物業演講 | 雅生活王韬：增值服務與多元化發展的思考與方向

王韬（雅生活集團總裁助理、社區商業公司總裁）：大家好，最近廣州疫情突發，觀點仍然保持初心，排除萬難，給我們帶來這樣一個平台，這離不開總體工作人員的努力，在此我表示一下我的感謝。

在這個話題里面，其實最近我們也可以看到疫情帶給我們的社會、我們的經濟以及我們的産業都有了很多的沖擊，在這種沖擊的情況下、産業的起伏下也為我們騰挪出了一點的時間和空間思考，在這個基礎上我們應該保持一個定力，我們要堅持長期主義精神，我們要維持主業的長期穩定的運營，所以我們現在是應該冷靜的研究市場，然後審慎自我。

我分享的主題是破界未來，聚力向新。首先我們需要了解未來是什麼，在為了基礎上看整個物業的場景下，我們的增值服務鍊條下未來是什麼樣子，這離不開我們分析的時候要看到人口，因為我們的消費一定是從人口出發的，而增值服務離不開人口的消費。第二個我們也要考慮我們的政策，同時也要看到我們現在同行的情況。

所以圍繞這個來講，我演講的第一個部分是長期趨勢，人口長期趨勢是怎麼樣的，中期國家政策導向是怎麼樣的，另外短期同行的方向怎麼聚焦，圍繞這幾個方向增值服務怎麼走？

現在整個人口的趨勢有幾個方面的變化，一個是老齡化逐步加劇，大家可以想象在我們社區這麼多老齡人居住的場景下，怎麼樣保持老年人正常的消費需求。同時我們也可以看到另外一個趨勢生育率在下降，這時候國家會出台一繫列的政策刺激生育，這時候我們孩子的消費将會有很大一塊空間。再一個家庭小型化趨勢明顯，未來的悅己經濟，寵物經濟也是一大剛需。從資産結構上，未來從個人利益财端的需求也會增加，這是總體人口的趨勢。

再回到中期，“十四五”的規劃已經提出了生活性服務+物業服務相結合的理念，部委級的文件上也更體繫性提出的指導和要求，詳細描述了15分鐘生活圈的藍圖，在省市級文件也在具體的試點落實。總體來看，政府對于物業參與社區商業的要求是逐步走向兩個方面，一方面是平台化，一方面我們應該更加的專業，我們要走到前列，我們的專業能力要提升，所以我們要做好我們專業化的各方面的提升。

第三個同業來講，其實大家也能看到，雖然去年有地産行情各方面的變化，但是整體來講我們增值服務業務高速增長，業主需求仍待滿足，供需上長期還是有一定的錯配的。為什麼會有這樣一個現象，未來場景下會是怎樣的思考？第二部分我會有一個簡單的介紹。

回顧這方面以後我想做一個總結，就是我們政策上是有支持的，行業也有能力，市場也有需求，所以戰略聚焦的長期方向肯定是從資産端長期逐步轉換為生活端疊加的服務，這是物業增值服務思考的未來的方向。

我想分享的第二個主題，我想圍繞着現在增值服務來看幾個變化：市場化、專業化、破界。

先看市場化的業務，它的表征是規模和利潤率之間的一個變化的關繫。大家可以看到，首先是市場化，各家2021年的财報大家可以看到，但利潤率都有不同幅度的下滑，為什麼增值服務規模做得越大，利潤率會不斷往下拉？這是一個普遍現象，我想這跟物業的長期發展的趨勢相關，我們需要的是業主逐步往市場化推進。

