羅韶穎與觀點面對面：熱愛的迪馬

編者按：一個博鰲，一個行業。

走過逾二十載光陰，博鰲房地産論壇影響並記錄着中國房地産行業發展的歷史進程。

來到2021年，在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常态下，中國地産亦面臨着最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場叠代，都與過往二十年大有不同。

作為有着數十年市場化發展深厚積澱的重要産業，在大時代浪潮席卷而來之際，中國地産企業和行業精英們如何調整與應對？

值此2021博鰲房地産論壇即将召開的時節，觀點地産新媒體一如往昔，遍尋中國地産商業領袖及新生代地産人，講述他們的故事與廣闊視野。

觀點地産網 “我願為一切美好的事物燃燒自己的靈魂。”

當你為了所熱愛的事物，認真地全盤計劃、認真地做出打算和執行，可以為此犧牲一些東西，這就叫做熱愛。

“由心熱愛”，是東原在去年開發者大會傳遞給大衆的企業精神。價值觀，是一家企業的靈魂所在，由掌舵人的個性決定而形成。

在羅韶穎看來，一個人，即使生理年齡很大，但是對世界一直有很強的好奇心，保持這種好奇心、求知欲，對真善美的追求、對生活的熱愛，就是追求先進性的人。

企業亦然，東原也是一個追求跟上時代步伐的公司，“富于創造”是其擁有的特性，並一直持之以恒。

在男性主導的地産行業，女掌舵人的身份不可避免地為她帶來了話題和比較，但她並不太在意。女性特有的柔韌，廠礦子弟的背景，加上從小接受的教育以及留學經歷，更使得她對于事業專注與熱愛，帶領東原走一條差異化的特色之路。

作為迪馬股份旗下房地産闆塊，已經成立16年的東原集團，走出了一條與衆不同的道路，不僅打造了數個熱門IP如原聚場、童夢童享等空間場景，在地産界看來也更顯“文藝範”。

時代在更新，新事物不斷涌現，但羅韶穎保持着一直以來養成的閱讀和看電影的愛好。她常常工作到半夜，笑稱自己成為了時代的犧牲品。

2007年起執掌東原，一路厚積薄發，帶領公司從年銷售幾千萬到行業50強，再到2018年接棒迪馬股份，每一步都走得很堅定。

如今，房地産環境急劇變化，整個行業充斥着焦慮感，羅韶穎依然保持冷靜和理性。

“從感性角度來說，暴風雨要來了，家里的房子漏水還沒修，那時候是焦慮的。但我們兩三年前已經焦慮過，現在不焦慮了。”與羅韶穎對話，是老友式的，細密而綿長。

羅韶穎的語調柔和，語速較一般人稍快些，将近3個小時的交流，她表達着對于東原、市場與未來的熱愛。

東原的熱愛

話題始終離不開房地産，東原地産依然是迪馬股份三駕馬車里最重要的角色，而對于規模快速擴張，羅韶穎其實是抗拒的，但她一直重視排名，常提“保三争二”，笑稱“有時候講規模是為了滿足同事們的‘虛荣心’”，她始終相信“怎麼來的決定了我們的去向”。

堅持布局一二線城市，認為它們更安全，跟東原的優勢能力又更匹配，少踩雷比快增長更重要。

截至今年年初，東原80%項目貨值還是在一線城市，這是團隊價值取向決定的。羅韶穎認為，東原的團隊特别善于在一線城市通過自己的産品、服務、設計，不斷叠代去創造價值。

山雨欲來風滿樓，房地産市場在調控政策影響下，房企生存空間越來越小，行業也在重新洗牌，大魚吃小魚的現象頻繁出現。

然而東原在並購市場並不活躍，“我們自己感受到的是始終有機會，但是現在肯定不是以這種方式來解決問題的最好時期。”

“今年為什麼反而不焦慮了？”主要是羅韶穎對于中國經濟的判斷並不悲觀，它就像個巨大的水繫，價值就像水繫里的水，時代變了，水繫里很多局部的流向流量也變了，但總歸是有大量的價值在流動的，而且越有活力的狀态下水流的速度和流量越大，有活力就不怕。

