主持嘉賓
趙 毅 泳利集團總裁
討論嘉賓
吳振綿 中奧廣場管理集團董事長、中國運動休閒特色小鎮專家委員會成員
於大海 億達中國高級副總裁、億達科技新城管理有限公司董事長
袁 春 鴻坤地產集團總裁
王 韶 廣東省房地產行業協會會長
鄧小星 協信遠創集團副總裁
譚偉江 星河灣集團副總裁
程 耀 奧園文旅集團總裁
李 雲 華聯控股股份有限公司總經理
朱黎民 三盛集團品牌營銷總經理
陳 興 好屋集團聯合創始人、常務副總裁
繆鴻裕 美聯(中國)控股有限公司西南區董事總經理
趙毅：今天一下午大家都比較辛苦，但是作為主持人，我在想，我怎麼樣把這個火藥味要燒起來。有三個課題，第一個是從開發、運營到服務，誰來改變。第二個課題是，去地產化背後的清醒與焦慮，第三是房企轉型升級與跨界整合的想像。我琢磨了一下，我先把第一個話題燒一把火，瞭解我的朋友可能知道，我是喜歡業餘時間研究數據的，研究數據有很多收穫，對我自身的業務有價值，對行業的觀察更有價值。
所以我想說一箇舊話題，曾經針對我們這個行業有一句話，“房地產商血管裏應該流着道德的血液”。從那天開始，我們整個行業都不好玩了，甚至一談起房地產商，都是過街老鼠。但是從行業本身，我想問一下大家，這句話背後到底是怎麼回事？因為時間原因，我把我的觀察結果表達一下，大家都是同行，這個表達可能大家不一定認可，但我認為這是事實。
如果咱們換一個角度，站在國家管理者的角度看，中國以前的宏觀政策經歷好多次的調整，尤其對房地產來說，調控最後變空調。王會長應該非常清楚，我們從80年代初開始做房地產，走到一定程度，政府不得不控制房地產的上漲，略微上一些手段，也就是半年左右，整個行業就跌入寒冬，又喊出救市。因為房地產的拉動非常明顯，所以又開始解禁。
但是從第一次一直到最後的這一輪的調控之前，發展商行為如果站在國家管理者的角度來看，是一個不受控的行業。所以從某種形勢上說，今天我們面臨的這種局面，確確實實給房地產不受控這件事情劃上了句號。之前包括媒體，包括經濟學家都在呼籲要放，所以部分發展商還在幻想，新一輪的房地產高潮來臨。
7月31號這個時點很關鍵，政治局的會議就告訴大家，這次放水是不給房地產任何機會，還是想在實體經濟方面，想在金融的其它方面為社會做出一些寬鬆的安排。所以從這個角度來說，去地產化背後的清醒與焦慮這個話題，我想請在座的各位每人用一分鐘時間表達一下自己的觀點。
王韶：一分鐘太考驗了，想幽默一下都沒辦法。我本來上臺想找去年坐的位置，等大家講完了我就不用講了，陰差陽錯坐到了這邊。
關注廣東省房協工作的人都知道，我現在不怎麼管住宅，重點是在新業態那邊，我所有的工作都是圍繞新業態來做。大家都說我很前瞻，為什麼呢？因為進入到新時代，我們整個房地產的內部環境、外部環境發生了重大的變化，新問題、新情況、新規則層出不窮，大家非常明白以前那種野蠻式開發是不可以的。打造百年老店是每個老闆最純真的夢想，那怎麼辦？
剛才趙總講到，政策沒有最嚴，只有更嚴的宏觀調控，對未來的預期影響很大，土地成了瓶頸，還有我們的市場，現在缺的不是房子，住宅的供應從總體不足轉向了結構失衡，未來我們的企業要打造百年老店，你就必須轉。之前幾年大家糾結於轉就快快死，不轉就等死，但我覺得這幾年，轉型已經擺上了議事日程，大家都很迫切，經常找我吃飯聊天就是探討這些問題。
今天下午很多嘉賓已經在這方面做了很多探討，對我的啓發是非常大的。我的觀點是，第一，轉型不是叫你不幹房地產，首先要從思想的深處來轉，要轉變思維、理念，不要把房地產等同於住宅，要樹立新的房地產觀。之前那種拼命地講週轉，不講品質的，一定會受到社會的拋棄。第二，一定要圍繞市場，未來打造高品質居住，應該是開發商共同的目標。第三，必須要通過互聯網，圍繞着美好生活，要把我們的產品，把我們的服務做到極致，不僅僅是保安，還有居住、休閒、度假、娛樂等等，要從物理空間轉向新生活、高品質生活，成為引領者。另外就是我們的開發模式，要輕資產化、複合型、多業態的模式，所以未來房地產轉型就是房地產+。
