呂贇（上置集團有限公司副總裁）：首先是非常感謝觀點地產給我們這麼個機會，跟大家進行交流，我是呂贇，今天由我代表上置集團跟大家交流我們在存量資產方面的心得和體會。
首先，不得不肯定一點，不管我們承認還是不承認，其實整個市場已經進入了一個存量資產的時代。第一個方面，整個城市存量運營是逐漸成為了市場發展的主動力，隨着資產價值的持續上漲以後，目前來說，各個項目做投資的同行都知道，在獲得土地資源的時候，其實整個投資收益的帳是越來越難算了，以往靠土地增值收益就可以獲得收益，只要有土地就可以躺着賺錢的時代已經過去了。不管是各個開發商原有的業務板塊是住宅還是商業，還是辦公，對大家來說都是進入了一個需要進一步精耕細作，需要更多溢價的階段。
第二，從整個二手交易來看，整個存量市場的交易佔有率是逐步增加，特別是北京和上海，這兩個城市在住房交易中，二手房的佔比超過了70%，達到了發達國家的成熟水平。
第三，整個地產的投資屬性，應該說，地產投資屬性從一開始伴隨着整個房地產市場的發展，因為地產的投資屬性才推動了市場不斷的蓬勃發展，包括利率的下行和理財收益率低，而股票這些專業度比較高，隨着越來越多的居民意識到投資房產的重要性以後，整個房地產投資的配置和管理，也成為大家非常重視的問題。
上置集團是在2015年的12月份經歷了一次股東變化，上置集團通過增發以後，有了一個新的控股股東，以前我們是一個傳統的房地產開發企業，之前在上海開發了很多知名的項目，但是隨着整個房地產市場的變化，包括整個集團的運作以後，我們也是覺得，在新的股東入主以後，我們希望在2016年和17年有一些新的變化。下面我就主要跟各位分享一下在2016年我們做的一些事情。
應該說，從整個轉型的平臺來說，我們已經逐步的從一個傳統的房地產開發企業轉型成為一個房地產國際金融地產平臺的思路。因此，上置集團從去年到今年，是沒有在公開市場進行拿地，但是其實我們整個資產的處置跟收購、處理，還是取得了非常大的收穫。
第一個策略，我們是買入、修復、賣出，通過挖掘存量市場的價值獲得投資回報。去年一年我們重點是挖掘了三個方面的資源，一個是金融不良資產的處置，第二是陷入經營困境的中小房企，第三是海外資產的併購機會。
具體來說一下，我國的商業銀行的不良存款率是持續上升的，截止到2016年6月份達到了1.75%，這是非常高的數字，目前在各個金融機構手裏面，他們都有一些大量的不良資產在進行出售，包括希望進行整合，因此上置集團積極地和各個金融機構合作，通過各種各樣的靈活方式，進行不良資產的處置，包括債權的資產轉讓和拍賣。這個也是我們去年一年最大的收穫。
第二個，整個上置集團隨着新股東的入主以後，股東的實力有很大的加強，我們也會對一些中小房企進行收購工作。
第三個目前是我們上置集團的重點，在國內市場逐步的步入存量市場，我們在發達國家尋找進一步的發展機會，因為隨着全球化的進一步發展，發達國家是我們非常關注的重點，因為其實相對國內而言，海外很多成熟市場，他們的投資收益率，包括資產的價格，包括資金的成本，反而有時候會比國內顯得更加合乎邏輯一些。
另外一方面，既然國內進入了存量時代，但是我們放眼看去，在一帶一路沿線很多國家還處在中國前幾年的發展週期當中，我們覺得，在一帶一路的高成長區域，包括具有人口紅利城市化和國際產業轉移之後的後發優勢，在一帶一路區域還可以找到一些機會，獲得一些超額的收益。
但是，根據我們去年一年的實踐，對於存量資產時代，投後管理是非常重要的，不管是金融機構的不良資產，還是發達國家和發展中國家的投資機會，其實這些資產包往往都是帶有各種各樣的問題的，不管是擔保抵押還是貸款，還是各種各樣錯綜複雜的股權關係。我們如果是要做存量資產，關鍵是要做好投後管理，簡單的可以概括為投融管退。首先是對資產包進行梳理，進行運營提升以後，通過合作出售和轉讓的方式，最後實現整個項目的退出。