16歲的東原，在所有人眼里是成長中的少年，充滿了青春與活力。

一向低調的東原，去年破天荒地在杭州舉行了一場品牌發布會，再次向外界強調東原集團“富于創造”的特性。

在不少房企都提出要追求長期主義的當下，發自内心為客戶創造價值是東原堅持的長期主義，而這種差異還表現在由心熱愛、堅守底線上。

羅韶穎很早就認為，東原不會成為一家以規模取勝的公司，但也從沒覺得東原弱小。從東原成立起，便悉心打造着自己的差異化競争力，並且對市場和競争的解讀足夠敏銳，把解讀轉化為行動也足夠敏銳。

東原骨子里是有2C的産品經理基因，羅韶穎表示，東原對于客戶需求幾乎是一刻不停在挖掘和前瞻，種種創新也都無一例外為了給客戶創造價值，從而最終給東原增值。

“並且，我們從不甘于僅僅是滿足客戶的需求，而是更要超前一小步。這樣的創造欲，我認為已經不是基于理性的思考和計算，而只能是出于本能的熱愛。”

熱愛是一切的起點，如果不熱愛這件事，即便趕上了風口，也不能持久。

開普勒定律

東原團隊是住宅基因，所以在幾年前，很多員工不理解甚至疑惑為什麼要做住宅以外的産業布局。

羅韶穎開玩笑說：“比如商業，很多部下認為東原做商業是我的個人愛好，拜托同學們搞搞清楚，但凡在公司推一件事，沒有一次是單純基于我的愛好，愛好的背後全都是商業邏輯。”

從不理解到齊心協力，羅韶穎認為最重要的原因是行業變了。

“這兩年整個行業形勢由白雲變成烏雲，眼看着烏雲壓頂，正好觸動團隊思考和轉變，這是一個非常重要的過程。”

回顧東原在商業的發展軌迹，無論是産商住聯動還是商住聯動，商業部分的方向和目標還是以特色的、成規模的、可復制的社區級商業中心作為産品線。

一家企業的藝術眼光絕大部分由天然的因素所決定，而東原商業的定位承襲東原集團時尚感、藝術化、高品位、社會心的基因。

開普勒第一定律曾提出：“每一行星沿各自的橢圓軌道環繞太陽，而太陽則處在橢圓的一個焦點上。”

東原商業最新打造的The Oval品牌，通過個體聚合創造用戶内容，共塑品牌文化，為商業地産的未來賦予想象與活力。

一奧天地作為東原商業OVAL産品線的首個落地項目，延續了東原商業主題化、多元化的特色，打造城市新青年與藝術家的創享空間，成為城市藝術基因培養皿。

在重慶，該項目的落地引起青年人的藝術共鳴，在羅韶穎看來，做社區商業最重要的是因地制宜和與時俱進，每個社區商業結合周邊人群的特點和競争錯位。

事實上，東原的創造性除了在社區商業，在住宅項目的社區空間打造上也表現得淋漓盡致。

在東原的地産項目上，将原聚場、童夢童享等進行復制，並不斷升級叠代，創新不同的體繫産品，如童夢童享可分為爬網繫列、水繫列、盒子繫列等，不僅關注孩子的娛樂需求、家長的安全需求和社區空間的打造，更難能可貴的是觸達小朋友作為社會一員的健康發展。

針對老年樂養方案則孵化出“迪馬常青社”，按照羅韶穎的規劃，迪馬既然擅長經營社區，也對不同年齡段的社區人群都通過不同社群的運營有了切實的積累，接下來要搞的全齡化社區，就意味着各塊的合攏。

“老年人社區的打造也會快速增加，所以老年人的樂養方案是接下來出台的重量級産品。從下半年開始，會有越來越多共創的内容發生碰撞，擦出火花，共創就是發生在地産、産發養老、物業、原聚場以及各自的用戶和客戶之間。”