趙毅：馬光遠先生最近有一個講話，他作為經濟學家，他提出一個全新的中國經濟時代的判斷，他說中國經濟走入了後工業化時代，由原來的短缺經濟走入到了過剩經濟，所以現在帶來的很多經濟表現都是過剩經濟的典型特徵，如果把這個理解透了，我們作為發展商，我們的智慧是有辦法在美好生活方面做文章的。
下面請吳總談談。
吳振綿：一分鐘確實不能完整表達我的觀點，我只說一次，第二次就不說了，希望你給我兩分鐘。
我做房地產也是做了十幾年了，但是總體來講，我覺得我們這種房地產企業在房地產行業當中應該算中小企業，人家多的賣幾千億，中等的賣幾百億，我們這樣的只賣幾十億，所以也提不起來，我們一直研究轉型，這就跟我們今天的主題詞是一樣的，說別人說不好，我就說說我們自己怎麼轉型的。
我們本來是一些體育人，進入了房地產圈子裏，做奧林匹克花園做了這麼多年，從2014年下半年中央下發了發展體育產業的文件，我們從2015年就開始轉型，利用了三年時間，資產重組、幹部重新配備，收購上市公司，最後把我們資產裝進到新三板的上市公司中奧體育當中來，我們確實費了很大的工夫，這幾年我們剩下的資產還是把我們支撐得比較好，所以支撐了我們進行完整的轉型。
我們新的轉型，進入體育產業就是三個產品，第一是體育場館的建設與管理，我們不管是大體育中心還是小體育中心，都是我們在建，建了之後我們管，我們管理的體育場館在全國都是非常多的。
第二是體育比賽的服務與運營，奧運會、亞運會、全運會、全國冬季運動員、全國青少年運動員、國際中學生運動會等等，我們都有參與。包括為各種比賽所做的運營的辦法，為賽事服務，在這各行業當中還是大有機會的。
第三是對青少年的培訓與管理，我們對賽事的培養。我們剛才說的賽事服務是給別人服務，給奧運會、亞運會服務，我們這個是給自己服務的，一直秉承着複合產品的願望。
比如說我們在全國做的中國杯定向越野做得挺火。馬拉松是比較單純的，但是中國杯的定向越野是健身加智慧，我們把它叫做智慧型的奔跑，這個複合就很有意思了。
再比如說我們做拳擊、柔道，這是既能健身，又能防身的，都是複合性的。我們做了五人制足球青少年培訓，我們的11人制足球是沒希望了，但是五人制足球是適合中國人的，所以我們要下決心在2020年五人制足球進奧運會的時候，我們能有一席之地，現在我們已經成功的轉型了，謝謝各位。
趙毅：吳總的奧林匹克花園，應該地產界都有記憶，今天轉型到以健康為主題的服務業，這是中國未來發展的主導方向，恭喜吳總。
下面請於總談談。
於大海：剛才主持人安排課題，我記住了兩個關鍵詞，一個是7·31政策，第二是地產企業的轉型。
上一輪全球經濟危機，我們都記憶猶新，當時4萬億投向市場，中央和政府的目的和初衷也並不是投向房地產企業，最後的結果大家都知道，所以我認為這次整個放水最終能放到哪裏去，放多少，有待觀察。但是我們相信黨，相信政府，能夠嚴格地做好。
同時從我們做產業園區運營商的角度來講，狹義的來說，我非常希望這次能夠把這麼多資金更多地投放到實體經濟裏，特別是圍繞我們國家未來戰略新興產業發展的這些企業當中去。因為我每天和這些人在一起，我知道他們還是囊中羞澀，沒有錢去引進更多的人才，擴大更多的規模，更多的向研發投入，只有把這些基礎性的科研類型的企業扶持好，我們中國的實體經濟就會有更大的機會，作為我們產業地產商也會有更多、更優質的客戶到遍佈全國各地的園區當中去。
