年度演講 | 劉愛明:産業地産未來機遇

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2020-03-16 15:59

  • 我們談危也有機,機遇在哪裡?

    劉愛明(中城新産業控股集團有限公司董事長):各位朋友好!今天非常高興參加觀點論壇,也非常感謝觀點的邀請,今天我就疫情跟大家做一些分享,實際上是我個人的一些思考,有很多也沒有結論,隻是跟大家做一個分享。

    我的題目是“生态優化、産業升級”。分為幾個部分:

    一是說說企業例外狀态的常态化,這是什麼意思呢?大家通過這次疫情可以看得出來,世界是平的,在中國武漢是1月份封城,現在美國、意大利、韓國、日本、伊朗都成為旅遊最高警告級别,跟中國一樣了,這是非常嚴重的狀态,非常迅速,就一個月的時間,并且現在韓國、意大利的病例都上千例了,韓國有3000多例。我們原來說地球是平的,現在是越來越平。另外大家還可以看到一個現象,現在科技越來越發達,基因技術、生物技術等等越來越發達,但是這似乎沒有完全解決問題,道高一尺、魔高一丈,新的更厲害的病毒總歸要出現。所以我們從時間頻率上也可以看得出來,現在我們在探讨這個疫情,不是探讨十年一遇或者幾十年一遇,從2003年到現在十幾年的時間,基本上三五年就一個,無非是這個病毒厲不厲害,最後是多大程度流行的問題。如果三五年一次,這對企業來說不是一個很長的時間,實際上是一個常态化,我們認為這個事好像是一個例外的狀态,它不常發生,但是如果三五年來一次,這對企業來說是一個常态化的問題,我們不能不考慮這個問題,不能把它作為一個幾十年一遇的事,我們現在就考慮要經常會碰到這個事,那麼企業怎麼辦,怎麼來應對?這樣的思考才會更深入、更有實效。

    對經濟的影響就不用說了,這個影響非常大,現在大家談很多國外的應對模式,可能跟它的文化等等各方面都有關系,但我覺得有很重要的一條,就是中國采用的基本停擺的方式是國外很難學到的,因為對經濟的影響太大,中國的體量很大,所以好像瘦死的駱駝比馬大,就算我們停擺一個月、兩個月,似乎還能接受,但是對國外停擺一個月、兩個月,他根本接受不了。

    這是我想跟大家分享的第一部分,這是一個常态化的問題,不能把這個事情當成一陣風就過去了,實際上企業需要構築一套體系,進行一些思考,我們經常會碰到這些問題。

    第二,作為一般的企業,我們怎麼來應對這樣的情況,怎麼來思考?當然這對我來說不一定分析的很全面,我是想到哪兒說到哪兒,跟大家做一些分享。

    首先大家想到的是現金流的問題,這個問題大家可能簡單說我們現金流充足,夠兩個月發工資就可以了,這樣思考淺了一點。現金流有幾個方面:

    一是現金重要還是利潤重要,這是需要思考的。因為有融資性的現金流,都是債務,你總要還。還有是利潤型的現金流,就是現金利潤,這是最好的。所以我們這時候要談的是利潤,如果你這個企業的利潤很薄,你說現金流很充足,碰到這個事一弄,因為利潤是你的積累,你沒有這個積累,就像人一樣,你自身的抵抗力不夠,這事你就過不去。所以這一塊是需要有一個思考的,我們說利潤重要、現金重要,是什麼樣的現金,作為企業來說,未來更多的要關注現金利潤,就是我們企業必須要有現金利潤,否則碰到這種事情不一定能過得去。

    二是輕重資産的問題,有人說是不是我們未來資産都做輕?我覺得不一定,這一塊也要思考。這一輪我看到的現象,例如房地産公司,對它來說發工資根本不是問題,因為它的現金幾億、幾十億計,它的工資完全是不同的數量級。比較輕的企業就不一樣,比如說現在的園區經營企業,你租房過來再租出去,你有多少利潤,你的人工占你的利潤的比例是多少,這是需要思考的,所以我們不能簡單地說隻做輕資産,我覺得未來是要輕重并舉,往往這時候你有一些好的資産在手上,可能是度過難關的一個方法。所以未來完全資産做輕,這個議論是不對的。

