主持嘉賓
楊光華 光華樓評出品人
討論嘉賓
蔡 雲 中國房地產業協會商業文化旅遊地產專業委員會祕書長
蔡戈鳴 金地集團開發管理公司總經理
林寶泰 光大安石商業運營管理中心總經理
劉瑞光 藍潤地產副總裁
於 志 中奧地產投資副總裁、首席戰略官
馬霄倓 搜狐焦點全國總編輯
楊光華：非常感謝大家，剛才我們已經聽了接近1個小時的觀點，有做代建的、有做智能化的，最近幾年參加博鰲房地產論壇會發現一旦行情不好的時候，大家都想着轉型，去地產化，或者是想到其他行業。但是，這些年走過來，會發現賺錢還是房地產。
你會看到很多公司的表述是以房地產主業，就是剛剛提到的發動機是沒有變的，而我們會涉足文旅、商業、養老、物業、智能、機器人、汽車等，我想說的是與業主相關的日常生活所需的一切需求，可能都是大家的生意。
今天我們很榮幸請到各位嘉賓，有蔡雲老師和各位企業家、搜狐媒體的老師，我們一起來分享一下對於這個模式的再造，以及多元化的光亮話題。
下午大家很辛苦，我會以提問的方式快問快答，大家多聽專家和企業家的乾貨。第一個問題是住宅地產未來能走多遠？上午我們聽到林中老總說的，他認為20年都會有好的走勢。因為蔡老師在房協做商業、文旅和地產，蔡老師會給我們先來講一下您對第一個話題的理解。
蔡雲：很高興再次跟大家在博鰲相見，第一個問題是住宅地產的未來有多久？我們所從事的主業就是房地產開發，房地產開發不僅僅涵蓋住宅，隨着房地產高速發展的20年，以住宅為主的開發佔了房地產開發的主旋律，隨着市場的發展，特別是宏觀調控的進一步深入，特別是我們隨着20年的發展之後，發現住宅發展只是房地產開發其中一個單元，或者是一個單項。
未來房地產開發什麼情況呢？我們在想，隨着國家的調控政策的一步步的實現，房住不炒是主旋律，未來對房地產開發：第一，未來的預期是更加理性了；第二，隨着新型城鎮化的發展，農民進城的鋼需和城市居民改善性的鋼需，所以我們的住宅市場還是存在的，不是沒有的；第三，隨着城市的擴容，現在是一百萬到三百萬人口，戶口完全放開了。三百萬到五百萬的人口，戶口是必須有條件、透明的放開了。在這樣的條件下，住宅肯定是有市場的。但同時，如果我們固守着住宅開發，不斷擴容，這些年天花板已經達到頂點了。
接下來開發企業怎麼做？以居住為主題的延伸服務會大行其道。就是商業、文化、旅遊、物業管理等多元化會圍繞着行業去發展，但是，首先核心一點是圍繞着住宅，以我們的主業為延伸，這才是我們將來發展的方向。同時，未來市場是存量的市場，增量有限了，在深耕存量當中，怎麼做好存量是未來探討的話題。住宅市場要精耕細作。
楊光華：馬總，從用戶需求講一下變化。
馬霄倓：非常高興今年又跟大家在博鰲論壇相聚，我是作為一個媒體人來談一談，用戶多元化的改變，通過我們的觀察，用戶購房方式也有多元化的變化，以前大家接受信息的渠道是比較單一的，簡單報紙上看廣告或者是收到傳單，或者是一些親朋好友的口口相傳。
現在購房用戶接收信息的渠道是非常多元化，主動接受這些信息，會通過專業網站，比如說搜索引擎和最近這一兩年特別火的直播帶貨，其實直播帶貨在房地產領域開始有了試水。這些大量的信息接收到之後才會進行線下看房，或者是最終達成成交，這是我們作為媒體觀察到的用戶購房方式的多元化的改變。
另一方面，我們另一個重要的用戶是開發企業，開發企業在近年來的傳播方式也發生了多元化的變化，傳統方式可能是硬廣，非常簡單，現在是一些細分的、新型的多元化模式。我推品牌的時候，會選取硬廣的形式，我要效果的時候，可能渠道和方法就很多了，比如說投搜索引擎、小程序、視頻、電視劇等的植入，以及在直播平臺賣貨，最終達到品效合一的效果，這是我們的客戶在近一兩年多元化的試水。