第二個概念就是提到了地產企業的轉型。我認為轉型首先面臨一個問題就是向哪裏轉的問題，我們近幾年來接觸了很多主流的房地產企業，特別是央企和上市公司，都有着迫切的轉型的需要，包括以產城融合的模式，能夠更好地實現土地儲備，但是在這個過程中，一個最大的問題就是從傳統地產思維向產業思維的轉變，的確需要一個漫長的過程。
2016年的時候，園區中國讓我用一句歌詞來概括產業地產人，我當時就想起那英的那首歌，“忍不住化身一條固執的魚，逆着洋流獨自游到底”。只有這樣經得住寂寞、耐得住誘惑，才能真正把產業地產打造好。
所以我想在轉型這個問題的思考基礎上，剛才還有一個關鍵詞就是融合，這一點非常重要，我們都是在地產圈裏邊，打了做不同主題和方向的地產，我們可以更多地在一起去整合，包括整合我們的一些投融資能力、設計產品建造能力，產業集聚的能力，運營的能力，物業服務的能力等等。把這麼大的市場，我們共同發揮各自的優勢，一起來把這個蛋糕做大。
趙毅：於總剛才有一個觀點，就是關於這次放水會進入實體經濟，但是有人還是認為這次放水會進入房地產企業。房地產肯定會滲透一點，但是現在在審查越來越嚴格的情況下，進入房地產肯定不會成為一個主流。
下面請鴻坤地產的袁總談談。
袁春：關於轉型的問題最近講得很熱，但是這裏面有些概念還是被混淆了，轉型就是非此即彼，住宅地產就不做了，就轉去做別的了，我覺得不應該是這個概念。現在無論調控也好，房價不許上漲，甚至7·31政策說房價堅決不許上漲，但也沒說房價要跌。其實一個更大的背景是什麼？
中國樓市的市值大概在430萬億，相當於美國廣義貨幣的2倍，理論上中國的樓市的市值可以買下兩個美國，但事實上你能不能買下呢？答案不用說，肯定是不行。所以房價不能漲，其實房價也不能跌。
如果這430萬億有10%的貨幣出來以後，我估計咱們門口這瓶水得賣1000塊錢一瓶，這個通貨膨脹是很可怕的。所以我覺得現在對房地產商來說，這個市場要保持穩定。既然要保持穩定，原來可能是3萬億、4萬億，到去年可能到了10萬億，這個市場的規模相對就比較恆定了。
我入行也20多年了，當時房地產企業也就那麼幾家，現在大家可以看有多少企業，蛋糕就這麼大，競爭加劇，自然而然你可做的就好。
所以我覺得尋求一些新的盈利的空間，這都是很正常的一件事情，所以在這一點上不存在說房地產商不行了，你必須要找別人，是因為你的市場成熟了，你必然要面臨這個問題。而且對於房地產企業轉型的壓力，相反我覺得互聯網企業壓力是更大的。
互聯網企業和房地產企業最大的區別，互聯網企業肯定是一個輕資產。大家都講行業壁壘，互聯網燒的錢是燒出一個專業壁壘或者行業壁壘。房地產要轉型，就是要改變住宅賺快錢的邏輯，現在賺短錢的能力不行了，所以企業要考慮能不能賺長錢。
為什麼大家把很多的精力都放在後端的運營的能力上？因為未來更多的盈利的空間，作為一個百年老店，更多的是要看一個長遠的發展，所以我覺得這都是非常正常的，所以在這一點上，我是不會過多去看為什麼你要轉型？你必須要做這個事情，你在前端你的盈利的空間被壓縮的情況下，必須要通過後續，通過空間服務，通過你的運營給業主、給客戶提供服務，提高增值來增加你的企業的競爭力，我覺得這是很正常的，所以這個事情應該是趨勢。而且就算沒有人調控你，你也應該轉型。
趙毅：觀點很深刻，轉型並不是跨出這個行業，是因為市場變了，消費需求變了，最後延伸到後驅賺錢能力，然後把自救能力提升起來，對政策的依賴就會降低。
大概兩個月前我分析了中國11個城市的調控政策在新房、二手房方面的價格變化曲線，當時我就預測，成都市場會出問題，其它城市大家因城施策，就想着把房價維持穩定就行，所以基本都依據在2017年10月份平均的新房價格，讓那個曲線走水平方向，但是有兩個城市有點奇怪，一個是成都，其它城市是平行走，它是往下壓，現在成都是新房和二手房的剪刀差最嚴重的城市。