    三是從資本市場來看。前幾年比較風靡的大衆創業的模式,靠着一個PPT搞一點天使融資,三年都不盈利,這樣的模式成立不成立?從資本市場來看,我覺得這是值得檢讨的,未來絕對不是這樣的模式,如果我是投資人,這樣的企業我根本不投。最好你上來就能自己掙錢養活自己,這是底線,自己掙的錢要夠發工資,你不能說三年都不盈利,這樣的企業我甯願不投。當然這是資本市場的維度,我們怎麼從資本市場來思考這個問題,那就意味着未來我們的創業模式或者投資模式都會有一些改變,這是從現金流方面的幾點思考。

    第二方面一個比較大的趨勢就是線上化,這一塊是完全不可逆,并且會加速發展的。首先我們要從戰略上主動擁抱這種變化,這一次你說它是一個催化劑也好,我覺得現在的趨勢很明顯,會加速它的發展,原來我們對線上的東西有些抗拒,最近一個月我也試了,我們也在線上辦公、開會,我覺得效果不錯,這在未來可能是一個趨勢。這當中可能有幾個問題,首先它是可以降低成本的,我現在理解我們有非常多的崗位是不需要非要到公司來辦公的,那就意味着未來可能會形成一個新的雇傭關系,這個新的模式是什麼模式?于己有利,我的時間靈活,于企業也有利,因為資金成本降低了。再到辦公室的需求,比如說我們的總部就可以不需要這麼多人,因為有一部分人可以在家辦公,或者是每周來公司一兩天,公司大量設置流動辦公位。從這個角度來說,如果你讓我這個公司再租辦公室,我租的肯定比現在小,因為我不需要那麼多固定辦公位,它是用流動辦公的方法來解決這個問題。所以我覺得這個趨勢是好的,它可以降低成本。

    同時它也可以提高效率,這方面我就不多談了,大家都能體會到。所以我覺得業務現在能線上化的,包括你的業務線上化、服務線上化、客戶數據線上化等等,這一塊我覺得是一個趨勢性的東西,企業要從戰略層面把它重視起來,去擁抱變化,迅速地用這種辦法解決問題。

    另外在線上管理這一塊,還有一個問題值得大家思考,就是我們的組織模式的問題,這一塊我的觀點是,未來這一塊會産生變化。原來那種模式,幾代同堂,一個公司做得越來越大,像一個大的帝國,前10年大家已經不斷地在思考、探讨,有了一些變化,我覺得這一次可能又會加速這種變化,它又是個催化劑。我們的組織形式未來可能是大公司、小團隊,我們要形成小團隊的協同作戰模式,我不需要一個部門弄幾十個人、幾百個人,我可能甯願用三五個人一個團隊,用這樣的模式去作戰,非常靈活。如果我們這個團隊變小你會發現在這種突發的情況下,它應對就會比較自如,舉個例子,我根本就不需要開大會了,我開小會就可以解決問題,我們的溝通會更順暢、更靈活,在組織上我們強調小團隊,強調團隊之間的協同和配合,這也是一些思考,這樣就對我們公司未來的組織形式都會引起一些變化。

    還有一個是應急體系。我們經常會碰到哪個明星企業或者哪個明星出了一些大新聞,要去危機公關。大家原來會提這個詞,實際上對每個企業都有這個詞,最好是不要有危機公關,因為危機公關即使打赢了你也是輸。大家有一個說法,好的企業是波瀾不驚的,它看起來永遠沒事,隻有不好的企業才出來一個大事,需要去應對,大家衆志成城把這個事拿下,這不是好事。包括我們這次的應對,全民總動員,這麼大的動作,當然對防控疫情是好的,但是長遠思考來講,應該盡量避免這種狀态。這次做得成功的是新加坡,它就是那種波瀾不驚的,他連口罩都不建議大家戴,但是它控制得很好,到今天還隻是100例,這是一個很好的案例,如果是一個公司,你做到這樣,無疑是非常成功的。為什麼這個公司總要出來很多大事,我們要應對、要号召、要搞運動,其實這不是一個好事。

