朱靜（上坤集團董事長）：親愛的各位嘉賓，大家下午好！首先非常感謝觀點，能在這樣一個時間點，特別是在整個地產行業的政策、市場週期充滿着種種迷霧的階段，能給我們同行兩到三天的時間沉下心來一起更多地探討，聽到行業的大佬、經濟學家、生態鏈的企業的分享，我覺得是非常難得的，應該每個人都有很多的收穫。
我覺得企業選擇比努力更重要，如果說我們在不同的行業發展階段，不同的週期，如果還是用過去的模式來看今天的市場，可能我們還會付出很高的代價，特別是在今天這樣一個市場的階段，更需要我們這些人沉下心來看一看未來的這個市場怎麼走，因為過去10年的發展模式，可能在今天是不適用的，特別是今天上午的論壇，大家可能都有很多收穫，我們現在是面臨一個整體行業的系統性規則變化的問題，不再是一個市場週期變化的問題。
今天也跟大家分享一下上坤的一些思考，也希望通過這樣一個分享大家多批評和指正。
簡單介紹一下上坤，可能多朋友對上坤還不是很瞭解。上坤是一家成立時間比較短的公司，我們是在2010年成立，總部在上海，我們把自己定位為一個城市優質生活服務商，我們是2020年11月在香港正式上市，現在佈局三大經濟圈：長三角、珠三角和中部核心經濟圈，從成立到現在差不多12年的時間，我們也綜合獲得了一系列的獎項。通過12年時間，我們也打造了100多個項目。
上坤從成立之初，我們的使命就是“為宜居而來”，我們希望成為一家能滿足客戶對家和美好生活想像的百年企業。其實對美好生活這件事情不是因為後面提到了對美好生活的想像我們才提，其實上坤的願景是在很早的時候就確立的。
今天特別想給大家簡要地分享一下從經濟背景、整體的政策背景和市場背景來看，未來中國還是有很好的投資機會的，無論是從經濟的增速還是從經濟的增長的動能，還是未來很大的空間，我始終認為中國的經濟，包括我們今天這個地產行業，哪怕是遇到一些政策性的變化，整體的投資機會還是非常好的。
但是我們也需要看到現在這種大的變化後面的邏輯是什麼，特別是整個地產的發展模式的邏輯發生了變化，特別是貨幣政策的調整，資金很難以再流向地產，也就是說過去10年甚至20年，這種滾動的槓桿在整個地產後面的整體發展節奏中可能還是難以持續的。
包括我們也可以看到整體的大政策背景，無論是三條紅線、兩道紅線，還是整體的土拍的新規，其實對於整個行業的平穩健康發展是一個大的趨勢，我們作為企業要認清這樣一個大的趨勢，主動適應政策背景的變化，就是怎麼脫離金融的屬性，或者不那麼依賴金融的屬性，怎麼更好地迴歸到品質，迴歸到一個合理的利潤空間，甚至慢慢迴歸到一個低利潤的空間，這是未來地產行業的一個常態，我們必須適應這種常態。
再看看行業整體的變化。今年的行業變化深得是冰火兩重天。
我記得原來看過王朔的一本書《一半是海水一半是火焰》，就像這本書的名字一樣，今年的市場就是從6月份作為一個分水嶺，整個上半年的市場還是非常燥熱的，但是下半年無論是土拍市場還是銷售市場，快速的下滑，進入冰點，包括整體的調控的政策，包括金融機構對地產公司評價的維度現在也有了非常大的變化，不再是唯規模論，也不再是看你多少現金流回正，它更多的是關注你的土地的儲備、經營的效率、產品的品質以及服務品質等等。
這也是一個行業的評價維度往一個正向的方向發展，反而這種評價的維度會讓這個行業快速回歸到理性、迴歸到冷靜，迴歸到地產本質的東西。很多企業開始自我體檢，開始考慮怎麼樣有質量的增長。
對於企業發展來講，從整體的維度來看，只有真正的有戰略定力的、財務優、產品好的企業才是真正留下來的條件。
我們看行業的大趨勢已經很清楚了，一個長效機制已經在逐漸成形，這個行業的利潤下滑就是未來的一個大的方向，對企業來講，你怎麼保持一個戰略的定力，怎麼提升產品的競爭力，怎麼形成一個財務的自律和穩健，我想可能是我們所有企業在這個階段都必須面臨的，或者是不得不面臨的這樣一個現狀，我覺得也不存在什麼選擇，就是你選擇也是這樣，你不選擇今天面臨的這個行業環境，它也是這樣，就得讓我們這羣人怎麼更好地迴歸到一些理性的狀態。