所以我認為大部分城市會走那個平行曲線的方式。另外一個是西安，因為它的市場前期的壓力，有大量的滯銷房產，庫存比較大，房價也沒上來，所以西安市政府因城施策下，它允許新房價格往上走，走到今年的4月份，它才開始像其它城市那樣平行的控制。所以我認為不要忽視政府的控制能力，它不是要把房價打下去，打下去以後，資產負債表會出嚴重問題，那個問題比現在房價的壓力要更嚴重，所以不用太擔心。
下一位是協信遠創的副總裁鄧小星女士。
鄧小星：前面趙總問我對這三個議題哪個感興趣，我說對去地產化的清醒和焦慮這一點感興趣，我覺得這個題目起得非常有意思。去地產化這個名詞不代表任何解決問題的方向，它就是一個焦慮，因為大家看到這個政策，因為我們原來高速發展，讓我們現在很多的以住宅快銷地產為支柱利潤中心的企業感受到了壓力，他的後面持續規模性的發展可能已經碰到瓶頸了，尤其是對未來，在政策這麼大的不確定影響下，所以去地產化就是一個焦慮的考慮，它沒有方向。
我們覺得去地產化其實是一個企業和市場經濟發展到了一定階段的時候，它必然要去做的一個選擇。應該說我們在這個過程中，可能是減少對快速銷售、規模化發展的模式的依賴，另外就是要建立一個能夠在運營體系裏邊有持續的競爭力的新型業態，作為我們後面企業輔助的利潤中心，不代表去地產化就是地產不能做了。
對於去地產化以後，對新業態的孵化，或者是企業的轉型，首先是要在認知上取得一致性。
很多服務業其實是比較傳統的，這個服務業本身也需要有一定的創新和革新，比如說養老地產，比如說長租公寓，租房以前也是一個非常普遍的服務性的行業，還有商業地產、寫字樓，包括現在大家一直在談的產業地產、文旅，包括農業小鎮現在都非常流行，它原來是有這樣一個業態存在，也有這樣一個行業存在。
往這方面發展的時候，作為地產商可能還是要想清楚，要選擇自己的優勢，而且並不是說只要去了地產化，只要是找了一個方向，找到一個風口就能往下走，雖然說風口到了，豬也可以飛起來，但是這個風小了調了量怎麼辦？不會飛的豬起來會摔下來。
所以企業在選擇去地產化，去新的業態，找到後面新增的利潤中心的時候，首先是在認知上決策者和管理者要有清醒的認識。
第二個是瞭解了之後還有一個行的問題，我自己原來一直也是做住宅地產，後來幾年經歷了商業地產，做服務式公寓，其實行比知更難，因為企業的掌舵者在戰略層面是清晰的，但是一旦往下走的時候，他的各級的管理層，協同的所有體系會碰到非常多的問題。
第一個問題就是在地產的體系原來賺的是快錢，甚至現在開始做持有性經營的時候，在過程中，這個物業很有可能變現，得到的價值比你去經營來得更實在、更快，可以解決現在現金流的問題。
定力決定了一切，這時候我們選擇了這個方向，過程中間其實是一個拒絕誘惑、增強定力的過程。
趙毅：謝謝鄧總，協信這兩年在地產資源整合，包括科技植入方面做了非常多的創新。
剛才說到有一個觀點，關於最近房地產企業改名，我認為沒有任何必要，只要我們依法依規走正道，依法經營，我們是正大光明的企業，我們在為社會做出巨大的貢獻，因為這個行業到現在為止還是GDP中間不可忽略的一個主要力量。
但是反過來講，如果我們還像過往那種思維，通過各種各樣的營銷手段來獲取一些不應該獲取的利益，無論任何時候，我們都會生活在有風險的邊緣上。
之前馮侖先生有一句話，“走正道、傍大款”，尤其是在目前的環境下，中小企業如果自己能力弱一點，我們向國企的資源靠攏，向央企資源靠攏，然後一起來發展，可能是一條可行的道路。
下面請星河灣集團副總裁譚偉江先生，請您說一下從開發、運營到服務這個課題。
譚偉江：剛才主持人提到的一個是對轉型升級，包括去地產化的焦慮，對這個問題，我覺得不應該焦慮，因為一直以來在每個企業發展過程中都充滿焦慮，不是政策調控你才焦慮。第二是這種轉型升級要不要變？我認為肯定要變，包括前面幾位嘉賓講的，這是企業發展必須要求做的。
