章林（朗詩集團副總裁、朗詩寓總經理）：昨天我還在想今天下午會有多少人來，因為去年也差不多是這個時候，我記得是一個星期五，星期五要參加這場論壇，意味着大家要把星期六那天基本上廢掉，但是去年那一天坐在這裏的人比今天的人更多，去年是長租公寓、聯合辦公的課題，還有物業、O2O，都是炙手可熱的行業，當然今天比我想像中要好，來的朋友還是很多的。
前面羅總做了激情澎湃的宣講，把這個行業的信心、潛力給大家做了一個論述，我覺得很好，我這裏就做一些相對來說會沒有那麼激情澎湃的思考。
主辦方觀點把“長租長跑”這個題目起得非常好，我也是從我們品牌經理這裏拿到這個題目，我覺得這個題目不錯，我說就講講長跑思考，站在我們這個從業者的角度看看我們怎麼走這個長跑，我們是怎麼思考的。
一個行業既然要長跑，肯定要想清楚你到底對它是什麼定位，到底怎麼看待這個行業的起起伏伏，在匹配的這個起起伏伏，你作為一個企業大海里的一葉輕舟，你怎麼跟這個起伏做一個匹配。
這邊我還想說一下戰略的問題，戰略很重要，去年我分享的題目叫做“朗詩的彼岸市場”，今天我們的戰略定位沒有變，朗詩原來傳統的是以售賣型的綠色科技住宅產品作為我們的主營方向，我們給客戶提供的是一個居住的解決方案，只不過它是讓你把房子買過來，我們提供一個很好的房子，但是我們說這是一個此岸市場。
我們的彼岸市場是說，還有很多的朋友不需要，或者暫時買不起，或者由於工作的原因，暫時沒法去買，他同時還要享受這個美好的生活，我們希望構築一個彼岸市場，同樣給這個消費者提供居住的解決方案。
所以我們理解作為朗詩而言，作為居住空間的提供者，我們需要提供一個彼岸市場和此岸市場之間的鏈接。也就是說從這個戰略定位而言，我們對長租公寓行業的定位是非常堅定的。
我們是房企系的長租公寓企業，去年我們說不要問有多少房企進入了這個行業，其實你應該問有多少房企沒進這個行業，那樣比較容易算，因為大部分的房企都往裏面擠，或者要往裏面擠，我們當時說這一塊差別還是蠻大的，有人是真做有人是假做，因為假做有很多政策風口價值的利用。
真做的裏面有的是機會型的做，有的是把它作為主航道，按照主航道的策略來做。想法決定了企業後續的動作，從朗詩的角度來說，我們是把這個行業作為一個主要的戰略性的行業來做的。
怎麼看這個行業週期呢？從2017年朗詩寓開始做這個業務的時候，集團和我們就有一個比較清晰的行業週期三段論，當時我們說今天是政策風口，明天會血流成河，後天將收穫果實。我每次參加論壇，都會把這三段論拿出來溫故而知新，三段論不知不覺現在已經走到第二段了，出乎我們想像的是這一點確實來得比較快。
我們原來認為從今天到明天的切換可能要3—5年的時間，我們知道這個時間比較短，我們需要發力，但是沒想到它來得更快，兩年就來了。我們堅信這個行業經過一個洗牌期以後，它會有一個很好的明天。收穫果實這一點，剛才羅總已經幫我鋪墊好了。
作為一個企業而言，如果我們理解了一個行業的週期，我們就要按照這個週期去做一些自己的事情，不同的階段有不同的側重點，站在我們的思考角度，我們理解我們的今天實際上是2017、2018年的上半年，是風口期，那時候作為行業裏的企業，你首先要有快速的響應，形成一個品牌的優勢，而且這個優勢還不能是小而美的，它需要有一定的規模、體量和佈局，為後面要來的第二段的洗牌期提供非常好的身板。
到了洗牌期，大家就要沉下心來練內功，圍繞這個行業最關鍵的致勝的要素去比拼綜合的戰力。一個企業如果願意跑長跑，它一定要成為這個洗牌期的整合者，而不是被整合者。