現如今，房地産不再是用鋼筋混凝土一層層蓋房子的單機遊戲，而是需要集衆人智慧，思考如何創造更大價值和提升體驗感的多人遊戲。

團隊的力量

“東原這種開放的公司，天然有好的基礎融合新的東西，融合進來之後能發揮作用，這是我們的競争優勢。”

羅韶穎将其歸功于團隊的力量。

近年來，相關數據顯示，随着房地産行業不斷發展，企業規模不斷擴大，房企雇員整體呈現年輕化和專業化趨勢，但雇員流動性普遍較快。

東原是一家流動性偏低的企業，在其經營觀中，團隊和文化也是時常提及的高頻詞匯，在轉型的過程中起到舉足輕重的作用。

“含新率”是羅韶穎今年與我們對話中談到關于團隊建設的關鍵詞，價值觀匹配的是最重要的，“對于公司文化價值觀的認同，這個東西很難變。”

她認為，在過去和未來，一直都會适用的是文化價值觀的認同度、匹配度，未來會有階段性的更高要求。

在産品更新與消費群體的叠代上，更需要決策流程中的含新率提升，以同理到客戶的需求變化、價值觀。

“産品決策上，含新率在整個決策過程中有越來越大的占比。”據羅韶穎介紹，在東原的産品決策過程要與時俱進，要不然提升決策人群體的含新率，新人與主流客戶的生活方式要高度同理，要不就開發一套方法論，讓一幫生活方式跟主流客戶漸行漸遠的人也能夠把得到客戶的脈。而更大的機會是二合一。

“我把自己放在客戶的鞋子里，喜歡拿自己作為客戶來挑戰自己的一些産品假設。我們和我們的客戶要一起成長。”當目標群體主流客戶發生改變的時候，決策人要相對匹配。

如果決策人的感知與目標客戶存在差異，那麼産品和它背後的文化一定跟不上發展的需要。

羅韶穎認為，在創新和管人這些事上需要一點阿Q精神，“對一個新生業務的擁抱也好，對一個創新的擁抱也好，可能在任何一家公司都是開頭難，但我覺得可以在不同中找幸福感，因為幸福是比較出來的，大家都難的情況下，我覺得淘汰（陳舊的産品觀念和客戶視角）我們團隊做得好像比别的很多公司還是稍微快一點好一點，所以我還是蠻容易開心的。”

戰略、産品、品牌、文化，都源于客戶，也都用于客戶，這是羅韶穎所推崇的人才發展和團隊文化管理的基石，也決定了東原在堅持創新的路上越走越遠。

以下為觀點地産新媒體對迪馬實業股份有限公司董事長兼總裁、東原集團董事長羅韶穎女士的采訪實錄：

觀點地産新媒體：今年整個地産的形勢，您覺得壓力大嗎？

羅韶穎：理性來講，今年一定是壓力最大的一年，但是從我和公司角度看，感覺還好。兩三年前真的非常焦慮，現在烏雲壓頂，壓力肯定是大的。

從感性角度來說，心理壓力最大的是看天上的烏雲，眼看着暴風雨要來了，我們家房子漏水還沒修呢，那時候是焦慮的。

我們提前兩年甚至更早就焦慮過了，提前把舊房子修好了。

觀點地産新媒體：今年房地産的形勢是歷史上最嚴重的一年？

羅韶穎：對。

觀點地産新媒體：有些小企業會不會被並購？

羅韶穎：還是會，本來這幾年大家都覺得大魚吃小魚。小魚已經在加速，不管是主動投奔還是被動收購，一直在發生，而且正在加速，這個事難就難在真的出不了貨。

從單項目來講，一個企業是一個項目包，項目包整體的質量也好，金融和地産套在一起，最終金融一定是抓手。天下沒有賣不出去的地，賣不出去的項目，還是看代價，代價是什麼呢？

我覺得可能有很艱難的企業主，不管是大的還是小的，之所以難是不是老闆要獅子大開口？肯定不是的，到那個地步都是能過得去就好了。為什麼他們還要開大口？那個口是金融機構開的。這個供求關繫問題怎麼解答？沒有辦法解答。

