馮瑜堅（首創鉅大有限公司執行董事、CEO）：感謝觀點能給首創鉅大這個商業新軍一個分享的機會。

我們的商業發端於2010年左右，也是從開發商轉型，當時轉型也是非常艱鉅，要以獨立的團隊、獨立的理念做商業，而不是用開發的理念。今天講的題目是“資本時代”。

說起資本，我覺得是一個偏沉重的話題，首創鉅大已經完成了分拆上市，在境內外的資本是完全打通的，但結果怎麼樣呢？可以看到我們在業內其實挺領先的，但是壓力還是蠻大，投資者覺得我們是重資產、受電商衝擊，銷售額也沒那麼快的增長，怎麼看待未來？所以說價格都給得蠻低的。

在這種情況下，我們就不能再按部就班，如果還從拿地、開發、持有、運營，最後再退出，如果還是講這個閉環，很難突破目前投資者對我們的評價，包括客戶的信心，甚至供應商的信心。

我們從過去一個一個元素拼起來，到現在跨界，所有的資源和工具，最終都應該做到無界的狀態。無界很好理解，客戶在最前面，客戶的需求是不是很好地理解了？實的需求是物品，虛的需求可能是情懷等等，這些東西反過來講，我們是不是能夠第一時間響應？

不管是線上還是線下，甚至供應鏈，我們能不能做到真正的閉環？如果能做到這一點，客戶的印象是真正有加深，雖然不見得場地的面積有多大，實際上最終在客戶心中是一個可以依賴的品牌，最終我們的服務，或者說客戶的認同達到一個新的高度，也就突破了客戶的質疑。

從美國的經驗來講，在方圓16公里以內必然有沃爾瑪，它開的密度已經不能再高了，所以它也必須從線上尋找一些機會。再看亞馬遜，它是從電商起家的，一開始是做無人店，然後開始做一些線下的品牌。這個趨勢表明什麼？

其實問題不在於到底是線上線下，客戶所拋棄的只是平庸的零售體驗，他需要新的體驗，這個新體驗怎麼理解呢？

我們的大部分客戶都已經超越了普通的商品量的滿足，更多的是需要帶給他一些興奮、驚喜，甚至滿足個性化需求的東西。其實這就是一個G點，他可買可不買，但是有一個東西推動他一下，他就買了，這就要看大家是不是能提供更好的體驗。

我們的客戶生活在互聯網上，更生活在移動端上，他們在互聯網上和移動端上的時間遠遠超過了看電視的時間，在這樣一個新形勢下，最終怎麼能夠實現滿足他的下單？現在通過電商購買是一個主要的方式，實際上線上線下只是一種手段。

對於首創鉅大來講，我們經營的這樣一個場所，希望把線上開發的新的客流吸引到線下體驗，線下體驗完了之後，他不見得每天都到商場，他如果在線上完成了對新貨的追蹤，甚至對新貨有興趣，我們就可以把他吸引過來。

我們在2013年在北京開了第一家首創奧特萊斯的商場，到2017年2月份做出了無界JUMAX，最終是想這兩個方向能有一個融合，最後到商場能有一個乘數的效應。

這個乘數效應有三個層面，第一是如何跟客戶，尤其是會員互動。傳統來講就是怎麼勾引他的認知、興趣關注甚至是購買，但是現在的方式不一樣了，不管是硬廣、軟廣還是電視廣播這些都已經過去了。

現在實際上是需要站在他對面，作為他的閨蜜，跟他來溝通。他喜歡這個，點個贊，這是一種匿名化、個人化的溝通方式。

這個過程中獲得的是他的大數據，他到店什麼時候來的，停留了多長時間，購買了多少，回去了以後是否追蹤了某一個品牌或者某一個活動。再結合商場自己形成的大數據，然後由於有他的手機號碼，可以拿這個手機號碼去跟百度、阿里，跟更大的數據庫連接，進一步挖掘這個客戶到底是什麼樣的消費習慣。