收穫期就更不用說了，如果能穿越前兩個階段，他就會收穫果實，成為這個行業裏面最優秀的運營品牌之一，這是我們匹配這個行業週期的理解，這也是朗詩寓的一個實踐，也是在這個行業裏真心希望從戰略性角度去佈局的企業，他們會去考慮的視角。
給大家彙報一下，因為過了一年，朗詩寓在這一年也有很多的發展。從2017年2月份以後我們正式開展這個業務，到去年是我們的風口期，我們覺得還是要有一個比較清晰的戰略，還要有一些內外的協同發力，我們在這段時間也積累了4萬多的房量。
而且我們的佈局，結合日本、美國、德國的實踐，其實是要佈局核心城市，人口流入的，未來有潛力的，給自己提供了足夠的戰略空間的一些城市，我們更多的是佈局在北上廣深、杭州、南京、蘇州這樣7個城市，在這7個城市在我們的體系裏面佔到80%以上，在營的有18000間，穩定的出租率已經做到了95%左右。
我們對穩定期的定義是非常嚴格的，是從公司拿到這個物業開始的那一天，裏面的改造期、運營期、爬坡期都算在裏面，通過T+12來算這個穩定期。這個產品的呈現效果是比較好的，溢價能力比較高，朗詩寓平均的房租在3000以上，服務費另算，它的溢價能力也是比較突出的。
說完我們公司的情況，再回到行業的分析，在風口期要做一些事情，把自己形成一個規模化的品牌的優勢，把團隊建起來，把體系建起來，把標準建起來，給後續的洗牌期提供一個可能性。
洗牌期要做的核心的事情，首先是要理解這個行業要做，到底哪些東西是重要的。我們一直說四要素：房源、產品、運營、資金。在2017年的時候，這四個要素裏面大家的競爭都還是集中在房源端和資金端，大家在比誰有錢、誰能融到資，誰能夠拿到更多的房子。
但是在產品端、運營端，其實大家並沒有顯著的差異，或者說在大家的水平的高低上形成一個很大的差異，或者說大家在這兩塊上面投入的心思也不足。但是歸根結底，這個行業最後還是要有邏輯的，我們理解這個邏輯，其實等到洗牌期，你需要在這四塊上都做好，這四塊要素的比拼，就是我們理解的在這個行業裏的一個綜合的戰力。
要怎麼把這四塊做好？一個是在房源上，單打一的打法，可能就會存在一些侷限性，這時候就需要業務模式的創新、多元化的拓展。
在產品這一塊，我們需要打造基於用戶體驗的差異化的產品優勢，在瘋狂期的時候，大家想得比較少，或者是沒有精力去想，或者來不及去想。
運營方面，數字驅動業務，我們希望在這個運營環節，尤其要建立一個數字化的立體服務的體系。
資金這一塊，一個是自身的實力需要夯實，需要做一些強強聯合，大家把各自的資源稟賦用起來，另外也要把資產證券化這樣一些合理的融資的手段使用起來。這是洗牌期比拼綜合戰力的四個重要的戰場。
講到業務模式創新，朗詩寓剛開始的時候也不能免俗，作為房企系的長租公寓企業，我們在2017年2月份開始開展業務，幾個人開始做，我們當時也是以二房東模式作為切入點，就是羅總講的包租模式，因為我們理解這樣做比較快，做重資產我們是價值投資，一年可能能夠投入的核心城市的核心物業，同時價值低估的，它是有限的，所以我們需要快速的用二房東的模式做切入點是比較合適的。
我們以二房東的模式作為一個切入點，把團隊、品牌建起來，把對市場的理解建立起來。對我們而言，我們要把自己的資源稟賦用好，然後我們會在這個基礎上同步積極地發展輕重結合的業務。
這個輕重結合的業務，行業裏說有重中輕，我們為什麼叫輕重結合呢？這下面有兩張圖，也是我們兩個代表性的項目，對於我們的集團的基金部門和我們的一些戰略合作伙伴，他們會以基金的形式去收購一些優質的、價值低估的，適合做長租公寓的物業。
