管理房間近4萬間，定位高端宜居定位，把看似不可能變成了可能，其中最重要的原因是什麼？給我們同行的啓發是什麼？
第二個問題來了，方隅公寓的經驗源於國際成熟的經驗，在國內有沒有可學習借鑑移植髮展的可能，如果可能，政府及企業需要改進提升什麼東西？陳總，這個問題提給您了，簡要回答。
陳堅：謝謝主持人，我是陳堅，是方隅控股的CEO。
我們現在管的房間數大概接近4萬套，重資產超過180億人民幣的。
第一個問題做重資產很難，為什麼那麼難呢？我先把這個認知的問題改一改。很多人都為的如果做重資產不一定是賺錢的，但是從我的角度來說很簡單，如果不賺錢的話不能做，這是毫無疑問的。還有我們一直以來做這些重資產的項目，其實所有都是賺錢的。為什麼會這樣，分幾個方面：
第一個我們方隅做長租公寓的時候，配合我們基金管理的業務一起，這是我們建立整個業務前提的時候已經有這個認知了。
第二要確保所有的項目都要賺錢，其實賺錢有兩個事情，第一步是投資，投資肯定不能高，我們做的投資如果太高了肯定不能做，因為要是投資錯了以後要回本基本是不可能的。怎麼做到項目符合我們的要求？第一精準的定位，第二滿足客戶需求，第三就是我們的坪效，這三個因素都要符合我們投資人的要求。
另外一個問題房地產的投資，存量物業的時代其實國外已經非常成熟了，你看美國也好，澳大利亞也好，或者是歐洲也好，其實很多不同的資產管理人也做很多房地產的投資，也是用他背後的保險公司、退休基金或者是股權基金的錢來投。其他國家都成熟了，中國也要做到成熟的話有幾點：第一政府的認知很重要，如果要投資，每一塊地我們研判的時候都很重要，就是看收益率，看內部回報率。第二個就是運營商跟資產管理人的認知；還有最重要的就是事情就是真正做到所謂的基金管理責任的話或者業務的話，最重要的就是受託者。最後一點大家要知道長租公寓都是比較長期的項目，長期項目肯定需要比較長線的基金來配合，如果是長項目配短基金這是死路一條，所以長項目配長基金非常重要，所以選擇基金做我們的項目這個非常重要。
我就分享這幾點。
黎振偉：謝謝陳總，今天我們都談到了認知，其實認知是蠻重要的，到了中國的今天，我們很多認知需要調整，同時要做好運營，最後一個就是好的口碑，也就是長期主義，我們不能投機取巧。
方隅的經驗應該可以學習，我們希望更多的企業能夠向方隅一樣做長期主義，把成熟的經驗變成中國可行，謝謝陳總。
第三位嘉賓來自金地商置財務管理部及金地草莓社區的總經理霍炳輝。第一個問題是“房住不炒”，租售並舉是國家對房地產發展的基本要求，但行之不易，你們是如何看待長租業務，如何化解長租業務的問題跟風險呢？
第二個問題來了，從開發到經營，今天都說經營，很多企業都很難做好，我們傳統的房企需要做哪些根本的改變呢？剛才就提到了認知，特別是當開發規模、利潤下降以後我們房企如何佈局長租公寓的業務呢？這兩點請霍總解讀一下。
霍炳輝：感謝主持人。
其實金地在2015年開始金地設立了金地草莓社區，專門從事租賃住宅行業，一路走過來我們也經歷過2017、2018年的瘋狂，也看到2021年這個市場迴歸理性，中間政府的一些調控，包括同行的一些爆雷我們都一一淌過來了。
就像陳總說的，美國收租行業是幾千億美元的市場，這麼大的一個市場主體能持續運轉這麼多年，所以這個行業你說它不存在在邏輯上是不存在的。但是這個行業落地在中國這片土地上之後，我覺得如果要長遠的發展，還是需要政府跟市場主體一起努力。
先講一下政府方面可能需要的一些資源，還有後續的思路。
一方面我們可以看到這個行當都是做包租，沒有什麼土地，但是近兩也年都看到各種各樣政策的鬆綁，給這行業提供了非常多的土地供應的來源，至少來源比之前豐富多了。在中國要做土地相關的生意賣家只有一個，如果各地地方政府一直沒有鬆開這一點，我們想像的空間就有限。現在來看整體的方向還是比較喜人的，尤其是2020年下半年開始，陸陸續續越來越多的城市投入到多元化供應大行當裏面去了。
金地草莓社區在2020年也是破冰，現在在其他一些城市也在陸續勾兌一些土地，也在持續快速推進。外另外一些稅務跟財務扶持上面，我們也看到政府非常多的努力，尤其是去年7月份，深圳市的領導就專門到了深圳草莓社區去做了一個視察，也很接地氣，也問到的作為市場經營主體的痛點、難處，當場給在場委辦局佈置了一些作業，我們作為市場主體看到政府給予這麼大的支持跟關懷、關注，其實也反映了國家對於這個國家持續的一個發展肯定是投入非常多的精力的。