比如說星河灣，在這一輪調控，在產業轉型升級的話題中，我們要不要跨界，要不要轉型，要不要變？我們認為肯定要變，但是最重要的一點，星河灣有一點是不變的，肯定還是要追求核心的競爭力，也就是我們的品質，我把產品的品質這個事情做到極致，等於說我不盲目追求跨界，或者我不盲目追求規模，但是我要近乎苛刻的追求我生產出來的產品的品質。
房子是用來住的，我認為這是對的，我們就應該往這個方向去紮紮實實做好這件事情。在改變、轉型的話題上，從星河灣的角度，我們也會根據市場的需求，尤其根據客戶的需求，我們要變，必須變。
在企業發展過程當中，如果有合適的，有一些跨界的產業，有一些合適的領域，我們也要進入。
比如說我們在寫字樓領域，我們在廣州也開始有這樣的一個業態的進入，但是進每一個企業，或者每一個行業，我認為星河灣的競爭力就是要做最好的東西，或者你要在這個過程當中把品質做好，這才是能夠持續發展，或者能活下去，你必須有自己的這一點，你才能持續。
趙毅：星河灣是比較特別的企業，由鋼鐵木材貿易商轉身為地產商，做出地產界所有人都認為不可能出現的產品，當時整個市場被震驚了，打造了中國地產的勞斯萊斯，這對中國地產界的影響還是蠻深刻的，希望星河灣能夠在產業轉型的方面繼續做出更多的業績。
下一位嘉賓來自奧園文旅，最近好象有一個比較熱的話題，某個上市公司老闆跑路了，確實從中國的文旅產業來說，整體還是比較慘淡的。
反過來有一個特別典型的案例，曾經有一位知名人士說過上海某某大型的文旅項目，30年不能賺錢。過了一年零八個月，他們的中華區總裁報出他們的財報，他們已經收回所有的成本。在中國，我相信沒有任何企業能做到這一點，那就是迪士尼樂園。您作為做文旅產業的，請您談談您對這個問題的思考。
程耀：在博鰲論壇這麼多大佬裏面，我是一個另類，因為我是做文旅的。我就從另一個角度、另一個維度來談談地產。我做文旅做了整整22年，做地產做了三年。
其實中國的文旅行業受益於地產，因為沒有地產大佬們，沒有這麼多資金砸下去，它做不成現在這種產業規模。現在這種環境下，文旅這個朝陽產業又被拉到了風口浪尖上。
我們集團在廣州，廣州在前天出臺了一個新的名單，把主題樂園、主題公園以及影視城變為限制供地的項目。還好不是禁止，如果禁止，這個行業就發展不起來。
當然這個政策應該說對文旅行業來說不是一個壞事，應該說它是有機遇，也有危機。危機就是我們在拿地的時候可能更多的會受到一些其它因素的影響，但是機遇就是在這個時候能把好的文旅產業、文旅品牌樹立起來。
我從文旅轉到地產的時候就想了三個方向，一個方向叫做創新，第二個方向叫轉型，第三個方向是金融，這三點恰恰也是地產集團轉到文旅這個行業的三個痛點。
首先是創新，創新相對好理解一些，我們在奧園以後第一件事就是希望通過文旅這個產業能為集團多拿一點地，這是一個創新。
文旅地產，如何用文旅來帶動地產，如何用地產來反哺文旅，這本身就是一種創新。
第二是轉型，其實轉型的難度會更大一些，剛才您說很多地產商，特別是一些港股的地產商在去地產化，要把名字裏的“置業”、“地產”這些詞拿掉，其實並不是他們對地產行業的逃避，更多的是體現多元化的發展。
奧園從早期的以地產為主，發展到地產和商業地產兩個方向，到去年底我們已經有7大集團，原來5大集團是在三級集團，是在地產集團下面的，從去年開始已經把5個集團和地產、商業集團並列的位置，這也體現了奧園從多元化發展、規避風險的需求，這是一個轉型。
地產轉到文旅和別的產業轉型並不太一樣，因為往往文旅是重投資、大投資，它不像一個產業新城，它主要以地產或者一些廠房為主，有些小一點能做，大一點也能做，但是文旅小了做不起來，特別是文旅在拿地的時候，很多時候我們拿的1萬畝、5000畝地，大多數都離城市特別遠。
