這一切都在挑動這SOHO中國的神經。擺在老潘面前，或許只有兩個選擇，一是重新構建一個新團隊，一是委託代理。
編者按：一股房地產電商熱潮正在興起。潘石屹用三次成功的網售試驗經歷告訴我們：房產碰上電商也能撞出不一樣的新火花。
潘石屹打算，將SOHO中國旗下更多的項目放在網絡上銷售。在潘石屹的眼中，房產網售得以成功，與線下資源的聯動分不開，這當中包括代理行——世聯、易居的資源。
然而，日前卻有消息稱，世聯、易居已退出SOHO中國代理。這無疑是SOHO中國銷售模式變革後的又一考驗。事實上，從SOHO中國決心要大變革之時，相關的討論就一直沒有停止。
5月15日，銀河SOHO樣板間顯得格外熱鬧。早上10點未到，前來的客戶絡繹不絕。與以往不同的是，他們一到達便馬上打開手上的電腦嚴陣以待，神情略顯嚴肅，因為10點整，一場秒殺大戰馬上就要開始了，目標正是SOHO中國旗下商鋪。
當天，SOHO中國一次性將15套房源無底價網上拍賣，這是潘石屹試水網上售房之後，第一次如此大規模的網上拍賣運動。拍賣的產品類型亦甚為豐富，囊括旗下的銀河SOHO、三里屯SOHO、SOHO北京公館等商鋪、寫字樓及公寓。
從目前來看，SOHO中國這次銷售模式的大變革在市場上取得不錯的迴響。此次推售的房源中，6套商鋪、4套寫字樓幾乎都被網友一口價(最高限價)秒殺。最終15套房源均成功售出，總成交價超過1.36億元。此外，SOHO中國還在網上成功租出自持物業前門大街的1套商鋪。這無疑是潘石屹樂於看到的結果。
北京網上吆喝嚐到甜頭後，SOHO中國也有意把網上售樓這一最新嘗試引進上海。潘石屹在SOHO中國完成上海的第七次收購之後，曾坦承，在上海也想做嘗試，但是目前沒有一個具體的計劃。
不過，相比較而言，公司由於對北京市場比較熟悉，操作起來也相對熟悉些。潘石屹表示，在進行網絡售房將網絡銷售引進SOHO中國的銷售體系的同時，還對內部銷售人員執行席位制管理，即採取牌照制的管理方式，SOHO中國將發給銷售員工相應的銷售代理牌照，取得牌照的人可代理銷售SOHO中國的項目。
換言之，售員工與SOHO中國之間將由僱傭關係變成代理關係。原來的銷售部門或將從此撤銷。
行銷瓶頸
在過往SOHO中國構建的銷售機制中，目標客戶一直都是中小企業和身價不菲的個人投資者，而山西、內蒙古、河北等能源產區的“煤老闆”“礦老闆”“羊絨老闆”佔了較大比例。其中，山西人超過三分之一。
僅現代城和建外SOHO兩個項目，SOHO中國就和山西人成交了7個億。“山西赴京買房者雖然人少，可成交量大，不少山西人一齣手就是上千萬元，低調但很理性。”潘石屹曾表示。
潘石屹認為，過去十年中，浙江溫州等地的客戶較多，主要因為浙的製造業發達，民間積累財富雄厚。但隨着人民幣升值，中國與國外的貿易順差會逐步平衡，出口壓力越來越大，這些企業也風光不再。新一輪的發展機遇會更加青睞山西、內蒙古等資源富足地區，潘石屹作為商人自然會盯住新的經濟增長點。
在意識到山西投資客的巨大潛力後，SOHO中國員工已經從偶爾在山西呆幾天變成常駐山西，並針對“山西客”喜好進行有針對性的設計與營銷。
潘石屹更多次親自走進山西，或作演講或參加各類論壇，當然同時還拜訪山西的潛在客戶，拉近距離，並詳細地瞭解並滿足他們的需求。
2007年中秋，山西太原的五一廣場出現了一個碩大的月餅造型，還有10萬塊免費品嚐的月餅，而回報活動的主辦者就是SOHO中國。依靠銷售人員與客戶緊密接觸，SOHO中國創下了不少銷售神話。
然而，隨着SOHO中國在北京可銷售項目的減少，原有的北方客戶羣佔比開始趨低，SOHO獨創的散售模式已經不奏效。潘石屹曾在今年業績會上表示，2010年SOHO中國的客戶羣發生了較大的變化，原來銷售對象主要以陝西、山西、內蒙古等地的能源企業主為主，隨着在上海市場的不斷拓展，銷售對象已逐漸分佈在全國各地，僅有一名客戶是北方客戶，其餘幾乎是長三角區域的客戶。
此外，中小散客逐漸減少，購買2000-3000萬項目的客戶逐漸增多。尤其是在銀河SOHO推出時，大客戶非常多，據統計，一次性購買5000萬以上的客戶從金額上已佔到70%以上。
北京業內人人士亦表示，隨着國家房地產政策的不斷調整，自限購的那天開始，炒房團的時代已經過去。SOHO中國以外一直依靠的煤老闆等已經不法再依賴。SOHO中國的購買對象構成出現如此大的變化，很大程度上是因為一直賴以生存的散售模式，現在卻成了SOHO在北京拿地的絆腳石。
