餘恕奇（SAP房地產及工程建設行業首席專家）：很高興今年又來到觀點房地產論壇，其實我這一屆是第七次來參加觀點博鰲論壇。其實在這個過程中感受蠻深的，前面幾位嘉賓不停談到了智慧建築，以及談到科技賦能，這些實際上是早年的時候，在行業是很少聽到的。
今天給大家做這樣的分享，也是圍繞如何用科技和信息化手段幫助企業和房地產集團性企業，如何在數字化經營時代進行管理價值重塑。
今年大家都談到了，發生很多大家意想不到的事情，不停有各種“驚喜”，在這個時代，變化是永恆的，而且越來越快。今天我們能夠坐在這裏，大部分的朋友們都不用戴口罩，實際上這種生活真是很值得珍惜。我們來想一想，回顧一下上半年，上半年大家都有各種不同的方式去工作和生活，既然講到了數字化，在座各位都聽到比較火的“數字化轉型”，也有很多人困惑，什麼是數字化轉型。
在這裏做一個調查，在2020年，是誰領導貴公司的數字化轉型？誰在領導貴公司的數字化轉型？這是選擇題。CEO在領導、CFO在領導，還是CIO在領導你們公司的數字化轉型？其實，是它，COVID-19，也就是新冠病毒在引領大家的轉型。在上半年，大家工作的很多場景應該是這樣的，從大家一起辦公室開會，再到網絡會議，於是發現上半身非常的商務，下半身坐在沙發，在家裏很舒適。或者是這樣的。
很多朋友跟我抱怨，不停的開會，在家裏比公司更忙，從早到晚有不停的開會，基本上在牀上連軸轉。
雖然經歷了這樣的過程，但是有一些朋友有一些感受，跟我做了分享。一開始是很不願意接受用數碼的遠程方式工作，後來沒有辦法，因為疫情老不過去，到三四月大家就開始接受，在六月份左右的時候大家開始慢慢的適應，但同時發現好像不停通過沒有距離限制的無限制溝通、跨時空的溝通，好像是更忙了。
很多人跟我說，數字化、信息化很好，使我們不見面也能工作，能做項目的溝通、公司的管理。數字化如果只是讓我們不見面也能工作，發現工作量會越來越大，什麼事情都要請示、彙報和溝通。這時候是不是應該藉助數字化，把管理和權限規範起來，不是所有的事情都需要請示CFO、董事長去決策。我的感受，通過疫情，大家對於數字化有了蠻高的意識提升。
另外，上半年我也走訪了一些企業，瞭解了一些信息就發現很多朋友跟我談到比較多的三個問題：一是投資人。投資人會問我們地產企業的CFO，會說你們現金流壓力測試做了沒有？在座各位有沒有被投資人提問的？還有一些人聽了就緊張，怎麼可能好嘛，房子都沒法蓋、工人都沒有了，現金流的壓力怎麼可能好。還有一些人說我也搞不清楚，我的表都是一層層填上來的。
還有人說，我還是蠻淡定的，因為我現在有比較好的財務業務一體化的系統來幫助我很好的壓力測試，這也是我們廣州的千億規模的房地產企業，他們CFO說是蠻淡定的。
二是總裁會談到6.30衝刺。這張照片是我在廣州的地產企業24日拍的，他們衝擊6.30，因為半年，上市公司放年報，壓力很大。這時候也有一些企業談到，發現對於區域和城市考核指標怎麼定？集團型地產企業，總部對於區域和城市公司考核是考核什麼？投資回報率比較多，按年度考核。這個太滯後了，1年啊，這都已經發生過了。還有幾家地產企業在嘗試淨現金流貢獻值，而且做排名。
發現到6.30的時候特別熱鬧，淨現金流貢獻值指標像打雞血一樣，非常有限時性，你實時做了一些動作之後，它馬上就會變，你追我趕都非常的High，去為集團的指標做貢獻。集團從推、要、催，變成了等和幫助。
三是在地產企業CIO是IT經理的角色，修修電腦或者是賣賣軟件，現在發現很多企業在談到CEO，是不是也高薪聘請VI級的CIO，為什麼？發現數字化轉型真的很有必要。
財務業務一體化的價值更加凸顯和重視，一個企業沒有辦法實時把自己的現金流，包括預測的走向整出來，看到數、整出數，彙總之後做預測，你怎麼樣讓投資人更好的放心投資你。數字化和信息化的價值真正被重視起來，在座有些企業IT部已經對外服務了，CIO在總裁辦公會也會發表意見，甚至會給出很重要的指導思想或者是信息化的判斷，這是我們比較可喜看到的。
最近談到這些熱詞，也是感到很迷思，今天下午的主題是談多元化，既然是多元化，說白了地產主業之外還要乾點別的。有聽到幾個詞：一體兩翼、彎道超車、多艦齊發、雙輪驅動、物業板塊上市、移動辦公、產業創新等。大家可能不一定理解，意思就是我要快、要多元化，什麼掙錢都要插一腳，或者是風險分散投資。雙輪驅動，驅動汽車的不是汽車，而是輪子。一體兩翼，不是換翅膀就能飛，你得換髮動機。我們不能僅僅停留在口號上。
如何幫助多元化或者是彎道超車、追求有質量的增長，尤其是現在行業集中度越來越高，大家感覺越來越明顯，從採購和融資能力就能感受到。很多企業數字化轉型，藉助數字化來轉型，我分享三個案例，出於合規考慮就不具體講名字，大家應該能感受得到。
有一家是中國非常頭部的企業，現在轉型做汽車。去年底和今年不止兩家企業找SAP合作做汽車。去年就找到我們，他們已經用了SAP的系統來管理房地產核心業務，現在需要做汽車，就需要把汽車模塊加進來。我就問他，你們家車不是剛收嘛，什麼時間設計和收？他說有工廠，馬上就開始找。你現在就上系統？