我們最近做了一塊地，離中心城區有近200公里，我當時走到那個地方就說，如果這塊地做得成，房子賣得出去，中國沒有一塊地做不了。一箇中國前10強的地產商跟我說，他說這塊地送給我，我都不要。
我們通過兩年的設計，現在賣房了，賣了三期，每期都在半天內搶光，而且原來那個地方3000塊錢沒人要，現在都賣到了14000、15000，這就是通過文旅來改變地產，或者是推動地產的案例。
趙毅：說到文旅，我提個建議，至少我看到國內大部分涉足文旅的房地產企業還是骨子裏在用房地產思維做文旅項目。
另外有一個很典型的案例，它是反其道而行之，就是古北水鎮，他把土地拿到以後，把土地分割出去，給龍湖給了一塊地，龍湖做了很好的項目，就在它的項目旁邊。
然後他自己獨自花精力，親自設計圖紙，然後把自己的古北水鎮的夢想做出來了，他的一切都是建立在他想打造一個怎樣的生活環境，讓人過來願意留下來。
在北京待的人都知道，你週末想去古北水鎮，不提前三四天訂房是訂不到的。這樣的真實案例存在，應該是對我們地產人涉足文旅是有價值的。
程耀：我再補充一點，我剛才說文旅是大投資，需了很多錢進去，但是地產又是一個快流動和高槓杆的行業。一個文旅項目沒有10億的投資，基本上拉不起一個稍微大一點的盤。
我們在地產上通過快速的流通，可以達到3倍以上的當年的貨值，如果10個億的項目有5個，我至少可以影響到150億到2000億的規模。
所以對地產商來說，這麼大一筆錢壓到文旅裏面也是一個難點。我們在做奧園文旅的同時，明年我們就可以做到在資本市場拆分上市的規模，我們想通過資本，通過本身的運營讓文旅自身能賺錢，能融資，這個瓶頸能突破，整個文旅行業應該會有大的發展。
趙毅：我記得去年華聯控股的董事長做了一個精彩的分享，當時很多人看了很激動，說華聯控股做得非常成功。李總您作為華聯控股的董事總經理，您對今天的三個話題有什麼響應？
李雲：剛才大家都在談轉型問題，我覺得談到轉型，作為一個企業，在考慮轉型的時候，他一定要有一些前瞻性的眼光和戰略佈局。
因為企業要轉型，首先他要活下去，其次他要活得好，這樣才能走得遠。華聯控股從1994年上市以來，我們經歷了三次重要的轉型，我們從原來的單一的化纖轉型到紡織服裝、石化新材料，然後轉型到城市綜合體的開發運營商。
在這個轉型過程中，既需要有我們的堅持，比如說你需要有戰略性的眼光，需要有好的佈局，轉型完了以後，你還要有對質量發展的控制。
華聯控股在眾多大佬面前，我們在房地產開發行業是一箇中小型，但是很美的企業。我們是基於幾點堅守，一是穩健，不能高槓杆，要穩健經營。
第二是質量發展，這個質量發展包括了高品質的資產質量，也包括了高品質的產品質量。這樣一個企業才能夠通過它的產品品質，通過它的差異化發展，通過它的獨特的盈利模式，才能活得更好。
所以我們在2018年5月份，上市公司公佈的淨利潤100強裏面，我們的淨利潤排行是第32位。我們作為一個城市綜合體的開發運營商，我們在整個過程中是堅持規劃引領、產業培育、開發建設、持有運營，所以我們是從最早的時候就是開發和運營並舉的，提供美好的生活。
今天講轉型，講去地產化，其實我覺得是不能夠一概而論的，還是要根據每個企業的不同情況來定。但是質量發展、穩健發展是一定要堅持的。
在未來的發展過程中，我們除了做城市綜合體的開發運營商之外，我們也會積極地探索鄉村旅遊、農莊共享和健康產業，以及鄉村度假的開發和運營，但是所有的這些探索都必須基於我們的質量的發展和品質的發展，我覺得這樣企業才能夠活得久，才能夠走得好。
趙毅：看來華聯控股通過三次轉型找到了消費升級市場自己的位置，讓自己活得蠻滋潤。
李雲：因為我覺得初心不能改變，現在一個是消費升級了，另外一個，人民羣眾對美好生活的要求也越來越高了，所以我覺得在我們整個大的地產行業中，你只要堅持高品質的發展，堅持質量發展，還是大有空間的。