我們一直都不停想要並購，越到後面資産質量越難談，越好的越早就賣掉了。就像高利貸一樣，越往後面，金融包袱越大，要解開這個結的代價也不會小，但是資産質量是相對往下走的。

買家能夠得到的金融解決方案其實也在收縮，表面上看是一個地産商在收購另一個地産商的項目，事實上不是的，背後是面目模糊的一群金融機構在收購另外一群面目模糊的金融機構。

我們自己感受到的是始終有機會，但肯定不是以現在這種方式來解決問題的最好時期。

觀點地産新媒體：是不是因為這個，所以東原今年做了非常多的調整，包括對消費升級的認知？

羅韶穎：我現在感性上焦慮的是這個事情，可能是相對比較跨年齡、跨文化的狀态讓我更能夠感覺到差異和問題。

我現在的年齡段典型處在上有老、下有小，老的是要面對養老問題，小的去年開始進入青春叛逆期，所以我現在對每個年齡段的人都有非常真實的同理和代入，因為被折磨着呗。折磨是什麼概念？它讓你思考，引領你嘗試體驗，去找各種差異，去體驗各種差異。

而我們正在崛起的未來增速最快、增量最大的客戶，他們的人生還遠沒到這個階段。

我們公司的産品文化是什麼文化？就是要把自己放在客戶的鞋子里，要設身處地為客戶考慮，這種方法論在過去是對的。但是我們和客戶要一起成長，當客戶已經換了一波，比我們低10歲、低15歲的時候，我們就已經離為産品買單的人漸行漸遠了，所以方法論一定要改了。

你的産品決策群體如果是目標客戶的年收入5倍，10倍，你的感知也是不一樣的，對審美、對生活方式，哪怕一些微小的尺度感都會有很大差異，所有這些微妙的差異疊加在一起就是巨大的差異。

觀點地産新媒體：把地産做成類似消費品。

羅韶穎：這是産品的屬性，沒有辦法（變成消費品）。我覺得我們在地産公司盡量扁平化，盡量擁抱客戶，擁抱變化，但是當這個行業和這一類産品是這種屬性的時候，也還很難直接參照消費品行業，參照互聯網行業，直接去借用人家的方法論。

觀點地産新媒體：畢竟還是重資産。

羅韶穎：是的，我經常會講到，我們這種開放的公司天然有好的基礎去融合新的東西，讓它融合進來之後發揮作用，這是我們的競争優勢。

今年新造的一個詞叫含新率，含新率如果做一個要求，套在産品決策的圈子，就是怎麼樣讓我們的産品開發有更高的有效含新率。

觀點地産新媒體：東原住宅以外都已經布好局了？

羅韶穎：從中國整體經濟的變化，人口老齡化、房住不炒，沒有一個是利好消息，但是穿透全景圖來看局部和周圍，這個畫面像什麼呢？像一個巨大的水繫。一個經濟體也好，一個社會也好，價值真的像水繫，總歸是有大量的價值在流動的，而且越有活力的狀态下水流的速度和流量越大，有活力就不怕。

有這樣屬性的行業，就有巨大的、豐富的、復雜的價值流動，這個行業的機遇和趨勢也都在流動里面。我覺得接下來一定是會有一些公司更善于體察這些機遇，把握趨勢，把它轉換為自己的商業價值。

觀點地産新媒體：你們很獨特、很青春，沒人覺得老。

羅韶穎：客戶說你老就是真的老。大家都面臨這個問題，我覺得相比來講，第一東原基本功很紮實，第二形成紮實基本功的過程很重要，而我們這個過程就是摸着客戶的脈走過來的，這個東西已經是深深的融入我們的血液和骨髓里了，這種氣質在組織里一直在，會傳承，哪天要是能不在了，只會是over my dead body。