在地產界，SOHO中國的經營模式堪稱“另類”。僅100多萬平方米的土地儲備，但幾乎都位於北京中心城區，所有開發項目均以出售為主，寫字樓面積佔開發總樓面面積的53%。憑藉獨特品牌和商業地產差異性，追求高資產週轉率和高利潤。
然而，SOHO中國的這一模式在北京開始走不下去了。2010年初開始，北京市國土局在商業用地出讓時均附加一個條件：“除住宅和公寓外，原則上不許散售”。這徹底宣告了SOHO中國藉以驕人的散售模式在北京的“破產”。
為謀求發展，SOHO中國只好選擇轉移陣地，首選是尚無此規定的上海。“以前的銷售模式已經不能適應現在上市了的SOHO中國；而且主要是針對北方市場，北京的項目銷售出去主要是業主持有，但目前業務重心在上海，客戶主要變成了南方人，他們買樓很少持有，多是用來投資，以前的銷售隊伍也無法適應這種客戶的變化。”潘石屹曾如此表示。
而在5月6日的電話會議上，潘石屹亦指出，調整主要是針對項目的變化，因為原來銷售的項目主要集中在北京，且體量較大，每一個項目的銷售額都是超過百億。
但未來的趨勢是，SOHO中國的項目依然集中在繁華地段，但項目的體量會越來越小，包括近期收購的北京中關村項目及上海的部分項目，規模都不是特別大。
“這就需要對原來突擊隊一樣的銷售體制做出調整，首先就是要給銷售總監足夠的放權，尤其是在項目比較分散，項目金額不是特別大的時候。此外要充分利用互聯網把真實的信息提供給客戶及市場。”
機制變更
與此同時，高管人員的頻頻出走，銷售激勵機制也暴露出諸多的問題，SOHO中國原來構建的龐大的銷售團隊開始出現分崩離析。強大的銷售激勵政策一直是支撐SOHO中國銷售業績快速攀升的核心因素。
據瞭解，SOHO中國的常規佣金是常規開發商標準的3倍，目前大部分開發商自銷項目的佣金標準基本在2‰左右，而SOHO中國則在5.5‰-6‰之間，超額甚至能拿到8‰。而且佣金按周發放，從不拖欠。
有傳言，三里屯SOHO開盤初期，某銷售人員做成了最大的一單生意，成交額高達4.5億，他拿到了8‰的佣金達300多萬。“末位淘汰制”是SOHO銷售激勵機制的最大特色。SOHO每個項目的銷售團隊相當龐大，別家同等規模樓盤的銷售團隊如果是20人，那SOHO這個項目起碼維持在40人以上，並分為多個小組，每組由一名副總監帶隊。
淘汰方式是銷售團隊每三個月評比一次，每次淘汰一位副總監及其所帶的小組，副總監可以重新回去做銷售員，也可以主動辭職，而銷售員則在新的組合中擇優錄用，業績靠後者直接出局。
無可否認，“末位淘汰”最大程度地激發了銷售人員的潛能，但由於該制度跟個人利益聯繫得比較緊密，為了獲得個人利益的最大化，員工內部出現以損害公司利益換取個人利益的情況在所難免。
而潘石屹與其夫人張欣權力之間的微妙關係亦讓SOHO中國內部產生極大的變化。
“現在老潘基本上就是給微博打工，寫微博，已經不怎麼管理公司了。他在公司的角色是董事局主席，所以具體的管理做得比較少。再加上還有我嘛，我不是事無鉅細的都管嘛，所以他當了董事局主席，我就當了CEO了。”對於兩人的關係，張欣曾作出這樣的描述。
張欣全面介入管理SOHO中國已是不爭的事實。在SOHO中國上市之初，張欣曾對租務部等部門進行大規模人事調整，聘請大量跨國公司背景的人。
2010年，張欣再度在SOHO內部展開全面改革，而此次改革被業界稱為“斷腕”變革。
2010年1月，租務部一次性裁員100人，從此租務業務全盤交由中介代理。半年之後，SOHO中國的核心部門亦面臨大幅裁員，原來近200人的團隊縮減至100人。原有的5個銷售總監、15個銷售副總監精簡為10個銷售總監，同時取消了沿用十年的末位淘汰制。10月，已運營9年的《SOHO小報》停刊。
在《SOHO小報》停刊之際，張欣在微博上聲稱：“把2011年的推廣預算給砍了，全力轉向網絡，再見紙媒，再見廣告！”大刀闊斧的變革最直接的後果是，主管的領導紛紛相繼出走。
2010年12月，主管品牌推廣的SOHO中國副總裁許洋辭職，這是SOHO中國一年內離職的第四位管理層人士。在此之前，管銷售的運營總裁的蘇鑫、主管工程的高級副總裁李虹、執行董事兼財務總裁王少劍及公司祕書魏偉峯等人先後辭職。