第三點我們畢竟是做生意的，這個行業的資產投入肯定是非常大的規模，畢竟它是收租金，不是賣房子，如果沒有適當金融政策配套，這個行業可能走不遠，一兩年就會停下來，因為海量資金投入沒有回報沒人願意幹，最後剩下政府兜底也不現實。我們也看到這兩年各種各樣對於這個行業一些豁免的優惠政策，比如說作為房企三條紅線是迴避不了的問題，但是對於租賃住宅是劃在三條紅線之外的。我們也看到了一些開發貸的條件非常好，無論是期限還是利率，還是各種各樣的條件都是遠遠優於銷售物業開發貸的產品，所以金融上面的支持力度也起來了。
綜合來看，在政策政府方面的供應，土地政策方面的一些供應，對於這個行道持續的行穩致遠還是非常有希望的，也很有信心在這個行當裏面下去。
作為市場主體怎麼看這個事情呢？我覺得還是維持一個長期主義，這也是金地一直以來做這個房地產生意的宗旨，不會看一時的得失，還是要堅定這個戰略，穩定走下去。我們秉承輕重並舉的態度做長租公寓，我們幾年前就重了這樣一個思路，重資產獲取優質土地自己開發，這也是藉助金地做30多年的房地產開發生意，對土地價值的挖掘還是有比較深厚的認知跟積累。
輕的方面我們也會跟各地政府，包括企事業單位也會做一些聯動，因為社會上其實有很大的租賃的需求，也需要一些專業化的團隊去管理這個事情，畢竟專業的人幹專業的事效益才能出來，這個行業是不可能迴避的，它有很強的民生屬性在裏面，所以我們希望這個生意做到最後不僅僅企業取得經濟效益，也希望能夠長遠的給當地的經濟、政府帶來一個社會效益，這是我們的願景。
剛剛主持人提到一個比較大的問題，就是傳統房企的轉型，大家現在應該想得比較明白的，賺快錢的年代過去了，加槓桿也到頭了，而是要掙穩定可持續的慢錢。我提兩點，金地除了剛才說的輕重並舉之外，我們還有一個比較突出的一點，就是多元業態發展。所以我們跟政府溝通的，他們非常歡迎我們這種開發商，這樣對於當地政府也是一個雙贏的事情，後續對於持續的開發商來說，多元化的能力應該是不可獲取的。
黎振偉：謝謝霍總給出的第三個過冬法則，長期主義，政府的支持，還有多元物業發展經營，同時把自己的事做好政府也會支持，金融也會找我們，謝謝。
第四位是波士頓諮詢董事總經理郭屹先生，我的問題是作為著名全球性的戰略管理與企業管理諮詢公司，如何看中國房地產行業及企業此次轉型變革的必要性以及可行性，能否預判一下其結果？剛才蔡先生給了比較悲觀的觀點。
第二個問題緊跟着來了，所以您是否能提出一些方向跟建議呢，房企又將做好怎麼樣的應對準備呢？這個問題有點大，但是大家都很關注。
郭屹：大家好，我是郭屹，這個問題很宏觀，我嘗試談一下我們的想法。
首先第一點我覺得大家都在談供給側改革，降槓桿。其實我覺得大家不妨關注兩組數字，第一就是中國的城鎮化率現在已經達到67%，很快將會接近70%；第二個就是中國的購房羣體正在從60後、70後、8後轉入到90後、00後，這兩個變化可以說是需求端最根本的變化。人們湧入城市之後剛需房的需求會出現變化，再一個就是中國90後、00後的購房者他們購房訴求跟60後、70後不一樣，他們對產品的功能屬性超過房產的金融屬性。
所以從這個角度來說，像現在做的供給側改革，降槓桿有它的必然性，甚至說是必須的。這個必須一方面指的是金融去風險化，因為現在無論是消費者，還是房企，槓桿都加得比較多，去系統化的金融風險是一方面，但是更重要的一點，我同意前面幾位嘉賓的，就是需要房企慢下來。所以我覺得總體而言降槓桿本身不是最終的目的，降槓桿後能讓我們的企業慢下來，讓整個房地產業，它創造價值的方式形成一種改變，從過去更多的是滿足生活比較剛需的需求，或者是更多與金融結合起來的一種高週轉的創造價值的模式，變為推出產品，推出運營服務，推出資產增值這種方式的一個改變，所以整體而言我個人覺得我是謹慎樂觀。我們說的抖泡沫，不能簡單說抖槓桿，抖泡沫是將真正貨真價實的能力留存在這個行業，同時這個行業把這個能力利用起來重塑整體價值邏輯，我覺得這個是未來中國房地產行業未來發展的方向。開發量見頂本身並不可怕，而是創造價值的能力持續推進，這是兩個行業的希望。
剛才主持人問國外的經驗看，我們從美、日、新加坡、歐洲等等可以看到，其實什麼是成功的房企？我們經常說宇宙第一大房企等等，其實我覺得更多的看房地產的企業應該看的是它穿越週期的能力，這一點從美日的經驗非常明顯，大不一定能夠穿越週期，而能力強、佈局強，創造價值的能力強才能真正去穿越週期，而也只有真正穿越不同週期的房地產企業才是真正的強大的企業。