甚至有些消費的異常點，他突然某一天花了很大一筆錢買了什麼，原來可能是客單三四百，突然買了一個三四千的東西，這個原因是什麼，它的頻率是什麼樣的，這都是非常有價值的一些大數據。

通過大數據，在第一層面就跟客戶建立連接，最終成為會員，最終成為忠實粉絲，雙方展開一個不斷循環的溝通過程，我們對他的認知、興趣、關注、購買就會越來越瞭解。

反過來講，如果反應速度完全跟上，甚至把資源組合好，最後激發出來的更多的重複購買、更多的交叉銷售，就不是一個簡單的你能想像的線性的增長，而更可能是一個乘數的增長。

第二個層面是怎麼組織響應客戶的內部流程。我覺得我們做商場的不是簡單的把商鋪給商家，給一個固定租金，或者是銷售多少，根據銷量分成。它到底是生是死，它到底今年怎麼樣、明年怎麼樣，它跟我們的關係在哪裏？

我們拿到了客戶的大數據，既然想把消費者培育成忠實粉絲，反過來也要跟供應商、品牌商形成互動的關係。比如說我們最近在跟華為談無界JUMAX的華為手機，也在談消費貸的問題。

有些年輕人的時候購買比較衝動，導致沒有錢購買的情況，這時候可以給他一些金額不是很大得分期，這些東西都需要組織相應的供應商甚至是異業的資源，更多的是一種商品的組合，一種能滿足他的某個階段的G點的安排。

第三個層面就是客戶完全感知不到的，實際上就是供應鏈。我們從這個上半部分來看，無非是把這些湊齊，比如說服裝、餐飲、珠寶等等組合在一起，這是一個傳統的產品佈局，如果再推到無界的狀態，要從客戶的需求往下拉，就會有更多的延伸的組合，也會有更多的產品。

這種方式不光是租金分成的方式，可以跟他一起合股做一個小的業態，甚至是發展一個電商，這些都是可以考慮的，最終就是實現一個乘數效應，打破時空的界限。

我們的想法是2020年前開出20家奧特萊斯，一個奧特萊斯不簡單是這個區域的奧特萊斯，我們希望是全市、全省的，有更多的組合，更多的商業模式。

如果客戶有更多的忠誠度和依賴，它可以把我們的商場發揮出兩到三個商場的效果，最終資本市場的評價也不是簡單的多少商場的問題。

接下來時間有限，給大家分享我們的一些實踐。從客戶這一端來講，就是怎麼找到，甚至激發他的G點。我們在每個月都會有一些活動和互動，現在做到從線上到線下，一開始吸引他把公眾號發到別的朋友圈裏。

但是我們一步步的線上觸點可以在線下體驗，消費者在線上選了這些東西，可以約個時間，可以線下給你準備好，這樣就激起了他的興趣，實際上他對這次出行到這個商場就做了預先的彩排的效果，來這裏是一種興奮，我們會給他一些小的驚喜，甚至個性化的安排。

我們也會拿形象Logo跟用戶互動，最終做到線上瞭解，線下體驗。經過幾個月的實行，現在也有一些突破。

在今年雙11，我們一天的銷量已經超過了1200萬，這個金額已經超過了線下當天銷售的記錄。我們的潛力不簡簡單單是這個場有多少牌子，或者有多少個場子，最終得到這個乘數效應，線上線下很多的東西組織起來，坪效可能會到一個大家都無法相信的地步。

通過我們的實踐，現在有一個最大的體會。中國很多的基礎設施都已經比較具備，電商、物流、供應鏈甚至很多技術都有了，只是我們沒有好好地把它組織起來。

只要我們好好組織起來，未來是一個無界的狀態，在資本市場的價格也是一個沒有天花板的價格。

（本文為作者在2017觀點年度論壇演講實錄 未經本人審閱）