趙毅：小而美的企業永遠有生命力。下面是三盛，我在福建做過項目，三盛在福建口碑不錯，它的產品力很強，質量的口碑不錯。下面請三盛集團品牌營銷總經理朱黎民先生就三個議題發言。
朱黎民：我的發言儘量控制在一分鐘。
關於今天的這些議題，我覺得去地產化這個表述不是很準確。應該說是去中國國家經濟對地產經濟的依賴，這樣的表述可能更準確一點。因為地產作為中國的支柱產業，它有隻有已經成為了一個唯一支柱產業，國家經濟一有頭疼腦熱，我們第一時間想到的就是地產，用地產的爆發來掩蓋一切。
現在應該是去掉這一層面紗，讓它迴歸中國經濟社會中正常的支柱產業之一，讓它迴歸這個產業的本身、行業的本身。
從2014年開始，三盛集團從“一老一少一健康”到了今天的“智教康養，住家理想，我們擁有了教育板塊、健康養老闆塊，我們擁有了高端智能化LED板塊，但是這不是我今天說的重點，我要說的重點是，我們的地產板塊會一如既往地堅持走下去。
雖然改革開放40週年了，作為房地產企業來說，我在企業內部一直實際參與着經營，我的感受很深，記得我4年前在大型論壇上就在呼籲，經常說以營銷為龍頭，以客戶需求為導向，這句話其實在行業裏已經好多年了，但是在高週轉、高泡沫、高槓杆的時代，真正有哪些企業、哪些項目以這兩句話為核心？
從我的感覺來說，現在可能這句話還要再豐富一下，以企業的經營利潤目標為導向，以所在的區域市場的目標客戶的實際需求為準則，以企業一貫的市場的品質特徵、品質亮點為基礎，以高效的運營組織能力為保障，以良好的現金流作為你的生命。如果這5點做到了，我相信在下一階段的市場競爭中會活得很瀟灑，會越做越好、越走越遠。
趙毅：朱總的5個美好願望在兩種條件下，一是政府的政策引導，第二個是行業自律，相信房地產企業的管理水平和產品會越來越適應消費升級以後產品需求的變化，讓大家住上好房子，然後有好的社區，有好的服務。
下面是一位比較特別的女士，好屋中國曾經在中國是神一樣的存在，在很短時間內逆襲整個代理行業，我記得當時陳興總在國內出現在很多場合演講，今天陳興總對這三個話題有什麼響應？
陳興：我對第一個問題的觀點，從開發、運營到服務，我們應該更多的是看什麼東西不變，因為變的東西太多了，從2014年參加觀點論壇開始，到現在5年的時間，在我身上也有很多的變化。從好屋的角度來講，我們的股份結構發生的變化，我們除了原始創始人之外，還有軟銀，還有珠寶上市公司，還有一些房地產開發公司，像這樣一個平臺服務型企業，開發商也越來越多被關注了。
其次我們看到的變化，在整個供應鏈裏面，我們的政策是多變的，開發商是多慮的，服務商是多樣的，購房者是多元化的。我們不變的是什麼？不變的是我們的初心，就是如何能夠堅持企業的好和基本面的好。所以好屋從成立到現在，我們也一直堅持着盈利和可持續盈利。
當然我們第二個問題也出現了，去地產化是一個偽命題，我們應該怎麼看？應該說是地產+。曾經互聯網浪潮的時候是互聯網+地產，我們整個房地產的邏輯是不可移動的、高金低頻的商品，所以在整個行業的屬性來看，我們應該是地產+。
地產+的環境中，多元化並不是天上掉餡餅，而更多的是陷阱。在這個有餡餅和陷阱的過程中，我們更多的就是要深度地認知自我，並且在這個行業中去發掘更多的機會。的確政策的多變為服務行業也帶來了很好的利好。我們2014年的時候估值10個億，2015年估值25億，到今天我們相對規模的同行已經是200億的市值，我們的PE也超過了50倍以上。但是更多的又是一種冷靜，我們焦慮的是什麼？焦慮的是高估值的情況下，或者是說對資本市場的情況下，更多的是我們應該用科學管理和技術創新不斷地提升自己的成交服務能力，和我們對行業創造的價值，所以這是我們這幾年一直在不斷革命的過程。