一位在職銷售總監曾如此感慨總結：蓋房子的人（李虹）走了，賣房子的人走了（蘇鑫），租房子的人（範曉梅）走了。銷售、租務、推廣三者正是潘石屹過去着力經營，並是SOHO能脫穎而出的核心所在。
“今天的SOHO中國與過去的SOHO中國已經截然不同了，”有SOHO高層抱怨。儘管潘石屹一再否認，並強調那些只是“謠言”，但不變的事實是，目前SOHO中國的管理模式已經有所調整，引入了磋商機制，潘石屹、張欣以及別的公司高層都會參與公司各項事宜的管理。
這一切都在挑動這SOHO中國的神經。擺在老潘面前，或許只有兩個選擇，一是重新構建一個新團隊，一是委託代理。如果選擇重新構建，但此時的老潘已經失去了當年一手培養起來的核心人員，且目前銷售人員的流動性也越來越強。委託代理似乎是眼下解決銷售回籠的最快捷方式。
實際上，過往自銷的銷售模式亦讓SOHO中國迅速成長為一個銷售額達238億元、單體項目年銷售額創中國最高的商業地產龍頭企業之一。而SOHO中國的總資產部分接近七成主要來自於銷售部分，並因此獲得較高的資產週轉率。
如今，銷售模式的大轉變，SOHO中國的新模式到底能走多遠，仍有待時間的考證。
代理之路
事實上，早在十多年前，潘石屹曾在代理模式上栽過跟頭。
1992年，潘石屹運作其第一個項目萬通新世界廣場，就是使用代理，並取得成功。通過正確的廣告宣傳和定價策略，萬通新世界寫字樓賣到當時市價的三倍。
更不可思議的是，項目12月下旬才動工，銷售在11月初已經完成了百分之七八十，正式銷售五天內就已經收回五億港元的資金。萬通新世界廣場成為北京房地產界一個里程碑式的項目。
隨後，潘石屹希望把這一經驗用在新組建的SOHO中國項目上。SOHO現代城是潘石屹組建SOHO中國後的首個項目，當時他找到了全中國最好的代理公司，並安排把所有的銷售都交給代理公司完成，但最後卻事與願違：項目銷售了半年時間，房子基本沒有銷售出去，銷售人員亦跑光了。
這讓潘石屹痛心疾首，於是他狠下心決定：由自己組建隊伍完成項目的銷售。
“有的人覺得現代城非常輝煌，銷售了40多個億，而且創造了一個奇蹟。但背後的辛酸大家不知道，所有的事情都是逼出來的，房子賣不出去都是代理公司在銷售。被逼無奈自己組建了銷售公司，用自己的辦法來銷售，我不相信別人的經驗。”潘石屹曾如此感慨說道。
但在熱銷的背後，SOHO在散售上的短視思維方式亦讓其嚐到不少苦果。
按照潘石屹的想法，SOHO中國的銷售思路是以賣住宅的方式來賣房子，認為交付了之後就算履行了商業合同。但潘石屹考慮少了一點：商業地產還需要對項目後期的招租和統一管理。
2009年11月，建外SOHO因為物業管理糾紛到了停電停暖的地步。這讓同為建外SOHO業主的潘石屹也無可奈何，只能在博客上以“受害者”身份呼籲政府出面。最終潘石屹還是以主動墊付了事。
2010年初，數百名SOHO尚都和朝外SOHO的投資客聚集在SOHO中國總部，欲向潘石屹討個說法：項目售罄至今已有4年，但卻依然人氣冷清，他們都在賠錢，這與SOHO當初“開發商持有30%-60%、統一招租、回報率達8%”的承諾相違背。
實際上，潘石屹也曾成立了租務部替客戶管理商鋪，但由於急於“填滿”空蕩蕩的物業，招租大量的小品牌入駐。結果導致淘汰率高，長期下來反而傷害了物業品牌。
事到如今，種種的教訓，讓潘石屹發現，“孤軍奮戰”已經不管用了，終歸還是要藉助他人的一臂之力。
但蘭德諮詢總裁宋延慶表示，委託代理的弊端也很多，成本很高，風險很大。在樓盤銷售進入中後期，代理公司處於成本和人力支出的考慮，可能會把骨幹拉到其他項目去，這樣會導致有些項目在尾盤階段遲遲不能結案，銷售特別慢。
此次再次選擇代理模式，潘石屹表示，現在的市場與當年的情況完全不一樣，而且這個調整是經過慎重考慮。
“這個調整不可能是完美的。但是，在調整過程中，如果出現錯誤我們會隨時修正，不要讓這種調整來犯大的錯誤。”潘石屹指。而為了完成此次的調整，SOHO中國還設置了兩個月的過渡期。
“老潘並不是走回頭路。”蘭德諮詢總裁宋延慶亦指出，按照老潘對銷售及客戶的理解，他也不會把所有的樓盤都委託給代理公司，可能計劃把某一個樓盤通過聯合代理的方式委託給代理公司，通過這個方式瞭解代理公司的銷售模式及代理方法，對新的銷售團隊也是一種培養和鍛鍊。