他說對。我第一個工廠開始，就要管理汽車製造的信息系統和數字系統。我不懂怎麼做車，但是你們懂。來了之後用你們這套東西不會有大的風險。他第一時間非常信賴引用數字化系統，來幫他走入他不太熟悉的領域。
第二個企業就是買買買，這也是他不熟悉的領域，業務是一方面，很重要是管控。大家知道文旅還是非常散，不像汽車。這時候怎麼辦？從資金和預算管控做起，就找到我們說把體系移過去，先把集團管控做起來，有了抓手，人力資源、採購抓起來，然後文旅業務再慢慢看，而且是第一時間。因為是不同的上市公司，是需要把系統做不同的分開，但又可以合併在一起，因為統一體系。這個是蠻現實的體系，這個也是在去年初的事情。
另外是2000億規模的企業，2013年跟SAP合作，覆蓋三大地產板塊，當時就構建了數字化的體系。很重要的一點蠻有意思，今年上半年復工復產之後到老朋友走訪那裏就知道，近兩年大家都有感受，中國地產行業併購還有一些多，有一些企業把公司併購了。
這個企業就併購了一些項目和公司，這時候很有意思，他們的董事長就說到，這個時候不是派財務總監和人力資源總監，而是派公司的數字化團隊。簽了合同第二天就過去，做什麼呢？就把系統的東西裝到我的系統來，我就放心了。
在這裏分享三個案例是我最近的觀察，目的是說真正看到大家對於房地產行業、企業逐步走入到現代企業科學管理的階段而不是之前的野蠻生長，現在要控制成本和管理見效益。
既然講到了數字化，有一些朋友知道數字化轉型在前面提出了4.0的理論，也就是從原來各個部門建系統，再到各個部門搭橋，做接口，再到弄平臺，在上面疊東西，現在是4.0時代，就是核心是建立數字化平臺，這個平臺支撐所有的企業、流程和服務，包括多元化的拓展。現在進一步的提出到了智慧企業，智慧企業的概念很重要的一點，它是轉型和創新的引擎。
在這個階段很重要的一點，這是便於大家理解，我們看到很多企業在做轉型時更多關注科技創新，引入科技手段，物聯網、大數據、IoT、人工智能等等，這些構建智慧工地、智慧案場、智能招聘等等。這個很重要，但是對於現在的地產企業要構建兩步：
一是智慧核心。連財務現金流都盤不清楚，怎麼做創新。你連公司有多少員工，獎金都算不準，怎麼做員工激勵和創新。這部分很重要的一點就是企業一體化運營的核心管控和智慧大腦，你要實時看到這些數，得知道未來怎麼走，而不是先幹了再說，現在成本控制也很重要。
在這個基礎上，再構建科技創新，這個是比較符合中國房地產集團型企業在現階段構建我們認為智慧企業管理重塑的價值點，核心、大腦和創新是三個關鍵，否則只是點狀的應用很難真正幫助到集團企業更好地建設可持續發展的能力，因為靠一招鮮吃遍天的時代已經過去了。沒有地產公司因為一個項目做砸了倒了，但是有些地產公司是很多項目都很熱鬧，但是現金流垮了，這個是非常重要的。
在變革過程當中分享一個觀點和經驗，這幾年跟中國房地產企業，尤其是前10強裏面8家構建轉型化的經驗，集團的智能是什麼？要建、管、控能力。而區域是要放手，同時激活經營能力，對於項目是建設運營能力。這三個區域要分清楚，否則集團不知道幹什麼，很多集團公司總部的部門覺得自己是架空的，而區域公司說天天要數據，老要我數，還不滿意。
項目很多時候老是出錯，老是談主數據，項目過程當中的計劃進度和麪積老是變，這種變更更多，成本增加很多。首先是解決集團是幹什麼，管控智能，我提出建、管、控，區域是靈活經營，對於項目來說是全週期運營。這裏面很重要的一點是數字化轉型的核心要點，一定要抓住整體框架的理論和核心點，而不是抓其中一點。
SAP公司總部位於德國，成立40多年，進入中國28年了，對於房地產行業來說，我們在最近8年的時間，也伴隨着中國房地產企業集團化過程，從百億到千億甚至是五千億的過程當中，也是應用SAP全球的領先企業管理系統和先進手段，來幫助行業實現管理進步和科技創新，SAP做25個行業，地產、工程行業從管理和數字化能力是比較靠後的，現在這個階段客觀來說可以談創新。
但更重要是先解決大部分地產企業建立現代化或者是現代企業管理體系的基礎，而這一部分已經做出了很多的實踐和探索，尤其是跟中國頭部的地產企業進行探索，然後針對性地提供整體的解決方案，然後分階段、分步驟地幫助大家實現數字化轉型和創新。
在這個過程當中，從集團管控到基於大數據、數據平臺的應用和開元的開發，所以你可以去買，也可以找別人幫你做，可以應用SAP系統做，我們也是開放代碼，你可以找別人或者是自己開發，這是我們特殊的地方，是開放原代碼體系，跟客戶、體系共同創建，所以才能更好提供解決方案。希望在中國房地產行業在進入轉型創新時代，能夠跟大家進行分享，共同推進行業的健康發展和進步。
我的時間就到這裏，大概是15分鐘時間，後面有機會可以進行深度的溝通和交流，謝謝大家。