於國儀（ISG國際體育集團/耐克運動營大中華區副主席）：各位好，今天跟大家分享一下國際體育集團對大眾體育產業的方向和看法。
國際體育集團是在2013年成立於香港的，我們的歷史已經有7年，剛開始是做青少年培育服務，我們引進了耐克做青少年培訓，短短7年，我們在國內已經有18000多個小朋友，在國內做7個體育項目的培訓。
今天的分享不是在賣耐克運動營的廣告，是想說一下體育產業在國內可以怎樣玩。
先說一下體育市場的數據，2014年國務院推出的46號文和2016年國家體育總局發佈的十三五規劃裏面關於明確的政府的一系列的相關政策，對體育產業的鼓勵信號非常明顯，看到很多意見、方案，陸續在我們國家出臺，特別是足球，大家都很清楚。
2019年我們整個國家的體育消費市場已經達到12280億，短短5年從2015年的4160億，整整翻了3倍多，每年都保持兩位數的增長。中央設立的方向到2025年我們國家的體育產業要達到5萬億，也就是說還有5年，我們要衝到5萬億，這是一個巨大的挑戰。
整個體育產業發展比起其它發達國家還是相對比較緩慢，還是側重在兩個大的環節，第一是體育用品和相關的產品製造，這個是佔了我們的體育方面的生產總值的50%，另外公司看好的是體育服務和有關的消費業，去年跟前年的比較，增長值是6500億。裏面有三個產業非常看好，而且是一個剛剛初步開始的行業，其中一個是我們自己過去7年一直在做的體育教育培訓，第二個是場地的空間，體育場所的建設跟運營，第三是我們非常看好的，也在去年陸陸續續進行投資。
下面從我們這三個看好的行業給大家做一個分析。
體育培訓是我們過去7年在做的，我們也看到整個產業裏面的一些好處和一些挑戰。
整個青少年培訓行業到現在為止，佔到整個體育培訓行業的60%，參與的人數達到2100萬人。可以看到每一個家庭基本上家長對小孩的體育培訓非常看重，大概有34%的家長願意花錢到小孩身上去學習體育。我們做了一些數據分析，大概有41.5%的家長願意每年花1萬塊錢到他們小孩身上學習體育運動，比如說羽毛球、籃球、游泳等等體育項目，讓他們有正常的成長和發展。
整個消費的模式，特別是現在新一代的80後、90後，他們對消費的要求，包括對小孩整體發展的要求，比過去還要增加，所以我們估計1萬塊錢的數字很快會有雙位數的增長。
體育培訓的行業，其實最大的羣體有兩個，一個是青少年羣體，還有一個是年輕的女性羣體，很多需要修身、減肥，我們今天討論的是青少年板塊。
青少年板塊分為三個年齡段，第一個年齡段是6歲以下，目前供應的一些體育機構包括培訓機構並沒有很成熟，所以目前在坊間提供的服務並不多，這個羣體在未來有非常大的機會，特別是做體育啓蒙的培訓，鍛鍊小朋友的協調性、專注度，這一塊是我們未來要紮根做好的。
現在競爭最激烈的是7到12歲，這一塊的市場做得非常好，同時競爭也非常激烈，當然這也是我們耐克運動營目前最看好的市場，它的市場規模也是最大的。13歲在美國是剛剛起步，這個需求非常大，但了國內的小孩到了初中、高中的，課業負擔非常重了，所以他們陸陸續續會退出體育培訓行業。
目前家長核心還是讓小朋友學習八大類的體育科目，包括籃球、游泳、體勢能、圍棋、輪滑、跆拳道、羽毛球等等，其他的小眾的項目我們就沒有做，當然也有一些機構做其中一兩個項目，也有一定的市場。
整個市場的模式跟國外也很不一樣，中國的市場在做青少年培育的時候，他們是很分散的，大部分是個體戶，可能是我跟我的同學大學畢業以後，我們喜歡籃球，我們認識一個學校的校長或者是老師，我們說過來培訓你們的小孩，或者說我借你們的場地，大概有二三十個小朋友，基本上這個培訓班就開了，真正要做出規模，就像新東方這樣遍地開花，目前國內是微乎其微的，但是在歐洲、美國，這些大的體育培訓基本上可以壟斷到50%的市場。
這也是我們未來非常看好的方面，目前沒有一個大型機構可以把這個體育培訓平臺做大，可以把這些資源籠到一起，去把這個餅做得更大，服務質量、標準化更高。