我作為媒體也想聊一聊在近期多元化的模式探索，以搜狐焦點為例個，搜狐焦點今年已經成立21年時間，我在焦點十二三年的時間。最早焦點的盈利模式非常簡單，我們就是發佈信息的網站，有開發企業發佈廣告，這是非常簡單的模式。現在搜狐焦點也在進行一些多元化模式的探索，現在有地產、財經、文旅、家居，開設了非常多的板塊。同時，在內容層面也有自媒體的矩陣，以微信公眾號為主、自媒體平臺為輔的矩陣。還有視頻工作室，視頻也是今年做的新嘗試。
還有一個很大的變化，就是現在開始深入到開發企業的營銷場景中去，為他們提供能協助獲客成交的產品，比如說驗資、在線開盤、獲客線索的雲客、雷達這都是多元化的探索。
未來住宅市場，或者是房地產市場會變成什麼樣子，或者是媒體變成什麼樣子，其實現在不太好說。我覺得多元化這個命題能給整個行業帶來更多的可能，也給大家帶來了更多的期待。
楊光華：非常感謝馬總。我們臺上有兩位房地產企業嘉賓，想聽兩位對房地產住宅市場的看法，講的時候不要插播廣告了，單刀直入。有請藍潤地產的劉總。
劉瑞光：我們既然討論這個話題，就不要說自己公司怎麼好了，作為開發商，我們也在做多元化，我也不確定多元化是否成功，哪一天失敗。我的經歷來說，曾經經歷的企業舉個例子，多元化過能源、酒精、煤礦、汽車銷售、高速公路、鋼鐵廠，這裏面只有一個東西是成功的，至少現在活着的，其他基本都死了。
我想花幾分鐘說一下，就是為什麼這麼多失敗，既然我們討論這個事情，尤其是房地產的多元化，基本上80-90%是失敗的。說一下大家感興趣的事情，省得大家聽來都困了。
做房地產的可能還不理解，就是我們的老闆都幹了這麼賺錢的事情，槓桿這麼高的事情了，有一天還想去幹點其他的，首先說一下房地產企業做多元化的原因，有很多原因，有可能是情懷、有可能是認識一個朋友，或者是看到了一個希望，我想絕大多數是危機感。
行業好的時候，大家都賺錢，但是在行業不好的時候，房子賣不出去的時候，銀行不放款的時候，覺得幹這一行被政策制約很狠，也許幹其他行業，收點現金，不跟銀行捆綁這麼緊，不對政策依附性這麼大，未來養養老，可以幹到80歲，這是絕大多數房地產企業做多元化的原因。
作為房地產要多元化，怎麼選擇？我覺得選擇比做事情更重要。今天你還是二三十億的公司就不要說這個話，今天是一兩百億按、五六百億的房地產公司，你要選一個行業跟你的房地產規模基本相等。我們看到很大房地產公司在造車，這是對的，因為全中國只有兩個行業過10億，一個是房產150億，一個是汽車100億。
選擇行業的時候要有規模效應，還要有成功案例，另外，利潤率不要太低。做房地產的去賣水，花了很多錢賣兩分錢，這個太少了。最後是有一天大家要做多元化的時候，一定要尊重行業的規則，就是多元化行業的規則。
我的經驗是房地產人太驕傲了，驕傲到幹什麼都幹房地產那一套，拿錢砸、上廣告、快週轉、拿錢請人，把最好的人、最好的明星和最好的東西攏到這兒，我一定會成功。這是破壞了這個行業很多的規則，我經歷了很多企業都是這樣，別人幹二十年，我三年就幹成了，因為我有足夠好的人。
如果做這個行業，就要尊重這個行業的規律，有一天你做能源，就要尊重能源的規律；有一天造車，就要尊重造車的規律，這樣有可能雙翼或者是以地產為龍頭，以什麼為兩翼，這兩翼才能發展，否則龍頭身上長一個雞爪子，最後就是雞肋。
最後一點，就是作為房地產的大佬，如果做多元化最終要做的就是敢幹一定要認栽，栽了不怕，房地產幾年就能掙回來。
楊光華：劉總提到了那家大佬的企業賣過礦泉水也賣過糧油，不知道賣礦泉水虧了沒有，現在賣車能不能成功，這是未來考證的案例。下面請中奧地產的於總，您對劉總講的認同嗎？
從這個戰略選擇上選擇沒有錯。開飯店嗎？做其他亂七八糟幹10年也幹不了1000億規模的。今天你是300億的公司，至少要選一個未來的行業使勁做幹到500億的，因為到10年之後，你的地產也到了五六百億了，否則長久不下去。