應該說，上置集團根據去年一年的實踐，現在基本確定了一個思路是以地產資產管理為主要經營策略，全面打造金融地產平臺的發展戰略。一方面結合了幾個方面的優勢，一個是上置集團本身是一個專業的房地產開發企業，有二十多年的開發經驗，在整個工程品牌設計、成本營銷方面有一定的專業經營。
第二，因為整個地產已經進入了存量時代，所以我們必須順應時代的變化，圍繞服務存量和資產價值提升進行戰略轉移。
第三，隨着中民投進入以後，我們具備了比以前更強大的資源整合、金融運作和產業整合的能力，我們涉及到多個板塊。
因此，結合整個存量市場的特點，結合上置集團的特色，我們在國內是聚焦於一線城市和周邊區域，對外一方面是聚焦於發達國家的核心城市，也是以一帶一路的高增長區域作為我們上置集團發展的重點。
在上置集團重組以後，主要是對管理架構進行了改善，如果你進行存量資產的管理，需要進一步加強總部的管控和服務職能，這是第一。
第二，隨着整個資產包的處置，必須要通過果斷的關停並轉退的方式優化整個人員結構，所以我們通過各種舉措的方式，進行團隊的整肅，一個指標就是除了傳統的股權激勵和項目跟投外，我們對人員進行大規模的瘦身，從2790人下降到1187人，這樣才能適應未來的市場變化。
這是我們後續做的事情，整個高成本資金的替代是新股東帶來最直接的變化，我們替代的高成本資金是從15%降低到目前的7%左右，基本恢復到了一個主流的資產水平，節省了將近四個億的成本。
在2016年，我們基本上是以整個國際和國內市場同步佈局、開發業務和持有資產同步佈局，輕重資產運作同步佈局，我們收購了兩個資產包，都是和金融機構合作進行收購的。
目前正在對這兩個資產包進行整合和提升，同時也是在國外市場有一個積極的佈局，一方面是在倫敦悉尼和舊金山佈局了五個項目，在整個項目中，既包括了開發項目，也包括了持有資產，基本做到了開發和持有資產的同步佈局。北京的資產包是跟一個金融機構收購的，也是通過和金融機構的合作，通過基金的方式運作這個資產包，在國內實現了輕資產項目的運作落地。
應該說，在整個整合資源的當中，一方面除了本身的優勢之外，關鍵還是要整合外部資源，所以我們一個是依靠大股東的資源，另外關鍵是要在合作當地找到一個合適的合作者，包括海外的合作者，包括專業機構，這些對於我們整合資源是更加有利的。
其實，相比上市之前做的傳統的房地產開發而言，其實做存量資產，從我們這一年的實踐來看，壓力更大，難度更大，收益可能會很高，但是也會血本無歸，因此對合作夥伴的選擇和專業機構的依靠度，我們以後會進一步加強。
當然，整個項目的處置能否成功，關鍵是在於取決這個項目能否順利的退出和兌現收益，所以我們一方面是適當的剝離整個非核心業務板塊，我們這邊處置了物業公司，包括一些商貿公司、貿易公司，進行了一些處置，同時對於部分項目通過合作、轉讓、銷售的方式，進行項目的退出，同時再進一步提升項目的優質資源，包括對外通過一些合作，基金運作等多種方式進行項目的投資。
應該說，整個國內的市場，特別是一二線城市，基本上進入了存量市場的時代，但是，整個存量市場看似很大，看似很美好，但其實真的做起來會發現，其中有種種錯綜複雜的關係，整個梳理的難度和心血。我個人覺得是比傳統地產開發複雜很多的，但是，就是因為這樣，所以存量資產處置才具有他的獨特魅力，當然，也是需要各位付出更多的心血，來完成整個項目的投資、收益和轉讓，謝謝大家。
本文為作者在2017城市觀點論壇上海行演講實錄，未經本人審閱。