青少年培訓盈利模式非常簡單，只有這三個環節需要考慮。第一是場地的成本，第二市銷售的速度，第三是教練的水平。場地的要求對青少年培訓來說是過去最辛苦、最大的挑戰，因為它全是市場行為，按每一平米要多少錢、每個小時要多少錢，來分攤到青少年培訓，這是一個不太合理、不太現實的運營模式。
銷售方面也是要看個別的機構，傳統的都是非常依賴一些預付款，做一個季度或者一年的培訓，但是在這個疫情下，我們知道有30%的機構全部跑路了，家長付了錢，以後想要回來基本上是不太可能，所以對消費者來說這是有很大風險的，因為這是一個預付款。
教練方面也是有一些問題，比如說我跟我的同學畢業之後，我們一起去教籃球，他的標準化，服務水平，對籃球的認知度，對小朋友的運動損傷究竟有多少認識，國家目前還沒有一個很明確的標準。我們也是通過多年的經驗積累，引入一些國內、國際的專家，慢慢訂立一個標準化的產品，我們首先做足球、籃球和游泳，這三個我們最大的體育培訓科目，陸續要把標準化做起來。
假如體育培訓能解決這幾個痛點，其實這是一個非常好的運營方式。舉個例子，我們在美國做了40幾年了，每年培訓18萬小朋友，基本上很多學校夏令營的小朋友都是我們耐克營的。
國內的體育培訓的商業模式很單純，只有兩個C端，一個B端，一個小的企業做一個體育培訓，可能他們跟學校有關係，就去學校培訓他們的校隊，或者從學校裏面導一羣人出來，找一個普通的場地，就把這個青少年培訓就做了。另外兩個C端，就是在外面找一個地方，開一些他們的培訓機構，白天培訓成人，週末培訓小朋友，另外是通過賽事激發他們現有培訓的小朋友和大人，但這是一個很初期、很普通的商業模式，我們國際體育集團正在打造一個大的平臺，除了傳統的B端和C端，體育培訓還可以有很多可以賺錢的商業模式。
比如說教練培訓，剛才我說了體育培訓在國內的標準化是很不好的，我們引進了美國的培訓國家隊的體系，可以進行一個標準化的方式培訓國內的籃球教練。包括我們所有耐克營培訓出來的教練，都要通過這個考試才能去全國開籃球培訓班，這又是一個新的商業模式。
另外比如說傳統的學校，它的週末和課間時間，並沒有充分利用他們學校很好的設施，假如下一步我們能運用商業的模式把學校的場所能打開，其實對體育培訓行業，對所有喜歡運動的人來說，是一個非常大的幫助。另外一些中小培訓機構沒有辦法把資源進行整合，我們國際體育集團現在也開始跟國內一些大的合夥機構共同思考一些新的模式。
另外一個我們非常看好的就是體育空間，從地產角度，我們可以說是一個商業地產怎麼演變，從傳統的商業地產怎麼可以變成一個體育主題、教育主題，包括飲食文化主題的模式。
這裏有一組數據，有7.5%的用戶選擇在家中健身，大部分都會集中在健身房，還有公共的區域，比如跑步、打太極、跳廣場舞，有18.3%的用戶會選擇在體育場館鍛鍊。
國內的體育場館和場地是嚴重缺乏的，到2020年全國總鍛鍊的人數將達到4.35億，但是人均體育場地的面積只有1.8平方米。在美國已經達到16平方米，日本是19平方米，這個數據說明我們嚴重缺乏體育配套，這對我們的體育產業來說也是一個非常大的機會，這個機會不是我們一個公司、一個集團可以做的。
有幾個方向是可以幫助體育產業、體育設施配套來提升的，增加多了體育設施配套，才會有更多人來做體育運動。現在很多人說舊城改造、工業廠房改造，其實很多工業園在上海、北京已經有北京，包括在成都，已經陸續在改這些設施，但是他們還是傳統的，要改一個廠房，純粹是做體育的，並沒有想得很細應該可以怎麼做。
我們開始用自有資金開始在全國建立自己的體育俱樂部，我們可以跟開發商合作他們的改造，變成一個新的合作，裏面有運動，有教育、有吃的。