另外，這個行業要有龍頭和成功公司，有一個朋友要投入一個行業，我說了一句話，說這個行業全世界沒有一家公司賺錢，你憑什麼認為你進去就能賺錢？這個行業有一千個專家，一萬家公司，它沒有賺錢，你覺得你能贏？我覺得不可能。因為這句話，所以就沒有做這個行業。
選擇行業的時候要有規模效應，還要有成功案例，另外，利潤率不要太低。做房地產的去賣水，花了很多錢賣兩分錢，這個太少了。最後是有一天大家要做多元化的時候，一定要尊重行業的規則，就是多元化行業的規則。
我的經驗是房地產人太驕傲了，驕傲到幹什麼都幹房地產那一套，拿錢砸、上廣告、快週轉、拿錢請人，把最好的人、最好的明星和最好的東西攏到這兒，我一定會成功。這是破壞了這個行業很多的規則，我經歷了很多企業都是這樣，別人幹二十年，我三年就幹成了，因為我有足夠好的人。
如果做這個行業，就要尊重這個行業的規律，有一天你做能源，就要尊重能源的規律；有一天造車，就要尊重造車的規律，這樣有可能雙翼或者是以地產為龍頭，以什麼為兩翼，這兩翼才能發展，否則龍頭身上長一個雞爪子，最後就是雞肋。
最後一點，就是作為房地產的大佬，如果做多元化最終要做的就是敢幹一定要認栽，栽了不怕，房地產幾年就能掙回來。
楊光華：劉總提到了那家大佬的企業賣過礦泉水也賣過糧油，不知道賣礦泉水虧了沒有，現在賣車能不能成功，這是未來考證的案例。下面請中奧地產的於總，您對劉總講的認同嗎？
於志：劉總說的我大部分認同，為什麼房地產企業在過去這些年裏面一直有多元化的衝動，兩個原因最主要的原因是錢太多了。在好的週期裏面賬上的現金多了，老闆就考慮其他的財務平衡問題，不把所有雞蛋放在一個籃子裏面，所以就做調整。
中奧是一家二十多年的企業，我本人也在這裏待了很多年，也是分管投資，十年前也有多元化的衝動，圍繞主業做了很多上下游的產業，有商業、物業、投資公司、建築公司、裝修公司，基本上圍繞着主業上都有。當時內部也有很激烈的討論，就是該不該做這些事情？
最後大家給出一個定論要做，做的原因是不差錢。第二個利用，我們不知道哪一片雲彩會下雨，抱着這樣的目的，大部分地產企業都是這樣的目的多元化的。
二十年走下來，我們發現賺錢的還真的就是地產，多元化之後，不賺錢的原因也很深刻，因為房地產的管理這些年還是很粗放的，但是很多企業管理要非常的精細，它的利潤率很低，而且屬性不像房地產這樣，房地產有銀行配資、收資比，一把錢收進來是一點點付出去，其他行業可能都沒有這個屬性。我們做慣了地產的運營時，做其他的行業就沒有那麼精細了，所以在市場上沒有那麼多的競爭力，所以導致多元化做不好。
對於今天的地產來說，大家探討的是該不該多元化，剛剛劉總談到的公司現狀，是要做一個切分，像一些頭部企業已經上萬億了，馬上過萬億的階段，這個企業16萬億，能不能保持這樣的體量？我們都有共識是很難保持的。這麼大的規模一定要找到新的增長點，它去做多元化，找第二個池子從戰略上來說是合理的。
第二個狀態是在很小的時候，在兩三百億以下就把所有優勢資源集中在主業上，可能會更可靠一些。再說今天地產企業也不好活了，大家都有這個共識，沒有規模效應和核心的競爭力，在未來的市場上很有可能找不到地。
我不是反對多元化，在多元化的時候，一般的企業要想多元化要遵循兩個原則：1.還得戰略聚焦，圍繞主業做上下游的適當產業配套，我覺得這個是可以的。比如說現在談得比較多的物業，如果自己不投物業，把物業交給第三方，就在後期交付品質上沒有保證，如果追求品質和口碑，沒有自己投資物業公司更有管控力。
2.現在純住宅的開發確實會比較難，越走利潤率越薄，有其他的板塊輔助，在合作方面也好，或者是在稅酬方面，還是在多元的整合上，都可能會有一些積累，至少會對這個行業很熟悉。我是建議多元化得看企業本身的體量和你的資金所在的狀態，還要相對聚焦，不能太散了，這是對一般的企業。還得把所有的優勢資源放在主業上，只有主業不停的盈利，才能在其他多元化的情況下更加的隨心所欲一些，哪怕我虧了一點也無所謂，主業貼得起。
