劉建國（昌建控股集團有限公司總裁）： 孟先生（孟曉蘇）是當之無愧的房地產大咖，幾十年來一直為中國房地產的健康發展在鼓與呼，是當之無愧的中國房地產功勳人物，所以在這裏我要向你致敬。

我今天演講的題目是“新常態下中小房企規模突圍之路”。

2020年7月30號中央政治局會議傳出這麼一個消息，房子不是用來炒的，是用來住的。在8月6號央行又進一步提出房子是用來住的，不是用來炒的，穩預期、穩地價的房地產神聖原則。

在當下的政治環境和經濟環境大家都很清楚，從疫情來看，國外的疫情在高位盤整，國內的疫情在星星點火，經濟的復甦之路，路長且阻，在這樣的條件下，尤其是中國的經濟、世界的經濟被衝擊得非常厲害，在這樣一個政治生態下，中國未來的經濟環境應該說非常的難預測，這時候房地產這把“夜壺”應該被拎出來，刺激一下當前的經濟。

從現在中央政治局會議和央行發出的聲音來看，房地產這把夜壺看來是要被永久雪藏。在這樣的情況下，房地產階段性和中長遠的高速發展，這個預期已經沒有了。

我們再看另外一個數據，2020年1月6號，百強房地產企業中的前50強、前100強所佔的合同額佔到了57.5%，接近60%，中國有十幾萬家房地產企業，前10強的佔到了23.2%。就說明這個行業的集中度非常高。

未來高速發展的預期沒有了，行業的集中度又這麼高，中小企業要想衝規模非常難。所以今天我想結合昌建集團這兩年的發展，談談我們的一些做法，絕對不是做廣告，我是要把我們的企業剖析一下。我認為還是有借鑑意義的。

昌建集團原來叫雙匯地產，是雙匯的全資子公司，2008年我們改制之後就叫昌建地產。它的第一大股東是雙彙集團和萬洲國際的萬老爺子，第二大股東是趙建生董事長，其餘的是雙匯的高管和昌建的高管組建的企業，這個企業一直在漯河這個小地方，十幾年來在漯河這個小地方應該說日子過得還不錯。

在2017年以前，我們企業所遇到的問題和大多數中小企業遇到的問題是一樣的，第一點就是沒有比較明確清晰的房地產發展戰略，戰略非常不清晰，什麼熱做什麼。我們做旅遊地產，做了幾個商業綜合體，做過養老項目，做過住宅，2017年以前，我們的規模基本上在30到40億，我們這麼一個規模的企業，做了這麼雜的業態，它的週轉根本快不起來。

第二是我們根本沒有明確的拿地的模式以及產品的策略，第三是沒有高週轉的意識和操盤的理念，所以我想這三點大多數中小企業在2017年以前可能都有。

2017年建生董事長提出二次創業，因為我們在那麼一個小的地方，不走出來不行，所以我們就制定了一個目標，三年時間做到100億，所以我們就把總部遷到鄭州去，然後佈局長三角。實際上我們到2018年就實現做到了110億。

搬到鄭州之後，我們豁然開朗，感覺到天地寬了，因為鄭州在河南來講它應該是河南地產的人才高地、資金高地和信息高地。到2018年我們做到100億以後，舉目四望，這時候發現大多數夥伴也做到了100億，很多企業在2017、2018年指數級增長，這樣一看我們又落後了。那怎麼辦？

因為到了鄭州之後，信息量比較大，這樣我們就充分認識到自身的不足，於是我們召開了三天的戰略會議，我們對自身首先進行了深刻的剖析，過去沒有長遠的戰略，我們漸漸把這個戰略明晰和固定下來。然後我們提出兩個三年的發展目標，以及在運營和管理方面的突圍，所以我接下來重點把這點介紹一下。

我們做了一點剖析，我想這個剖析是大多數中小企業同樣面臨的問題，第一點是佈局比較分散，我們是以漯河為中心，在全國的十幾個城市做了佈局，但是每個城市只有一個項目，最多兩個項目，可想而知管理的半徑非常大，管理的規模效益非常差，儘管在漯河深耕也不足，不像今天，今天我們在漯河已經佈局了十幾個項目。

第二是持有的資產過多，週轉不快，我們最多的時候持有60多億的資產，60多億的資產週轉不起來，企業發展的速度就可想而知，我們也充分認識到這一點存在的問題。第三是與所有中小企業面臨的同樣的問題，就是產品的標準化不夠，管理的標準化不夠。接下來我們就要把這個短板問題補上。