同時這些物業會交到朗詩寓手裏，由朗詩寓負責市場定位、設計、工程改造和運營。也就是說對於朗詩寓而言它是輕的，但了對朗詩集團而言，它是重的，所以我們把這一塊的業務模式叫做輕重結合，這一塊業務也幫我們獲取了不少核心城市、核心地段的標誌性的物業。這是二房東模式之外我們重點發展的。
在2018年下半年以後，到2019年我們在積極嘗試的，還有跟政府、平臺公司、央企、國企的大型的合作、大型的租賃社區。這裏面租賃住宅用地的項目。
剛才曹總介紹了杭州的未來社區，它是一個新建地塊的未來社區，浙江省政府在全省規劃了20個左右的未來社區，其中最早會面市的就是朗詩寓的杭州瓜山未來社區，這個項目會提供8000多間長租公寓，同時還會有民宿、辦公，還有適合年輕人業態的社區商業，實際上是非常大體量的一個未來社區的模式，因為它不是新建，它是存量改造，所以它會較早入市，會是第一個入市的項目，這也是一個非常有價值的探索，因為從資源環保的角度來說它更合適，它不是大拆大建、推倒重來。
同時它有利於迅速形成供給，能夠更快面市，同時它還能夠把這個城市的機理、城市的記憶得到一定程度的傳承和保留，所以這是一個非常有益的模式探索，這也是我們和杭州拱墅區政府在做的一個合作。
另外還有樂乎特別擅長的純輕的模式，我們理解叫委託管理模式，其實我們的輕重結合對我們而言我們也是委託管理，但是和羅總這裏不太一樣，所以我把它叫做輕重結合的管理模式。坦率來說原來房企系做得不多，這不是不重視，而是因為自己的能力、精力要聚焦在自己資源稟賦更強的方面，但是在這一塊它應該也是納入到業務模式創新的範疇之內。
還有行業收併購，行業的洗牌期就意味着可能有了這樣一些好的投資的標的，其實你要在2017、2018年做這一塊是非常難的，因為所有的都是一間房20萬、30萬、40萬的估值，是沒法投的。現在潮水退後，一些真正想做的企業和一些由於資源稟賦的原因，希望有合理價格退出的企業之間，就可以有這樣的機會。
另外跟高校在學生公寓、跟企業在聯合定製開發方面的或作，包括產業鏈的能力輸出，這一塊都是我們業務模式創新的方向，而這些模式可能在2017年以及2018年市場最火熱的時候，可能都是大家沒有關注到，沒有發掘到，或者說沒有精力顧及，或者說不屑去做的事情，我理解在接下來的長跑階段，會是一個品牌要想可持續發展的非常重要的手段。
基於用戶體驗的差異化品牌優勢。房企的長租企業進入這個行業，它的優勢相比創業型的企業來說，它的優勢就在於資金、房源的渠道，以及產品能力。
但是我們說這個產品能力不是直接把房地產的開發產品能力照搬過來，那是不行的，因為大家是面對不同的客羣、不同的市，你直接照搬，你的成本、工期是守不住的。
所以在這一塊，基於我們的用戶體驗的差異化的產品優勢，我們理解是非常重要的一件事情。這裏面首先是要讓他住得舒適、安全。
朗詩本身就是一個做健康、綠色住宅為基因的企業，我們從一開始就對這個事情非常關注，我們說源頭控制，源頭一定要控制好，其實設計是萬惡之源，從設計的角度你是不是把事情考慮到了，從防控的角度設計。
過程控制方面，在這麼多項目施工的過程中，怎麼有很好的過程管理，以及驗收的檢驗，來確保室內的健康，我覺得這實際上對客戶而言是一個基本需求，對企業而言也是一個社會責任，也是你這個企業可以長跑的一個非常重要的因素。當然我們也理解現在有越來越多的行業內的企業在這一塊也越來越重視了。
