羅意：長租公寓客群分層與産品發展趨勢 | 觀點租賃圓桌演講

羅意（樂乎集團創始人、CEO羅意）：謝謝觀點的邀請，謝謝各位的時間，我是樂乎羅意。因為有很多專家學者在講行業的未來可能性，也有很多的金融專家在講REITs的一些願景，作為一個微觀的運營商，我想我能分享的可能就是我們自己近期的一些思考。

今天要講的是産品，其實有兩個不合适宜，一個是北京的運營商到上海來講産品，我覺得有一點自大，因為上海是住宿業的修羅場。還有我們的産品，在行業上一個階段也不那麼具有競争力，所以今天的分享産品可能是我們研究團隊的心得，可能也呈現出我自己的焦慮。

首先就是講行業的競争，當然大勢非常好，從數據上看行業爆發了。因為剛剛經歷過2020年、2021年上半年還是恢復狀态，我們都認為行業會越來越好，經濟越來越好，所以在2021年年中的時候個董事會畫了一個餅，叫租賃大時代就要來了，潛台詞是說你們稍微忍一忍，我們快牛了。

的确不假，爆發，但是爆發也帶來了很多的競争。其實在2017年前後我們去了十一二個城市，當時我還搬到了廣州，生活了2年。因為我覺得廣州資産供給十分充分，但競争很激烈，沒有在那邊掙到錢，賠了很多錢。

這樣的競争環境也在向其他城市蔓延，比如說杭州、上海，當然今天的北京看上去還不那麼卷，但是卷的趨勢非常明顯。

樂乎是一家總部在北京的公司，我們百分之六七十在北京，開業是3萬家，但是我自己感覺北京很快也會卷起來。實際上我們的淨增長並不好，3月中旬之後整個市場表現的非常溫吞，就是每日淨增長非常不好看，可能近一周的數據好一些。

從去年Q4開始，北京大量國央企的存量房流量市場。我們知道我們的表現不好，但是其實園區的表現更不好，現在真的是整個園區從原來辦公型園區轉成租賃的園區，原來租賃15%的配套，現在可能變了。

競争是可想而知的，這個時候如果每家機構都追規模，會不會階段性成為負擔？我自己是有這些感覺的，早些年我們跑了很多城市，有些城市後來成了孤島店，有些城市的資産成了拖累。

所以從這個角度來講，我們做了客戶調研，發出去1500份，收回來有效問卷不到600份。

實際上，就是我們在第一個階段，我們長租公寓運營商的産品是高度同質化，包括地産背景的從業者，他們也從存量市場上獲取了不少的資産，我們推向市場的産品，我們多數都是鎖定在新城市人和一些情侶，而且就包括供需這樣的配置。

其實也有人問過我們，說究竟配置多大為宜，為什麼要配？我有些沒想清楚，如果同行都配了，你不配，那在銷售的時候的确會面臨擠壓。

但是為什麼要配？使用價值幾何？包括在家電配置上面，其實客戶的需求或者是選取抽樣這部分客戶的需求，和我們實際上的供給還是有差距的。

但是決策者其實不敢按照調研的結論去做決策，舉個例子，我們配不配電磁爐、配不配廚房對銷售就有影響。所以盡管我們有這些數據擺在這里，從邏輯上講，現實與需求的錯位。去年酒店普遍表現不好的情況下，我們可能翻修了10家酒店，做了産品的提升，單方面覺得還好。

我們也就開始嘗試做一些高價值的産品，其實表現最後還是非常驚豔的。

所以一主多元，仍然認為剛需、白領——當然白領的表現形式可能不一樣——仍然是未來市場最大的需求。

樂乎以前做的青年産品是剛需，在北京的平均住價是3260，全國拿下來是2700幾。當然會有剛需改善，剛才講的長短租結合的産品是非常好的，但是短租配比只有95%。原來講我們行業，說的是産品高度同質化，說明我們還不夠卷，卷到足夠的時候就得想出路，就得去研究。

就好像說樂乎其實幾萬間房都是在做托管，尤其是2017年到19年之前，基本上連續三年停止投資，實際到2021年又恢復了，因為我們想可能失去什麼，或者未來是最重要的是什麼。

不做品牌，不去定義産品，這樣的量可能未來是沒有意義的，所以我其實越來越發現，需求端也在分化，除了剛才講的供給方不斷試探我們的邊界。

我們金融平均周期只有5個多月，去年在國貿還做了小體量嘗試，只有21套，把原來三居室，123平米，做成1居室，常年滿足，供不應求。包括在望京做了300多套産品大，概賣1.5萬到1.8萬。

市場的認知在變，總體來講上海的同行在定價上面要比北京同行膽子大一點，當然我們也慢慢意識到這個問題了。

其實這一兩年，樂乎在把組織變小、變慢的過程中，回到一個更加資廣的邏輯下：花很多時間在個别項目研判上，最多的時間也是看項目、開論證會、跟投資人溝通。

其實就是說，我們很難做到標準化的産品，所有的項目都是一個打法，因為卷帶來的後果就是分化，客戶的分化、機構的分化還有城市内部的闆塊的分化，我們以前更多講的是不同城市，不同策略，但是實際上不管是北京也好、上海也好，不同闆塊之間的表現差異是非常大的。

我原來覺得，運營的内涵有50%是在投資階段決定的，有30%是在産品階段決定的，有20%是在管的階段決定的。對于運營商，他們見過那麼多的市場起伏，踩過那麼多的坑，實際上價值最大的釋放是投資階段和産品階段。

當然運營商也能創造更加綜合價值，因為去年上半年打我們的資管團隊，但是現在普遍的問題就是同質化程度不足，實際上在我們内部也面臨着一個巨大的挑戰，因為我們以前做托管是做標準化，你掙的是管理費，你判斷錯了和判斷對了差距不大的，你是基礎管理費，你不是從一個生意的完整閉環目前去考慮的話，其實對人的能力的要求，對決策者能力的要求都要簡單很多。

但實際上每沉浸到一個項目當中之後，我覺得用不同的策略，包括樂乎可能是一次完整組織的叠代，包括其實我們在峰值的時候我們開發團隊86個，後來縮編到後面還有30多個，近期我們發現2萬塊錢以下的開發意義不大。

如果不簽純托管的，或者是減少純托管項目。如果要做策略的話，我們認為實際上十幾個人真正做交易的，包括我們自己。

而且在商務的流程改造方面是運營帶到開發來上的，原來是開發商投決，現在所有邏輯都在變化，因為好的運營、好的資産結果的呈現，一定是跟完整閉環相關的。

而且乙方和甲方的角色必須要重疊，也就是說其實樂乎從一家純運營公司，我們在運營公司也留下了不少的遺産，七八百号人，包括信息化繫統，我們對運營的認知，但是确實我們也到了要去改變的一個狀态了。

我自己在上海待的越久，越有一種擔心，就是早期的頭部機構有可能會被行業覆蓋掉。因為新玩家的邏輯跟當年都不同，有可能會有一個後發優勢。當然，在樂乎發展的過程中我自己也常常有這樣一個憂慮。

如果有機會，希望可以交更多的朋友，和大家更多的交流。謝謝大家！