地產中介們正在把自己的門店迅速安插到北京城八區每個插得進去的空當裏。

　　門店規模居北京之最的中大恆基，宣稱要在“五一”黃金週之前掛出自己的第二品牌“金玉滿堂”，並在2006年內將北京直營店由300家擴張到500家。

　　中大恆基發展最早的200家門店用了8年時間，而現在的目標意味着要用1年時間來鋪設同樣多的門店。也就是說，在接下來的幾個月裏，平均每3天你就能看到北京街頭又多冒出兩家中大恆基的直營店。

　　我愛我家則在其網站的公司介紹欄打出“業內擴張速度最快”的旗號，據我愛我家董事長劉田透露，該公司今年全國範圍的門店擴張目標是200家，北京分公司則將由年初的260家發展到350-400家。在跑馬圈地的高潮中扮演重要角色的，還包括另外兩個門店數量超過100家的中介品牌——順馳、鏈家。

　　問題在於其迅猛擴張的背後，是否有二手房房源以及交易份額的同步增長作堅實支撐？

　　大舉擴張

　　進入2006年以來，除舊迎新的新年氣氛並未使北京二手房市場擺脫多年持續的溫吞水狀態。

　　“北京市建委已經開始考慮出臺鼓勵二手房流通的措施，但從整體交易量來看，北京市場和廣州、深圳等發展成熟的城市還有三五年的差距。”北京中原三級市場部副總監宮萍表示。

　　但門店的增長速度遠超越了二手房市場房源及交易量的漲勢。我愛我家董事長劉田表示，“去年夏天北京的中介門店總共在2500家左右，現在已經增長到將近4000家。”其中，中大恆基成了這場狂飆突進的運動的一面“旗幟”。在安內、新街口、建外、中關村等配套均較成熟的社區，中大恆基的門店都達到10家左右，甚至一條大街1公里距離內挨着三四家門店的狀況也有出現。

　　對於一些中型中介來說，擴張更大程度上是被迫而為之。“如果不迅速擴張，市場份額就會被擠壓。”據劉田觀察，目前中介公司的市場份額已經呈現出向大品牌集中的趨勢，“北京四家最大品牌加起來，去年總共也就20%的份額，但今年預計可以達到40%-50%。”

　　劉田表示，預計今年北京總成交量大概在10萬宗左右，門店數量4000家，這樣的門店數量和交易量比率基本正常。“拿上海來比較，交易高峯期一年交易量在30萬宗左右，相應門店1.5萬個；去年是低谷時期，成交量是18萬宗，中介倒下了40%，倖存門店大約在八九千家的樣子。這樣平均下來，每10萬套成交量對應的門店就在4000家左右，和北京相當接近。

　　遍鋪門店等待牛市的時間成本，是要中介自己來支付的，但規模化壓力的結果，便是大中介爭相付賬、趕不上熱鬧的中介深感失落的戲劇化場景。

　　品牌管理之惑

　　事實上，門店和交易量的總比例正常，也不意味着可以高枕無憂。在爭取到更多市場份額的同時，高密度容易導致單店經營效率下降，以及經紀人隊伍內部競爭產生管理風險。“我想強調的是規模不等於品牌，店多也不一定就多賺錢，關鍵還是要提高管理水平，以降低成本。”劉田說，“我愛我家多年來形成的店面、網絡、呼叫中心三網合一在覆蓋一個市場時有極大的優勢，同樣的店鋪規模時我愛我家的成本比同行低30%以上，效率卻高很多。”

　　為了解決門店密度過高的問題，中大恆基採取的辦法是打第二品牌。據中大恆基副總經理付賡賡介紹，今年計劃新開的200家分店中，有100家掛的將是“金玉滿堂”的新牌子，為中大恆基下屬的直營品牌。“30多家店面已經完成選址工作，五一前至少會有一家‘金玉滿堂’掛牌。”付表示。

　　據我愛我家董事長劉田透露，他們也曾考慮過第二品牌的做法，但後來發現，這種做法對我愛我家來說可能是塊雞肋。“這類似於招投標中的‘圍標’行為，對提高市場份額確實有好處。但如果不同時實行差異化服務，就沒太大意義；而如果實施差異化服務，又會面臨市場時機尚未到位的問題。”

　　按付賡賡的說法，中大恆基將花兩三年時間，把第二品牌和中大恆基主品牌的業務品種及客戶羣區隔開來，“我相信，買20元一瓶的法國產礦泉水的消費者，是樂於把這種礦泉水置於專門闢出的獨立區域，和那些買9毛錢一瓶的礦泉水區別出來的。”

　　而一位業內分析人士李先生認為，避免視覺疲勞是一方面，中大恆基設立第二品牌，應當還有“一些別的想法”——重建品牌形象。這位人士表示，由於部分區域門店過密，一直以直營模式經營的中大恆基被不少人誤認為是以加盟模式經營。

　　有意思的是，“加盟模式”在北京似乎已經成了貶義詞，當記者在安定門外大街走訪不同品牌的中介店時，中大恆基、我愛我家、鏈家等門店經紀人均鄭重其事地強調自己所在公司的品牌是直營連鎖，並委婉地暗示，其他兩家競爭對手是以加盟店形式經營。

　　但據記者瞭解，目前北京市場上只有21世紀不動產一家房產經紀公司採取以加盟店為主流的經營模式，其他品牌基本上都是直營連鎖門店。“我愛我家在北京郊縣還有幾家加盟店，但現在總部也想把它們收回來，成為直營店。”姓李的分析人士透露，“主要是加盟店在中國還沒有很好地解決內部管理問題。”

　　事實上，直營和加盟只是不同的經營模式，本身並無彼厚此薄的區別。按照劉田的說法，只要能夠規範管理，兩種模式是殊途同歸的，而最終發展還應該是21世紀不動產那樣的加盟模式。“直營是資金和有形資產的擴張，而品牌加盟是無形資產的擴張，高一個階段。關鍵是加盟模式對監管的要求更高。”

　　問題在於，中介機構的內部管理問題遠不止我們提到的這些。儘管在目前1：4甚至更緊張的供需比例之下，北京的大部分中介公司還不必面臨管理粗放引起的資金鍊問題，但這輪跑馬圈地顯然已經提出了預警。在2004年營業額1億時提出2006年達到20億營業額的順馳已經在全國全面收縮戰線。而北京市房地產交易管理網的數據顯示，在過去九個月裏，北京平均每天有2.3家房地產經紀機構被註銷備案。這裏面既有註冊資金在10-50萬元的小中介，也有註冊資金達300萬元的大型連鎖中介公司。

　　與21世紀不動產、中原等外來品牌以及我愛我家、鏈家等幾家管理意識比較超前的中介相比，北京大部分本土經紀公司，內部管理的系統化起步較晚。在擴張的壓力之下，中介公司不得不在管理規範化上面花更多力氣。付賡賡表示，今年下半年中大恆基的聯網房源信息系統開始試運行。現在，留給本土中介的趕超時間已經不多了，他們必須在市場尚未完全成熟前，築好足夠牢固的防火牆。