另外一個我們講的是兼顧美學與實用的設計。雖然說購買力是根本，能付多少錢是很重要的，但是不可否認，客戶願意來選擇租長租公寓，而不是住到C端的房子裏面，他願意支付更高的價錢，這些客羣相對而言還是有一定的對於美好生活的嚮往，對於品質的嚮往。所以說這時候作為一個優秀的長租公寓的企業，它應該要有一個能力，就是把這個美以一個合理的代價、成本展現出來，這應該是需要去做的，但是要跟實用的功能做一個結合。
還有一個是精確匹配不同用戶需求的產品線。支付力是王道，不同的客戶、不同的人生階段、不同的支付能力的客戶有不同的需求，這一塊需要有一個好的匹配。
以產品標準化、全面項目管理、供應鏈建設為支撐的高性價比產品。你把這一點做到之後，在這麼多的項目的質量上才會得到保證，後續的維護成本才會降低，客戶的體驗才會更好，同時因為你的成本控制住了，這個產品才會有條件以更低的、讓客戶能承受的價格租給他，這一塊我們理解是一個高性價比的產品，也是產品差異化優勢的非常重要的環節。
數字化的立體的運營服務體系。現在數字化的話題很熱，我們認為數字化終將顛覆很多行業，包括長租公寓這個行業，所以我們對於數字化這一塊只能去擁抱，要及早地籌劃，而不能被動地等待。
我們現在的數字營銷體系包含了對客和企業內部兩塊，讓客戶面對他的工具的時候更加便捷、順暢，更願意用他，而對我們而言，我們能有一個更好的管理、把控，包括更低的導流的費用，這可能是我們的數字營銷體系的一個邏輯。
運營管理體系方面，我們對客戶的租約，對每個客戶的理解，我們說要通過這個運營體系，讓我們對於客戶在租房子這件事情上的認知要比他更瞭解他，這是我們在做的事情。另外場景化增值服務的體系、數字化活動社區的體系，也是這一塊非常重要的一個工作。
對這個行業來說，還是要有資金，資金怎麼來呢？我們覺得作為一個長跑型選手而言，首先最基本、最健康的是要加強自身的造血能力，要有一個高出租率，要有一個合理的租金的水平。
另外從你背靠的母體而言，或者是你的戰略投資者而言，你需要找到堅強的依靠，因為一個長跑者，特別是在這個行業的，仍然在這個陡斜率發展的時候，還是需要階段性的造血能力和自我的輸血能力，這是需要去匹配的，沒有這個籌劃，它後面會出現一些問題。
這是一個合作的社會，要跟資源互補的實力企業進行戰略的合作，這一塊也是非常重要的。當然大家要想清楚為什麼合作，合作的基礎是什麼，一定是互補。
還有就是和金融機構，前面羅總也介紹了他們和建信有合作，我們也和一些國有大行和一些區域性的銀行有很好的合作。
另外一塊是資產證券化的工具要用好，雖然去年爆雷的時候有很多不太好的東西，但是資產證券化本身是中性的，良好的使用是沒問題的，它不是談虎色變的問題。包括朗詩寓輕重結合的項目，我們在2018年1月份就和平安不動產成立了一個100億的長租公寓重資產的投資基金，專門投資在中國最核心的7個城市適合做長租公寓的物業。
2018年年底，我們也和平安不動產一起拿到了中國首單合作型長租公寓儲架式的REITs，50億美金的，2019年3月份我們就把第一批產品發出去了，利率還非常低，從物業交到資方手裏，發行REITs，用了15個月的時間，收購的時候接近11億的資產標的。這是一個非常高效率的資產運作，後續要有合理的物業資產，都可以用這種方式實現一個快速的收購、運營改造、退出，以及運營的持續的過程。
另外是ABS，朗詩寓在2019年也發行了上交所首單輕資產收益類的ABS。類似這樣的探索，我覺得是長跑型的選手必須考慮的，因為沒有這個東西，你就沒有可持續的發展。