跟大家分享一下上坤對於變革中的危機和變局的一些思考。
上坤從成立之初就是一個調控的時代，從2008年的金融危機到後面一系列的調整，我們從成立的第一天就堅持比較清晰的戰略目標和發展方向，始終把客戶第一放在第一位，包括在高效的運營和適度槓桿方面，我們相對來說還是會有一個財務的自律性。從現在來看，當時比較少的應用金融創新在今天反而是相對安全的事情，所以我們從幾個大的維度上：
首先從戰略清晰的維度上來講，上坤是一直比較堅持產品領先和效率優先。
上坤從成立的前6年，其實我們一直是堅守在上海，沒有出過上海，我們在2018年就完成了三大經濟圈的佈局，到2019、2020年，包括到今天，我們就沒有再佈局新的區域，因為我們覺得我們選擇這樣一些整體佈局的區域和今天上坤的規模，這些市場足夠了，我們一直有一個邏輯和原則，就是你怎麼做好這個區域的壓強的競爭原則？
也就是說你可能在全國範圍內你的絕對綜合實力不是最優的，但你怎麼在你深耕的這些城市和區域能變成綜合實力最優的。
所以對我們很多區域公司、城市公司，包括項目的評價維度，我們會變成一個量價的對比關係，也就是說你這個項目在當地的市場，你能不能做到量價齊贏，你是量贏價輸，還了量輸價贏，還是量贏價贏，還是量輸價也輸？
從這幾個維度看你深耕的競爭力到底是怎麼樣的，按照這樣一個大的投資佈局，我們到現在為止已經形成了一個比較有張力的三大經濟圈的佈局，接下來幾年可能我們還是會持續在經濟圈進行城市深耕，同時我們配合整體的城市深耕佈局的策略，我們甚至會對投資標準有一些傾向性的選擇，老的城市我給你的投資標準的利潤率可以低一點，但是你進到新的城市，我們反而要求你的利潤率指標比較高。
因為新的城市、新的市場，甚至是在新的市場裏的當地的一些關係，其實還是有很大的試錯空間的。可能有時候投決會做的方案是很高的利潤率，但是你真正實現的時候會實現不了，我們會保持自己清晰的戰略。
第二個是在高效運營方面，上坤從2018年就開始應用了一個投融運一體化的現金流管控邏輯，我們在投資期間對後端的融資、後端所有的運營期間的強現金流管控的目標全部拉通來做管理，我們會把它作為我們內部的一個非常重要的衡量經營管控的質量和標準，形成這樣一個標準之後，形成和供銷存之間的平衡，包括我們同時會從架構的管理上，怎麼體現出來我們投融運一體化的整體管控邏輯。也就是說今天你的業務模式是這麼定下來的，你的戰略模式這麼定下來之後，你今天的架構是否支撐你的戰略佈局和高效運營。
第三是財務自律，怎麼保持適度的財務槓桿，包括調整你的融資的結構，上坤系在去年上市之後，我們之前銀行的融資只到30%，到了今年我們經過半年的調整，現在的銀行融資佔比已經接近50%，我們希望不斷地通過融資結構的調整，把銀行融資的比例調到50%以上，包括長短債的比例，我們也是會調整整體的長債和短債之間的比例，以及我們也展開和五大行的合作。大家知道在今天這樣一個金融調控的形勢下，雖然很多銀行都是同樣的比例指標，但是這五大行內部資源騰挪的空間相對小的城商行或者是股份制銀行的空間還是比較大的，所以在這時候你要做結構性的調整，才能應對市場的變化。
所以從上坤長期發展的角度來講，除了財務邏輯之外，還有我們整體的產品邏輯，在產品邏輯方面，上坤一直堅持着三架馬車齊頭並進的發展策略，我們從地產到物業到商業運營，所以我們在整個戰略佈局上還是比較專注於地產以及地產相關的領域，我們沒有投任何和地產不是很相關的方面，因為在我們內部，我們還是很敬畏能力圈這樣一件事情，我一直認為如果說你在你的本行業內都不能做到數一數二的企業，你說你跨行業去做另外的領域你就能做到數一數二嗎？我覺得可能還是要審視你這個公司的組織能力和整體的戰略的承接能力是不是足夠。
從產品角度來講，今天上午也在探討，現在地產行業一個非常大的現狀，就是有交房必有維權，因為工程質量普遍比較差。現在我們可以看到這已經變成地產行業交付產品普遍的現象，合格是小部分，好是小概率。地產行業每年17萬億的市場，我對地產未來的空間是非常看好的，我覺得還值得再做一遍。特別是回顧一下2008年實行了9070的政策，就是70%是90平米以下的房子，從那時候到現在已經過去了十幾年時間，這些客戶都已經有了很大的成長。