如果是這樣的狀態，我還是比較贊成一些企業適當的做一些轉型。謝謝。
楊光華：於總，您公司做了這麼捉多多元化的項目，您告訴我，虧錢最多是哪個？
於志：虧錢最多是商業。2014-2015年做了商業綜合體開發，有被動也有主動，但是實際收益情況來看，當然也有大環境的變化，是比較難的。
劉瑞光：我補充一下，行業上下游不算多元化，乾的都是本行，建房子、建公寓、做物業、做裝修，只要跟房子相關的，作為房地產開發商，香港叫發展商，這個事情都是該做的。多元化是今天做房地產，明天養豬，這才是多元化。
楊光華：剛剛聽了幾位的觀點，在多元化當中有一個核心的業務是代建，現在越來越多企業參與了代建，金地、綠城、朗詩，請金地的老總來分享一下資本加持下的代建。我剛剛聽幾位老總說代建像是資本遊戲一樣，不知道您是怎麼感覺。
蔡戈鳴：非常感謝有這樣的機會和大家做交流，代建也可以認為它是房地產的模式多元化的選擇，剛剛提到資本和代建的關係，在我看來它可以理解為房地產開發要素的兩個核心要素的協同要力。當一個業主方只有土地資源時，可能是缺資金，也缺開發能力，在這個情況下，資本跟代建業務的結合就可以很好的為土地方提供另外兩個生產要素的補足。
從資本的角度來看，資本投到一個項目時，往往希望所投出去的資本是有安全邊際保障的，這時候有相對強有力的開發體育來進行項目的代建感覺，對於資本的風控、價值創造也是非常大的幫助。
講代建，它是相對口語化和狹義的叫法，準確是：代開發、開發管理。很多朋友或者是很多同行都提到代建只是認為工程管理，或者是工程施工本身，實際上我們所謂的代建業務是前端的項目定位到設計管理、施工管理、銷售管理，甚至是到最後的物業服務，當然也包括過去當中的報批報建和成本，實際上是全專業的過程。您剛剛說為什麼最近還有一些品牌開發商在開始關注代建這個領域，在發力，因為它也是一個符合社會化和專業化分工的趨勢。
因為地產行業的業務核心來說是幾塊：前端融資和投資，這個是帶金融屬性；中間鏈條的開發業務，把一塊土地變成項目；項目招商經營、運營和物業。目前國內的地產開發模式更多是大的開發，各個能力都具備，同時我們也看到歐美相對發達的國家，在投資和開發分離的趨勢上，是比國內走得更早一些，這也是為什麼這一段時間代建這個模式得到越來越多的認可。
再換一個角度看，中國的房地產走過這麼一個階段，應該說從最早的土地紅利期到了之前通過高槓杆、高週轉的資本紅利期，再到目前進入到有無階段到好壞階段，我是非常認同的。購房羣體對房子本身的要求越來越高，另外是這個行業要求越來越激烈，這個行業也逐漸進入到開發能力的紅利期。在未來，誰的開發能力最強、誰能夠去更好地幫這個行業缺這塊能力的中小型開發商提供代建的服務，誰就可能順應到行業發展的趨勢。謝謝。
楊光華：您覺得行業前5有多少家會涉足代建？
蔡戈鳴：現在已經很多了，行業前20都有涉及了。但是把代建獨立成實體公司比較少，金地是其中一家。
楊光華：感謝蔡總。除了代建之外，商業也是我們關注的業務板塊，上午聽到陳總講高端商業、新型商業在疫情之後會用更好的機會，我們請光大安石商業的林總講一下商業下一步是怎麼樣的趨勢。
林寶泰：首先感謝大會，讓我有機會和大家分享。首先這個議題太大，商業為什麼要跟房地產開發企業開會討論，從歐美國家發展的歷史來看，商業地產一直都是以它的金融屬性為核心，這也是我們光大安石一直用基金的模式在做商業的原則。既然它是金融屬性，避不開的一點是龍頭管退，我們瞭解的商業有國外和香港基金公司經手比較多，但是國內是房開做商業，還有實體做商業。結合到疫情，我簡單地講一下個人的想法，究竟疫情給我們帶來什麼？
在疫情期間，我們首先要做有兩個維度：1.對內，就是精細化運營和精細化管理。商業從來不是因為開發和建造賺錢，只有持續的運營在資本市場上變現。為什麼光大安石選擇做商業？我們是基金公司，我們十幾年投商業只想做LP的投資人，為什麼我想用十年時間在國內做了二十個項目，成立龐大的團隊，從融、投、管、退，現在也涉獵上下游，正好卡在多元化的概念裏，成立了自己的小基金去扶持和孵化品牌。