所以我們也成立了很多的合資公司，無論是跟金融領域的合資公司，我們拿了很多的牌照，我們和地產商成立了很多營銷公司，處理非標產品政策化的服務。我們也投入到前端，平臺公司很輕，我們在裏面稍微加點重，所以我們也做了一些資產管理，我們在前端買進一些資產。在這個部分也得益於每次在觀點博鰲論壇上的學習，因為每次聽取了各位大家的營養之後，我們也會回去進行深度的分析，如何對組織的發展有更好的創新和升級的辦法。
趙毅：謝謝陳總，互聯網企業的變化也很明顯。最後一位本身就是服務型企業，美聯（中國）控股有限公司西南區董事總經理繆鴻裕先生。
繆鴻裕：美聯是一家在香港和國內經營中介業務的公司，員工人數有1萬人以上。去地產化這個事說出來以後，反倒使我想起另外一件事，就是專注，我們公司1973年成立，到今年已經有45年了，過程中有很多機會做開發、投資，做經營管理，40幾年來，一路來說我們都還是很專注在同一個行業裏頭。所以這給我的啓發是，每一個行業都可以有一個很大的收穫。
但是這一次為什麼大家會覺得我現在要跨行業了，要去地產化了？是因為過去十幾二十年，整個中國的房地產基本上是一馬平川的，中間雖然有小波折，但是基本上是一馬平川。但是我們看美國、香港、日本，它基本上十來年就有一個週期，跌下來了就不得了，基本上是五成、六成，但是國內這十幾二十年，大家習慣在這個草原上了，食物挺充足的，所以這次政策出來了，大家都覺得這次可能不一樣了，但是在我們的觀念裏面覺得，平時吃葷的人，你突然讓他吃素，他可能口味有點習慣不了，其實這些素的營養是挺好的，吃素同樣是非常健康的。你讓吃葷的去吃素，或者讓吃素的去吃葷，他可能受不了。
今年我們看到有一些調整，房地產永遠是一個週期性的行業，可能再過5年我們在博鰲再見面的時候，可能我們聊的就是怎麼樣把我們的銷售、產品再做好。我覺得不是馬上要改食譜的問題，應該是在草原上在食物少的時候把產品做精。因為我們是做中介的，在開發上我沒有什麼話語權，在中介上我提一個觀點，我入行20幾年了，我看到今天在國內大部分一線從業人員都是非常年輕的，甚至連00後都有了，非常少看到有40歲、50歲還在一線奮戰的人。但是在香港有非常多的營業員，他選擇了專業做精這條路，他一路不升管理層，他可以服務幾代人，他把服務做得很精。
在中介上現在的服務是挺粗獷的，從業者的平均從業年限太短了，這次有一個調整，我相信是一個挺好的契機，讓我們靜下來，沉下心來，好好練出來。我在這個行業做了十幾年，我希望做到20年的時候，可以看到更多的變化，包括現在開發商的營銷體系，我覺得現在營銷體系挺恐怖的，現在85前的營銷人員都不要了，但是在香港可能50後、60後今天還在營銷崗位上，這樣帶來的不是拼勁，更多的是行業的經驗，可以提供更好的經驗。
趙毅：從不同的視角看房地產市場的狀態，繆總有完全不同的觀點。從全球來看，中國房地產商日子過得太滋潤了，現在有一點稍稍的振盪而已，所以大家沒必要過分焦慮，但是怎麼樣利用目前這個管控環境下給自己帶來的壓力，壓力怎麼轉換成動力，這才是我們思考的主要問題。
我再次呼籲一下，剛才我說了，我喜歡分析數據，我看行業的情況，如果跟製造業比起來的話，我們在房地產管理方面跟精細化一點都不沾邊，我們不說那些小企業，就看華為、海爾這些大企業，看看他們在精細化管理方面的做法，我們房地產商想方設法向他們學習，向他們靠攏，我們在很多地方是有很多空間出來的。
另外一個角度，從經營管理角度，現在在短週期的經營方面，我們遇到了很大的問題，所以大家都在想方設法拓展自己的業務，無論拓展在產業還是文旅方面，目的都是在目前的環境下讓自己賺長錢的能力源源不斷地增加，讓自己自我造血能力增強，這樣才能抵抗週期帶來的壓力。
希望房地產行業能夠在精細化管理方面向製造業學習，挖掘好客戶真實的需求，而不是企業的需求，同時行業自律，杜絕一些不合適的行為，心態適當轉變，學會持久發展，賺長錢。