再看看什麼是好的產品，包括在今天這樣一個大的消費升級下，什麼是好的產品。從上坤的維度來講，我們還是站在客戶的角度思考什麼是好產品，在我們內部，我們所有的產品決策基於一句話，我們在替客戶花錢，我們花的成本是不是真正客戶所關注的，還是就是我們設計師、開發商自嗨式的做一些這樣的好產品。所以對現在這個大的市場時點來講，我們覺得首先你這個產品要好看，因為現在已經到了產品好看的時代，我們可以看看除了地產行業以外，其它很多行業都到了這樣的階段，所以我們對整體建築立面的設計，以及整體藝術感的設計還是非常關注的。第二方面，我們希望能夠迴歸到自然，怎麼能夠讓我們的城市居民更好地迴歸到自然，我們研發了一個叢林間奔跑的小孩，我們讓孩子在城市裏面感受到自然的風和泥土，還有有機的材料讓他們探索，這個圖片是我們在蚌埠做的一個城市公園的項目，我們在開幕當天來了幾千組孩子，非常受歡迎。
還有就是怎麼探索新時代生活模式下的地產銷售衷心的發展。我們現在已經要求不要再做臨時的銷售中心，我們的銷售中心怎麼和未來的生活服務很好地結合起來，右邊中間的這個圖是我們在蘇州的一個項目的實景圖，我們和上海的一個網紅書店合作的，等到我們交付之後，只需要把裏面的沙盤搬走，它就變成一個社區圖書館，由物業來運營之後，讓業主的孩子4點半可以到這裏來寫作業，還有一些社區的鄰里的交流，我們希望建立起人和人、人和自然、人和建築共生共存的空間，我們最近內部還在探討光合實驗室，我們希望還原一些真實的生活場景，這種場景能讓我們的客戶有更多的體驗。
在物業服務方面，最近這段時間大家都在說互聯網的平臺壟斷，但是我們從另外一個維度上可以想一下，為什麼這些平臺在這麼短的時間內，它可以吸引這麼多的客戶？是因為客戶有一個需求，它可以很快地去滿足，這是最重要的。但是反過來看看我們地產的物業，是不是真正地說客戶有一個需求，我們就能去滿足了呢？甚至我們能不能超過客戶對美好生活體驗的預期方面？所以從去年開始，我們非常關注怎麼能創造一個萬物共生、美美與共的空間，關注人和人、人和自然、人和建築之間的關係。
所以我們除了在建築的空間本體之外，我們更多的引入了整體的社區生活體驗的服務，可以看到我剛才介紹到的和書店的合作，還有一些和酒帳的合作，包括變奏曲的活動，讓孩子做一些表演，以及一些藝術類的活動，讓社區的體驗不斷地升級。包括還有其它的服務細節化的升級。
上坤在很早就探索了商業運營，或者是存量資產的投、融、建、管、退方面的探索，我們基本上每年拿出10%的資源投在存量商業資產運營方面，我們也希望在我們規模不是特別大的時候，做好一些探索，做好一些準備到真正那個時代到來的時候，我們已經具備了很強的開發經驗，或者是曾經驗證過這些眼快怎麼做，我們會把商用作為上坤的第二曲線打造，我們會從商住聯動等等方面來整體打造上坤的佈局。
這是我們在上海的一個地鐵上蓋項目，融信上坤中心，這是一個TOD項目，在10月份即將開業，我構建了一個以新文化和新社羣為中心的比較有意思的空間，這個圖上都是實景圖。
所以我們會通過這樣的維度形成上坤的藍海戰略，怎麼真正地實現客戶的真實場景的體驗。上坤對於上市之後這個新的賽道來講，我們在思考怎麼既有效，又有質量，還要可持續，的確這個行業到了既要、又要、還要、都要的階段，它不是靠某一個能力就可以在行業取勝的時代，所以這對整個企業應該說都到了一個新的階段和新的發展的不同的階段，就像爬雪山，你在3000米海拔和5000米海拔的時候要求是不一樣的，你到4000米、5000米的海拔的時候，你會缺氧，它是這樣一個自然的表現。
我們對自己提出一個導向、兩個原則，三大堅定。一個導向就是客戶體驗為核心，2個原則，一是保持長板，成就發展護城河，第二個是補足短板，做難而正確的事情。上坤一直把自己定義為一家有理想而不理想化的公司，所以也想借助這個機會跟大家分享，也希望得到各位的批評和指正。