祝軍華（綠城管理控股有限公司副總裁）：非常榮幸有機會給了我15分鐘的廣告時間，應該說聽下來之後的感受。我參加過很多論壇，大中小異，博鰲房地產論壇規模大一點，人數多一點，但是內容有幾個觀點。
一是政策研究遠多於產品和服務的研究。這個主基調20年沒有變，中國的房地產這麼多年三個字概括：政策市。沒有產品和服務的內容。
二是對於交易數據的關注度遠遠高於對於貢獻的關注度，比如說規模是放在最前面的，坐在第一排也是規模企業、品牌企業，但是，我們對於這些企業、對於行業、對於居民居住的滿意度的提升，是否作出相對等的貢獻？我們並不關注。
對於外部環境的焦慮遠遠高於對於內部能力的焦慮。我們從黃金時代走到白銀時代，我可以打賭，不管接下來是青銅時代還是黑鐵時代大家還會坐在這裏聽市場的變化，因為大家不會輕易離開自己的舒適區。綠城管理集團在輕資產開發中做了嘗試，我今天跟大家彙報，彙報的內容非常簡單，分為三點。
7月10日，李軍總說過，就像十年前一樣，我們無法預測公司十年後的場景可能會變得和現在完全不一樣。十年前我們開始做輕資產，那時候做輕資產相當於是勞務輸出，要做好服務的意識，那時候沒有人看得起輕資產輸出。在6年前，綠城（中國）戰略提到一體五翼，也就是說，我們成為它重要的分支部分。在3年前，又提到了輕重並舉，也就是說，我的分量越來越大了。在去年，銷售額達到600億，今年指標是800億，這個發展速度是非常快的。
今天我在講輕資產怎麼走過來的。到2020年7月10日有一個歷史性的實踐，綠城管理在香港聯交所主板上市，股票代碼9979.HK。是中國代建第一股。這個上市對行業是有貢獻的，為什麼呢？第一次有輕資產代建公司上市，上市之後預示着有更多輕資產代建公司上市。
剛剛跟金地的郝董事長溝通，金地也有類似的上市計劃。包括跟雅居樂溝通的時候，他們都有類似的上市計劃。如果有更多的輕資產公司、品牌公司輕資產板塊上市之後，輕資產開發的模式得到最終的認可，這就是對行業的貢獻。
另外，我們換標了，用了26年的“綠城”的桂花月亮，在現在是“M”，這個M簡單地講是來自四個不同的有機組合，從管理、大師、夢想和平臺，加起來，共同奠定了綠城M內核，由小變大，追逐夢想，與五維生態夥伴一起堅定前行，積極推動行業變革。
M使用之後，綠城管理從綠城序列裏面、從商業模式的序列裏面真正獨立了。綠城的體系裏面有三家上市公司：綠城（中國）、綠城服務、綠城管理。分別代表三個不同的領域。
這是2019年12月31日的數據，是管控代建項目260個，總建築面積6752萬平米，總可售達到3689億元。
有人把綠城管理稱為代建之王，這只是行業地位，這並不是我們看到的，我們看重是共建、共享、共榮，代建王國比代建之王更準確。代建4.0是我們對行業的方法論的貢獻，同時，還有一些標準，等一會兒介紹。
接下來我們有兩種類型的發展，用一句話來說，我們的創新是基於品質營造的核心能力。綠城26年前開始起步，希望為中國百年來欠缺的城市建設補上重要一課，基於品質營造打造自己的核心能力。然後在房地產產業鏈向前向後進行延伸，通過知識體系的輸出，打造知識型的企業組織，在未來3-5年內，綠城管理持續創新成為基本的邏輯。
在兩大類型裏面，主業第一是一定的，現在是輕資產開發頭部企業，輕資產為什麼上市呢？是因為上市後具備更好的公信力、行業影響力和資金信用背書，然後就能進行資本的代建，能夠參與到更多的城市更新的內容裏面去。同時，要跨界創新，要把管理諮詢、企業培訓、營銷策劃、商業運營、物業管理等創新公司把產業鏈控制起來。
在主業延伸裏面，要做資本代建，看到了市場的空間，比如說不良資產，看到2020年不良資產處置在2.6萬億，原來資產公司處置的方式是“三打”，打折、打包、打官司，這已經無法滿足新時代的市場需求。現在正在轉型做重組、重整和重構，實現企業的重生。