當我們的産品基本功是那麼來的時候，這個來路就決定了它的去向，這個去向特别契合未來住宅領域的消費升級。我記得我幾年前就會講，房子是個金融品，但是也是個消費品。

而“房住不炒”會加速住宅在消費品維度的消費升級變化，這里面的機會我覺得我們這樣的公司如果自己都抓不住，那就純粹是自己作，那就沒辦法了。

所以我焦慮的是高管團隊比新一代客戶老10歲，15歲，收入是人家的3-5倍，然後我和他們這樣一群人是東原的産品決策群。為什麼我焦慮這點？因為如果我們這樣特點的公司錯過這個機會，就太可惜也太打臉了。

觀點地産新媒體：來路決定去向？

羅韶穎：是的。再看一下城市布局也是這個邏輯，到今年年初我們80%的項目貨值還是在一二線城市。

這是這個團隊的風格，價值趨向決定了我們特别懂一線城市，也特别愛這樣的城市，所以會特别善于在這樣的城市里面通過自己的産品創造，服務設計、叠代，去創造價值。

觀點地産新媒體：剛才談了消費，談了城市布局，社區商業接下來會怎麼樣發力？

羅韶穎：商業也是一樣的，苦難中長大的孩子，長到現在像青春期，半大不大，充滿希望。

我們第一個略有規模的自持商業是典型的社區商業，按照正常的邏輯是賣掉的，但是我們覺得在一個那麼有人氣、有購買力的位置，可以做做自持。

16年打算過在社區商業領域創新和發力，當時在市場摸了一圈，确實沒有什麼同行拿這個當主賽道的，所以並購的話貌似有我們的機會，于是做了商業模式的假設，初步做了一個推演之後，覺得可以試試。

試的方式是在北京、上海兩個地方收購，因為我們一直在北京沒有項目，在上海的項目不合适做社區商業。在這兩個城市收購，當年定的是2-5萬方之間大小。

望京是曾經離我們最近的一個，後來種種原因停掉了，回來部署核心住宅業務，那是我們第一次打算正經發力。

這兩年緩過來了，核心業務鋪排和增長都做得很好。一直覺得這事還是要搞，不是基于我個人愛好。同事們覺得但凡董事長對一個非主流的事情起勁就一定是她的個人愛好，我說拜托你們搞搞清楚，我在公司沒有做過任何一件單純基于個人愛好的事情，全部是從商業邏輯出發，只不過如果說符合商業邏輯，自己又喜歡，一舉兩得那不更好嗎。

因為團隊是住宅基因，對社區商業會充滿疑問、充滿疑惑，但是這兩年整個行業形勢眼看着白雲變成烏雲，眼看着烏雲壓頂，正好也能觸動團隊思考和主動轉變，這是一個非常重要的過程。

這兩年團隊在商業地産這個事情上已經非常齊心協力，能力還在逐漸完善的過程中，但從前年定了産商住聯動，到去年商住聯動，已經有一些成果了。

雖然換了一個打法，但是方向和目標還是以特色、成規模、可復制的社區級商業中心作為我們的産品線。

觀點地産新媒體：一奧天地是新的産品線？

羅韶穎：對的，第一個項目在重慶富人區，條件具備的時候，我覺得要努力往城市級特色商業方向去做；第二個是Oval City一奧城；第三個是社區級的Oval Space一奧荟。三個合在一起都是一奧繫。

我們在杭州拿的一個項目叫The Oval一奧天地，由體量決定的，接近購物中心的體量，典型的大于社區、最多到區域中心的層級，滿足一兩公里半徑内居民日常生活的需求。

The Oval一奧荟比較小型，這三個具體的子産品線，主要在我們擅長的一線、二線城市。

觀點地産新媒體：特色怎麼和商業價值交圈？能夠相互支撐嗎？

羅韶穎：我們覺得特色要轉化為人家喜聞樂見的感性體驗，才有機會轉化為商業價值。人願意為感性的東西買單，理性消費是到最後還是要比來比去。迫不得已才消費的那種狀态不會有太大的溢價空間，沒有溢價空間也就給不到我們不斷刷新體驗的創新空間，這是我們商業地産價值閉環成立的其中一個點，也是我們産品打造的原點。