我剛才講了，過去我們沒有明確的戰略思維，我們在董事長的帶領下做了7個堅持，這是從2018年以來指導我們集團發展的堅定的定海針。

我們的7個堅持是：堅持穩健快速發展的基本要求不動搖，堅持夯實基礎重點突破的基本方針不動搖，堅持以住宅開發為主導不動搖，堅持快週轉不動搖，堅持合理槓桿不動搖，堅持區域聚焦城市深耕不動搖，堅持擴大管理體系建設不動搖。我們建立了5大體系，這幾年比較熱的大生產、大營銷、大運營我們都在做，當然這一塊標杆企業的做法和我們中小企業截然不同。

我們制定了兩個三年的目標，第一個三年的目標就是突破300億左右，進入100強，第二個3年的目標就是到2025年突破600億。

接下來為了實現這個目標，我們完成的動作是兩個突圍，一個是經營突圍，一個是管理突圍。

經營突圍方面，我們首先是資金突圍，因為雙匯的資金非常便宜，雙匯的財務工資每天有將近100億的現金存量，由於他們和銀行的關係，他們的存款，這樣我們貸款就非常容易。

第二是我們在上海有一隻基金，我們用上海的基金吸引資金的信息。第三是雙匯有很多金主，萬老闆造就了200多個千億富翁，造就了50多個億萬富翁，這些人都在漯河這個小地方，錢是花不出去的，由於他們又是我們的股東，所以資金這一塊解決的還是不錯的。第四是廣泛的合作，和當地的小企業合作，和標杆企業合作。

然後是佈局突圍，我們的佈局突圍是一體兩翼，一體就是河南，我們在河南深耕的城市是漯河，其次是周口，我們60個項目，這兩個城市將近佔了30個，在其它的地市，只要我們扎進去，現在都把深耕這兩個字做到位。兩翼就是長三角和大灣區。長三角這一塊，我們從去年進去之後，到今年會到70億。

拿地突圍，這也是我們這兩年快速發展的一個重要的原因。比如說我們在長三角合作，我們把合作的模式、對象、機制全部打開，我們和頭部企業在長三角基本都有合作，我們絕對控股的項目，由於我們在當地不佔有品牌優勢和運營優勢，我們交給對方來操盤，比如說我們在兩三個城市是交給融創來操盤的，有些項目我們是合作模式。

在河南本地，我們儘量是以我為主，尤其在漯河，我們有本土的品牌和運營優勢，所以這一塊是以我們為主導。未來在大灣區我們依然採取合作模式來做，這對許多中小企業進軍大灣區和長三角來講，是必須要走的一條路，我們一頭扎進去，沒有品牌優勢，沒有運營優勢，在這樣的情況下要做大規模很難，所以有一次我跟我們團隊講，中國如果要評前100強的合作友好度的企業，我們要爭取進前10名，所以在這一塊我們儘量做到合作友好，這樣合作的機會就會更多一點。

第二方面是管理突圍，首先是機制突圍，我們像許多標杆企業一樣，有跟投，我們高層全部有股權。其實我們的控股集團裏面沒有股權，我們會成立合資公司來解決高管的投資問題。然後是中層必須要跟投，同時我們也成立了員工的共享共創基金。這樣一方面解決我們的資金問題，另一方面也解決了我們發展的員工的工作積極性問題。

能力突圍，剛才我提到五大體系的建設，從今年3月份以來，我們董事長一直要求夯實基礎，重構能力，做好自己。過去幾年我們每個企業都在向標杆企業學習大運營、大營銷、大生產、大財務。我說碧桂園的一個區域公司都比我們規模大，我們沒法跟他們學，我們必須把它的底層邏輯學到位，我們也管現金流和利潤，我們也抓計劃節點，我們也抓貨值管理，但是貨值管理、利潤、現金流只是我們決策的參考，更重要的是要解決問題，解決企業在開發、運營過程當中的問題。

所以我們要求大運營平臺上的所有問題小事不過午，大事不過夜。比如在管理當中，我剛才提到我們的集團總部之區域公司和項目公司，實際上七大節點一旦出現，集團公司、區域公司、一類城市公司、二類城市公司和項目公司的職責不一樣，大家都要撲上去，解決項目的問題，避免扯皮推諉，這一塊我們的效率做得還是不錯的。

最後一點是人才突圍，昌建集團這幾年發展下來，我們有一個很大的感觸，我才知道為什麼紅軍長征之後，我們的伙伕都成了開國元勳。因為一支3萬人的軍隊和到700萬人的軍隊的時候，這時候每個人都是團長你都不夠用。

2019年下半年以來，我們把我們的人才梯隊的建設當成了現代企業發展必不可少的一個重要環節，因為沒有人才的締造，原則上來講企業發展是非常不足的，我們現在有卓越計劃、築鼎計劃、總經理訓練營，未來之星計劃，還有一個瞭望計劃，每批人還沒畢業，基本上都已經按照過去培養的計劃已經到位了。

以上幾點是我們集團這兩年在做規模過程當中的體會，總結起來就是幾點，一是合作，二是做好自己，三是把資金拿到位。

我的分享就是這些，謝謝大家。