在實現企業重生過程當中需要有能力型的公司幫他打理資產，能夠變現資產，這時候我們的價值就得到了彰顯。在城市更新過程當中全國有老舊小區16萬個，居民超過4200萬戶，投資總額高達4萬億，建築面積40億平方米，這是巨大的城市更新的市場。我們會走上城市賦能的道路。
在創新跨界中，我們希望打通中國代建上下游產業鏈的流量，通過資產的運營、知識的分享，來形成更大的護城河，來把流量轉化為能量，以形成規模的壓艙石，同時構建基於多元化服務的運營能力。
在我們看來，中國從2016年開始到現在，以及未來，房地產行業是有3個階段，我們也有一些基本的邏輯，發現既不是時勢造英雄，也不是英雄造時勢，而是能力決定你走多遠。這兩天小米10週年講話還是蠻引人關注的，也提到了這個內容。我們認為環境改變了客戶結構，同時必須要進行能力模型的改變，包括組織架構與時俱進，如果這三者SCA決策模型出現偏差，這家公司一定走不遠的。
藉助這20年回顧這幾年是怎麼走到從30個項目到近300個項目的規模，狂飆時代是2016-2018年，是所有企業衝千億，通過“三高”運營：高槓杆、高負債、高週轉，以此進行規模的衝刺。這個過程首先要做到下沉市場，原來相對穩定的四五六線城市的本土開發商生存模型受到極大的衝擊。
這時候有一個非常典型的委託方給我看地圖，他在市中心有一塊地，一覺醒來，周圍所有地被品牌公司高價買走了，他已經被包圍了，他沒有品牌、沒有成熟團隊，也沒有競爭的產品體系，就需要合作。股權合作、收併購合作是帶有一定侵略性的，它的估值、談判、協議的簽定週期會非常長。
在這個過程當中，代建的模式是最友好的，地、錢、江湖地位、重大決策權都是你的，但是我們輸出品牌、輸出我們的標準、輸出我們成熟的管理體系，來共同創造市場溢價，來分享市場紅利。這個過程當中，因為市場的擠壓，2018年新增100個項目。
有一個記者問我，最近土地拍賣很火，對我們的業務是否有幫助？我說跟我們的業務沒有關聯。他覺得很奇怪。新拍的地利潤就是5-8個點之間，有一些項目是5個點，我要收什麼呢？人工費、營銷費之外的總銷金額的5%，如果沒有土地紅利，這個模式不成立。為什麼70%的客戶來自四五六線開發商？因為這些開發商的土地紅利很豐厚。這個過程當中，我們的能力勝任，有完整的體系，賦能還是非常明確的。
等到大不良時代的時候，我們的客戶變成了什麼呢？大量的資本公司介入了。包括東方、信達和大量的不良資產處置公司打開資產包，要求我們處置。這裏面有兩個問題：一是要有非常多元化處理各種物業類型，不僅有物業，還有商業和產業等等，我們需要構建創新的產業鏈，靠自我的內部打造已經來不及了。雖然我們也有基礎，但是需要跟行業裏最優秀的商業公司、運營公司、產業的規劃公司來進行合作。這是能力的第二個部分。
還有未來城市更新。無論怎麼說，大家要意識到新一輪的城市化進程推進了，就是新基建，首先帶動縣級城市的狂飆推進了。我的客戶有大量縣級城市了，我的客戶結構不停的在變，3年前是中小開發商為主、1年前就變成了大量的資本公司，還有現在我主要接待的是什麼呢？縣級政府和城投、旅投的國企、央企。
在這個過程當中，要跟上城市更新的步伐，要跨行業的資源整合，產業導入與運營、內容再造與創新。
這個過程當中，跟100多個院校關於城市更新的專家進行了專家庫的構建和聯動，他們紛紛地設置這方面的專業課題，跟綠城一起來推進未來新一輪的城市更新的過程中的業務。
我們感覺輕資產的黃金時代已經來臨，綠城管理正在作為代建行業持續創新的引領者，幫助我們的跟隨者不斷升級專業，以管理輸出和多方協同能力為核心的開發公司將成為滿足不良處置與城市更新市場需求的關鍵參與者，所以，我們以最早的初心：以客戶為中心的企業能力構建，去勝任未來的市場需求，希望共同開啓一個全新的時代，謝謝大家。