很多看到The Oval一奧天地的人，說我們在走社區路線，不是要做成藝術商業。我認為一個城市里面真正發自内心熱愛藝術、被藝術拉動去商業體的人數占比非常少，大多數不是因為有多懂藝術和多熱愛藝術，實際上是在娛樂。你的藝術對他來講就是娛樂，好聽一點就是體驗。

我不覺得在mall級的體量上，藝術商業邏輯上是成立的，一切還是要回歸到商業最核心、最本質的東西，首先要尊重商業規律，千萬不要標新立異，不要為了差異化而差異化。

藝術作為一個價值抓手如果不成立的話，那按照商業的客觀規律，什麼可以是價值抓手？很多同行不比我們更懂商業客觀規律嗎？他們做了什麼，我們還能做什麼？我希望我們做的是客戶運營，這個客戶分兩塊，一個是B端商戶，另外一個是C端客戶，就是來消費的客戶。

常規套路下的商業邏輯肯定是更适配大mall的，這方面任何一個大牌同行都比我們做得更好，比我們更懂。我們在努力，跟自己過去比的話相信也會做得越來越好，但是如果沒有在一些重要的領域領先，憑什麼有機會跑到人家前面？我們是有機會跑到前面去的，如果我們把我們擅長的社區運營延伸到客戶運營。而大mall經營邏輯越強大的公司，在這塊實現突破的挑戰可能越大。

整個迪馬股份客戶運營會分解到線上和線下，線下的場景就是每個業務有自己的産品，商業和養老肯定不一樣，物業也不一樣，園區也不一樣，那麼大家共同需要的專業支撐在哪里？其實就在于IT能力。

信息化、數字化的基本工具和邏輯方面，整個迪馬股份里面除了地産好些，其他各業務線其實都不行，當大家都差的時候，如果有套工具開發出來，只要大家都能用，能解決自己的經營管理問題，那麼就算不完全順滑也不是大問題。所以在這樣的基礎上去構建各業務線打通的2C體繫反而可能更容易，就像在非洲大家都跳過有線電話直接進入移動通信時代，平台可能還更容易搭、容易用。

觀點地産新媒體：大家說90後很難管，這部分人怎麼管理？靠什麼樣的人才體繫？

羅韶穎：我們的流動性肯定是中等偏低的，真的需要提升含新率。而提升含新率，肯定不是單純地說舊的去、新的來。

當我要提高組織含新率的時候，含新率提高的結果必須是新和舊融合在一起創造更大、不一樣的價值，而不單純是規模繼續變大。你說明年努把力到千億？不可能也沒必要，規模上合理健康增長就好。偶爾為了滿足團隊的小小虛荣心，我會這樣講，實際我自己内心是抗拒動不動講多少多少億的。

管理呢，首先回到價值觀的角度，不管是舊的還是新的，90後還是前，價值觀匹配是最重要的。另外一個匹配就是對于公司戰略發展的理解和認同，大致就是這個了。

在過去和未來，一直會适用的是文化價值觀認同度、匹配度，未來會更加階段性的更高要求。對戰略發展這塊的理解，只要一個人真的理解和認同了，多少都會讓自己發生變化，那些不能發生變化的，說到底還是真的無法認同和理解的。

觀點地産新媒體：公司今年批了300億拿地的額度，為什麼會在稍微風險比較大的時期做出更大甚至是雙倍的預算額度？

羅韶穎：地産開發業務是成熟業務，這是一個好業務，而且我們不應該錯過這個時機，包括城市布局、客戶和産品邏輯也是這樣的，不能錯過。

預算不等于一定要都花出去，一定要精挑細選每個項目。現在挑項目不是為了項目跟投賺錢，很多項目跟投可能不怎麼賺錢，而且稍微哪里出點錯，還有虧錢的可能，虧錢的概率搞不好大于賺錢的概率。

這種情況下還是要拿，因為整個團隊要保持為未來而戰，要保持活力。