另外一個就是體育科技，在全世界每年有一個25%的年複合增長，有30%的投資發生在紐約，51%投的錢投到粉絲和內容有關的公司，25億美元資金過去是投到健身和鍛鍊領域，特別是美國，美國過去兩年投了很多跟健身有關的上市公司。每一個公司平均的投資金額是900萬美元，看到短短5年全球的總的投資金額是1260億美元，這個數據是非常龐大的，當然對比起全球所有的高科技的投資，這還是一個初步的啓蒙階段，但是反過來也看到很多機會。
其實體育科技很多人沒有接觸，它們細分可以細分到很多的類別，舉個例子，線上的教練平臺，去做健身的、私人管理的APP，還有電競、VR、無人及等等體育有關的初創公司，還有體育管理的一些系統。
因為這幾個方向，我們國際體育集團一直就是專注在這幾個板塊，青少年培訓是我們在美國一直在做的，國內也有在推，我們去年已經在國內16個城市推7個體育項目。體育空間方面，我們新的IP叫AEBOX，這是一種類似俱樂部的概念，家庭小朋友、大人在課後、週末花時間來到這個俱樂部，享受到三個方面的服務，一個是吃，第二是運動，第三是教育。
在我的俱樂部裏面，我們的目標是每次進來要待5個小時左右。剛才說了體育科技，我們在兩年前也開始投入到體育科技了。我們目前已經投了一些體育板塊，我們現在是全球最大的青少年體育品牌。另外一個是香港很大的社區文化服務平臺，還有一個是體育科技，另外一個是AEBOX生態體育綜合體。
這些是我們已經建好的AEBOX的照片，跟大家分享一下。
我們預計未來3年會有8個AEBOX建好，5年之內會有15到20個。耐克運動營有7個體育項目的培訓。
這些是過去除了我們做運動營以外，還會做培訓活動、親子聯賽，還有剛才右下角那個是USAB美國的主教練過來培訓我們的籃球教練。
在香港我們是最大的一個服務機構，每年服務150個小區，12個國際學校，提供1萬個以上的運動和文化課程。
一刻是我們在全國最大的足球線上平臺，每年服務5500所學校，從去年開始我們是唯一幫中國足協服務他們34000個足球教練，維護他們整個數據庫的機構。
我們未來5年想打造一個全生態鏈的系統，我們有線上線下、國外國內，還有不同的IP，耐克運動營當然是我們目前最大的IP，我們也在跟皇馬、巴薩和納達爾合作，這兩年陸續會落地，我們想打造一個大平臺，只要跟這方面有關的，可以過來跟我們合作。
今天就分享到這裏，謝謝。
以下為現場互動環節實錄：
黎振偉：謝謝於總，您給我們帶來很新鮮的信息。於先生是香港人，香港人的特點是很嚴謹、而且用數字來說話，同時還有國際化的視野，的確在中國的問題就是我們的設施很多，但是不賺錢，成了包袱，經營者又不專業，還損害了消費者的利益。您這個模式確實是解決這兩者的問題，但是在中國要解決好確實不容易，必須要有政府的支持，沒有政府支持，這個物業跟你算高成本就難搞了。
臺下的聽眾有什麼問題，或者我問一下碧桂園的汪總，看了於總的介紹，您覺得我們互相結合有機會嗎？怎麼結合更好？
汪英武：提前給您報告一下，我們中午已經勾兌了一下，約了下週三去上海看他們的項目，碧桂園在全國做城市服務，做城市服務的時候，有各地的政府會找到我們，關於當地的體育場館運營的問題，我們希望找這樣的合作伙伴，把場館運營的效率和效果，包括資產的價值提起來。中午我們已經勾兌過了，已經交換了微信，下週三在上海見面。
黎振偉：保利的鄒總，您覺得呢？保利也有很多的物業。
鄒福順：我們也有很多的物業，現在我們和廣州的一家公司成立了一家做體育場館運營管理的物業公司，我們現在還在起步階段，以後我們還可以繼續嫁接，線下可以再談。
於國儀：我們這個公司比較彈性，我今天也跟汪總在交流，輕資產的模式我們已經做了，重資產模式我們自己在國內也投了兩個，所以輕重資產我們都可以談，就看到時候合作伙伴的需求，包括政府的需求，假如它有好的場所，的確有很多過去也找了我們，從一開始的設了到後面的運營如果出過大問題的話，我們很難接過去把它起死回生，所以我們要早點介入，可以有很彈性的合作。
黎振偉：先做的時候跟專業人員探討，不要最後做出來還要你投入錢幫它完善，所以要越早投入越好。