並不是我們想這樣做，而是十幾年前剛剛踏入這個行業的時候，國內沒有這樣一個成熟專業的團隊幫助你完成商業地產的定位、規劃、招商、運營、變現和資本市場推出。十年前國內招商團隊專業的很少，而且成體系的大部分是在房開公司，十幾年前沒有成功的運營團隊，目前所有的購物中心的運營都認為在營運上有很大的缺失，也沒有把它看成是商業地產變現和增值得。我們還是要深紮營運，這樣才能做消費者信心的提升。
疫情給我們帶來的最容易是消費者信心提升，最難是商家信心提升，包括商業地產產業鏈這麼多，不同行業的消費者和從業人員的提升，甚至是你自己營運團隊的信心提升，如果自己管理團隊沒有很好的信心提升，你憑什麼研究消費者？憑什麼研究商家、憑什麼指導大家？
為什麼說消費者是最容易提升的？從今年的數據來看，當然，2-3月很慘，7月份購物中心同比回到9.5，基本上回到去年水平，但是銷售滯後客流的回升。這個產業鏈裏，要通過精細化的管理，讓產業的鏈條上所有的從業人員的消費者，包括從業人員的提升，才能讓商業運營有比較大的改善，有比較大的突破。疫情之後，勢必會出現很多的業態變化，包括不同產業的整合。
很多人說今年餐飲很慘，但是我們自己看數據就發現，總有一批商戶恢復特別快，對於他來說這也是非常好的契機，因為他可以佔領大量的市場，整合資源和資產。但是他也有侷限性，就是缺乏資金和平臺。我們就希望扶持這樣的商戶，但是這些商戶如果沒有對業態很清晰的認識，從服務消費者、構成和未來的發展，你就沒有辦法投。
用我們做基金的人說話，你就是拍着腦袋閉着眼睛投。現在這樣情況下，很難讓某個產業和業態有本質的提升，你想要投這些品牌，必須要有很好的清晰產業鏈認識，包括你對商業的理解、對業態的理解，這樣才能讓你看準某一個品牌和某一個品類，這樣可以讓它快速的提升。因為我是商業地產運營商，它對我有很大的促進作用，因為我只有扶持了越來越多好的品牌、優秀的品牌，我們的商業地產才有未來。
從外的角度來說，大家可以看到今年疫情出現之後，兩級分化會越來越嚴重，就是整個市場的消費的餅是變小了，但是核心城市的核心商圈，或者是同一個城市的核心商圈和郊區商圈，你會發現核心商圈恢復速度快，以後兩級分化越來越嚴重，上半年有很多的收併購，大量不專業的商業地產的投資人沒有辦法熬過這個時間和這個點，包括他的槓桿、利率、投入和支出，他只能通過這個時間段來做交易和止損。
今年有大量的收併購的資產出現，但是，成交很少，因為越是在這種時間、這種節點，投資人更關注的是資產的良性，你的良性要體現在有強大的營運能力上。
反過來說，外部的情況又要讓我們把自己的專業做好，同時，未來也是很容易看得到的方向。在大的世本上是有利好的，我們也希望所有商業地產運營商，不光是我們，我們會跟基金公司，用金融的力量在商業地產不同產業鏈上，希望嫁接金融資本，讓商業地產的不同環節和工作鏈上、產業鏈上的企業，能夠跟我們一塊兒，讓商業地產復甦和騰飛。謝謝。
楊光華：疫情之後，說到餐飲，有的開門、有的關門，開門和關門是很正常的現象。我們請蔡老師來分享一下他對商業的理解，其他各位嘉賓可以思考一下，結合自己的專業，對同行、對大家和臺下的觀眾一兩句話的建議，大家可以想一下。
蔡雲：好的，剛剛聽了對商業地產的理解，我在想，今年上半年我們的所謂“商業地產”，就以購物中心為例來定義商業地產，可以說被“黑天鵝”事件搞得比“黑天鵝”還慘，很多商業購物中心收益率極低不說，而且顆粒無收。
回想商業地產是怎麼形成的，商業地產形成是在兩千年左右，最早是商業營業性用房，我們主動地留一些營業性用房作為房地產企業的可持續發展，另外，很大一部分商業低產是叫“被商業地產”，在拿地的時候各級政府要求我們做地標建築，商業和住宅逐步擴大。這幾年，廣義的商業地產，拿地甚至百分之百沒有住宅，去住宅化。房地產的商業地產不自主，被迫走上這條路。