什麼叫穿越週期？這個概念可以說是非常的抽象或者說中國房地產業可能正在經歷它第一個週期。所以什麼叫穿越週期？我們可以看一些大的概念，比如在日本，日本房企穿越週期有兩個極端的，一個是走出更多的多元化，基本上不只是建房子，而是有更多的業務對沖或者緩衝這個行業的風險。第二個是輕資產化，更多是做代建等等，放棄掉資本的風險，這個是日本的兩類企業做得比較典型的。如果看美國的企業就是資管化，因為企業具有更強的創造價值能力和管理的能力，最終形成了與資本市場的結合和打通，最後形成了一個資管的能力，這樣也具備穿越週期的能力。
我個人覺得在未來，對於咱們房企來說最重要的核心轉型的方向應該是如何創造價值，這個價值可以有多方面的。舉個例子，產品力是一個價值，滿足市場的需求，提出功能的、差異化的，有判斷性的、預判性的產品。比如剛才談到的長租公寓，其實就是產品力的一種體現，它不再具備金融的屬性，不再說它是一個投資工具，而更多是使用的滿足需求的工具，所以像剛才談到的長租公寓都是具備產品的能力。
第二個要打造的就是整體運營的能力，像商場的運營、產業園區的運營等等，包括代建，項目管理的運營。運營的能力更多是從效率中創造價值，換句話說別人做得更貴的事情，我能通過我的方式做到效率更高，效果更好，這也是一種專業創造的能力，因為你的效率提升帶來的是資產價值提升，這也是一個方向。
第三點是資管打通的能力，這也就是體系化生成的能力。過去可以說是金融服務地產或者萬物服務地產，因為地產是最好的紅利平臺，未來很有可能出現地產服務金融或者地產去服務其他的行業，地產在其他行業獲得收益。所以如何將地產與其他行業結合，這個不是簡單的多元化，而是生態體系的一種搭建和建設，我覺得這個也是一個主要的變動方向。
第四個比較重要的應該說是數字化的能力。過去很多房企不看重數字化，原因是什麼？因為數字化所帶來的成本節省在那個時間段看，與前面所獲得的收入相比佔比不高。但是就像某位嘉賓所說的我們掙的是長期主義，數字化帶來的一到兩個的成本節省，很有可能成為未來整個產品價值提升的撬動點，所以房企如果能做好數字化的能力，在自身內部運營中去找尋這1—2個成本的撬動就非常重要。
這四個方向就是房企未來的方向。
黎振偉：我也不歸納總結了，我覺得說得非常棒，來自國際的過冬法則。
最後一個嘉賓，這個問題是給深圳東方置地的王俊標總裁，東方置地企業定位和結構是比較合適的，王總也是3月份加入該集團，並主管商管業務。我問一下王總，您如何評價這個企業的業務模式，它對行業有什麼借鑑之處，如果要調整的話，要改進的話有什麼需要改進？
王俊標：謝謝觀點機構提供了這麼一個平臺。
前面幾位嘉賓講得非常好，包括長期主義，多元化、產品力、運營等等。
先回答第一個問題，目前東方置地主要業務是聚焦在房地產開發、商業地產的運營，還有金融板塊。其實集團是比較早進行了戰略的轉移跟佈局，從之前聚焦房地產的基礎上轉移到目前持有物業運營，還有金融板塊投資。整體上公司目前的業務，我們既看好當前的持有業務和賽道，又看好國家新成長性的市場。
我們這家公司的業主是比較低調的，也是我們穩重的，目前公司也不存在什麼銀行貸款，我們只會做好自己手頭的事情，這是我們公司模式一個簡單的總結。
大家知道目前是疫情時代，給企業帶來了嚴重的嚴峻，製造業、房地產、基建在短期內都是基本停滯，商業、旅遊也受到了巨大的打擊，如果貿然追求規模很可能將企業置於危險之中。前面嘉賓也提到了，目前企業要提效益，要做好風險的降低，專注於產品，提高產品力，這將成為企業接下來發展的主流。未來長期現實是，線下的實體商業依然是主戰場，但行業也是給我們提出了更高的要求，實體商業的競爭是愈發激烈，我們認為只有做足功夫，提升自己企業的核心競爭力才能讓企業立於不敗之地。
東方置地未來將在以下兩方面進行提升：
第一方面就是提品質，重運營。拿我們南京萬匯城來說，致力於構建一個集東方美學和現代生活一體的全新體驗的生活超級購物中心。
第二個就是重視功能上的強化。
總體而言就是在後疫情時代誰能快速轉型，讓消費者感到幸福感，誰就能成為在未來發展得更好。
黎振偉：謝謝王總，我想過冬不可怕，關鍵是你們要有過冬的能力。
中國這次的改革只能向前，不能倒退，所以我們企業做好準備，我相信國家也會改變相應的策略，但是所有策略不可能回到過去的模式，這就是我們今天所達到的共識。