在這里面我們把業務分成五個類别，物業發展1.0版本，物業更多是做空間運營，包括傳媒廣告，電梯廣告等等各個方面的資源，場地資源給到第三方進行服務的運營服務。它的特點是收入占比非常高，同樣它的發展也有一個問題，就是場地多大，在管面積多大限定了這一塊的發展能夠有多大的空間，所以說它的發展瓶頸其實是相對較低的，随着《民法典》相應制度的實施，這一塊會更大在業主身上體現。第二個是地産協同的服務，地産協同包括了車位的一些銷售，也包括地産的驗房服務等等，母公司的發展速度會限制這一塊的發展，但它的利潤率相對較高。第三類就是資産服務，就是美居、家裝這一類的，還有租售，與資産端相關的服務，這個是用我們自身的場地來開發需求，然後來創造的業務，在這個業務里面其實是有一定的成長空間，也是偏向于市場化的。然後是機構服務，是結合雅生活的生活特點的，我們在管里面60%是屬于非住宅的物業管理，這里面包含了團餐服務，票務預定等等。最後一類是生活服務，圍繞着家政、養老、托育相關的，這里面要想做起來非常不容易，一般來說它的利潤率偏低，但是想象空間很大。

所以這一頁的總結是，業務的邊界越寬，利潤率會逐漸偏薄，我們不應該只看增長，還要看增長對應業務的屬性和價值，能帶給我們是更高緯度的服務。

第二個思考是一個關于專業上的研究，也是五個緯度，我們基本上回歸了物業人員的價值屬性。現在物業人員參與度更高更傾向于平台化的業務，因為流量變現，相應的資源在我們手上，簡單化一些。但是圍繞着市場化越多的業務，其實它變相需求的專業化程度也會逐步增高，變相來講當市場化越高，我們的人才模型是什麼？第一個它應該是偏向于每一個細分領域專業化的人；第二個他要了解物業管理，甚至深度熟悉，以及對物業管理偏向專業，這一類人員其實能夠更多的帶來行業上的一些裂變，也能夠提升我們自身的價值。所以我們希望打造的是平台+專業的模式，但是專業模式里面是引入各專業團隊為我們服務，同時把物業的資源進行強嫁接，大家把相應的風險以及所對應未來長期發展的産品共同設計出來，來做好我們的服務。這是我想講的第二個話題。

這個闆塊第三個點想講一下密度和破界的思考。

現在我們的生活服務更多是在自身資源内或者在管的場景下給業主端所提供的服務，我的服務很少跨出來。但其實我們真正深度去考慮一個生活服務場景的時候，但是會發現密度是很重要的，因為我們沒有很強的疊加的密度，比如我們從事的家政服務，它是以工作站為基準，當密度達不到一定基準，只服務一個項目的時候，沒有産生裂變的時候會導致運維上成本很高，而且品牌提升有限。我們回到物業管理，現有的公司大家都是通過收並購或者是聯盟的形式來進行拓展和發展，在這一類的方式里面我們可以看到，即使是頭部的物業管理公司很少在一個城市里面占比10%，因此我們要市場化，我提供的服務不僅僅是做自身的服務，同時也能做别的社區的服務，這是最好的。所以我們這里面跑通了一個相應的産品可以給大家看看，就是我們的家政已經在雅生活的生管項目進行了很多試點和開發，打通了周邊6公里的社區。我們要做的是高密度，一定要破界，不只是做我們自己的社區，社區之間應該有一個互通往來，相應業務串聯，這樣才能提升業主端更好的服務和價值。

我們總結一下，就是雅生活現在整個增值服務的戰略方向，我們堅持長期主義和創造核心價值，我們是市場化業務為主，同時内部使用物業資源，以市場化團隊進行組局為服，通過服務外溢，逐步突破密度的瓶頸。

這是雅生活的一個簡介，去年我們保持了40%的增長，整體達到了26億的利潤規模，這個基礎上增值服務的收入增幅接近80%。我們雅生活和增值服務都是在市場，整個物業管理也是盡量偏市場化進行一個長期發展。

增值服務這一頁跟剛才所講的差不多，包括了家政，我們布局了相應的幼托，幼托在大灣區有50個相應的門店，同時也在跟其他幼托品牌探讨整合，同時也在嘗試加裝智慧停車和電梯，以專業性的團隊進行深化服務和合作。

無論外部的環境如何，一個組織的進化最主要的還是内驅力，而這個内驅力是有使命指引和供給的。我們認為這個時代已經賦予了物業多種經營這個十年的使命，長期來講，我們看好自己的事業。

謝謝大家！