大家知道，我們做住宅開發的，以賣房為主的產業，在拿到一個商業綜合體的運營來說，基本上是很大的盲區。在商業地產二十年總結下來，頭部企業的存量的資產大概是300-400萬平米左右，我們國家最大的商業地產持有的企業達到4600萬平米，像這種的商業地產對於房地產開發企業來說是很難帶動的。
第一，我們的專業性；第二，我們的資產，尤其是資產的運營能力，投融管退，我們只是投了、融了，但是管理和退出基本沒有，靠開發貸維持商業運營基本不可能，況且招商能力、管理能力和對商業地產的把控能力是非常差的。這就是我們商業地產的現狀。
面對這個現狀，未來商業地產怎麼樣發展？第一，要加強體驗性的消費，做運營性的消費，讓它們貼近老百姓。從供給側改革，拿一些新的產品，摒棄以前老百貨的模式運營。我們國家每年增長的購物中心來說，底層資產有多少收益率讓資本來青睞？資產的市值非常低，他怎麼退和怎麼進入呢？
我們就要着重加強商業地產運營能力。運營能力有兩種：1.商業地產運營，一波人開發企業、一波人老百貨。以自己對百貨的理解，去做購物中心管理，以這樣的開發企業賣房的思路做購物中心管理，這樣的運營，收益率很難達到最基本的水平。亞洲的REITs平均收益率是5%左右，我們購物中心或者是底層商業哪些能夠達到？
捫心自問，想我們現在，手裏有這麼多的資產，應該怎麼做？面對的這個市場是紛紜複雜的市場，不再像過去沒有不開張的油鹽店，現在油鹽店都網上直播了，怎麼回有油鹽店的開張呢？這種思想完全可以排除了。
根本的一點是抓住購物中心，或者是抓住商業地產現行的契機，用貼近老百姓的方式來達到參與的過程，通過高科技、通過新的供給側的不同結構的方式，去把老百姓引進到購物中心裏來，購物中心不再是單一的購物中心，而是一個城市會客廳。在這樣的情況下，開發企業從房地產開發商到運營商的轉變，房地產資本和資產的互融互通打造轉型升級，這樣會促進行業的發展。
楊光華：謝謝蔡老師。蔡總，從您這邊開始，快速地給大家一些行業的建議。
蔡戈鳴：好，謝謝。我還是集中到討論多元化的主題給一點建議，我理解咱們有一些目前不是特別規模化，或者是地方性房企之所以考慮多元化的事情，是因為房地產這個行業的門檻越來越高，競爭壓力、開發能力要求越來越高。
在這種情況下，除了去跨地產之外，選擇多元化的方向之外，還有一個可以考慮的方向是跟品牌方代建合作，或者是配資代建的方式，品牌方做開發，同時又可以導入資金，他還是做開發商的角色。這樣就可以通過配資代建的方式解決一些困難，同時又能提高抗風險的能力，這是值得考慮的模式。
林寶泰：我覺得疫情的來臨有危有機，我結合商業運營說一下，希望所有涉獵或者是從事商業開發或者是營運的企業利用這一次時間和機會，去補一下在過去十年、二十年高速開發的時候沒有落下的課，用這段時間整合資源，期待商業下一次的復甦。
劉瑞光：第一，我沒有建議，剛剛建議都說完了。第二，我發現每個人做了廣告，我最後還是要說一下，我們多元化是養豬，養得不錯，有兩家上市公司。第三，我終於知道坐在上面是很難受的，下面的人想聽我們說點實話，我們一個個都不敢講，我自己憋得蠻內傷的。無論是商業還是多元化，我曾經在恒大管了所有的商業，其實大家都把話講得欲言又止，巴巴結結。這個事情不那麼好講清楚，我的意思是理解坐到上面的人，憋得胸口痛。
於志：我簡單一點，結合自己的體會，在不確定的市場裏面做自己最擅長的事情，風險應該是最小的。
馬霄倓：聽了幾位嘉賓的高見，受益匪淺。建議談不上，還是希望大家在幹好本職營收工作的前提下，還是要進行更多的多元化嘗試，不要怕試錯，也希望更多的企業能走出一條多元化的道路，把這條路走通，謝謝大家。
楊光華：好，謝謝大家，感謝。