    從這一點就會談到一個話題,就是我們作為一個企業,一定要建立自己的應急管理體系。具體怎麼做我也不詳細說了,我這裡有一個表,這是東方證券做的一個研究,這裡面的分析還是挺有意思的,我們拿2003年的非典、2009年美國流感和這次的疫情相比,中國哪一點做得不好呢?實際上就是我們在一開始的反應太慢,從第一例開始到通知世衛組織以後,我們的時間和美國比差不多,但是我們的差距就是在前面,前面人家就幾天,我們搞了幾十天,當然非典我們搞了有三個月,這次我們已經進步了,這次我們隻有20幾天的時間,但是還是不夠。你在前面反應慢了,後面的事就越搞越嚴重,那就是指數級的增長。

    這是作為企業,現在要探讨應急的體系,從我的體會來說,原來我在萬科的時候,也經常會有一些客戶的群訴,馬上企業内部的應急體系要啟動。我印象比較深的有兩條,第一是經常在半夜就要跟郁亮開會,這個事就是直接捅到老大那裡,它讓我們能在第一時間把這個事直接捅到老大那裡,這是需要有一個分級管控的機制,你不能什麼事都要去找老大,什麼事去找要非常清晰,否則就是延誤戰機,你拖一天馬上形式就不一樣,他兩天就因更嚴重。所以我們的應急體系,我覺得首先是分級要非常清晰,然後要有預先的應對措施,我原來在萬科,我的體會非常深,任何一個群訴,這個事在法律層面上的底線是怎麼樣的,我們和客戶有分歧,法律怎麼看這個事,這是要說清楚的,需要有應對的措施。第二個是對外,就是我們對媒體、對公衆怎麼發言,怎麼來表述這個事,怎麼說,因為這時候往往說錯一個字都是出問題的,其實這一次在我們的應對當中也會有這個問題,例如我們說“可防可控”等等類似的說法,如果應急體系比較好,這時候對外發言是要非常慎重的,不能随便說的,說了以後會引起非常大的問題。

    如果說新加坡這次是一個成功案例,我們能不能學新加坡呢?我們能不能做呢?反過來我們談這個問題的時候,你會發現跟我們企業管理一樣,這當中有一個問題就是全員的意識問題,我們大家是不是每個人都有這個意識,這一點很重要,我們必須要每個人都有這樣的意識。我們每個人都有這個意識的時候就好防,如果說你感覺自己可能會感染了,你自覺戴口罩,别人是不需要戴口罩的。就是得病的人戴口罩就行了,别人不需要戴口罩,但是現在沒辦法,我們每個人都要戴口罩,這實際上是全員意識的問題,每個公司都要北方這樣的全員意識。

    巴菲特有一句話,我們今天回過頭來看的時候,是非常意味深長的,他作為全球最成功的投資人,他說的話是值得我們思考的,他說“要把公司做小,把産品做好,把員工做精,把服務做好,把市場做大”。作為一般的企業,未來可能要往這個方向發展,這跟我前面說的那些東西也是不矛盾的。

    第三方面是對園區經營類的企業,或者産業地産商,這一次我們也有一些思考。這個話題我經常說,今天看來這實際上怎麼強調都不過分的,我們第一刻反應口罩不夠了,到今天為止全球的口罩還是不夠,但是口罩平常大家壓根兒不重視,平常基本上沒多少産值,也沒多少利潤。但是這時候你要出問題就會出問題,并且現在也不是想生産口罩就能生産的,現在碰到的問題是熔噴布不夠,口罩生産的産能夠了,但是口罩中間那層布又不夠了。産業跟房地産公司不一樣,産業鍊的分工非常細,産業鍊非常長,幾乎沒有一個企業能從頭做到尾,所以産業生态非常重要,我經常舉例子,它就像一個森林,你不能說我隻要大樹,例如說政府今年依然還在談規上企業,當然那是從GDP、稅收來說的,但是你不能隻看到它。非常多的地方複工的時候說規上企業先複工,産業鍊的小企業都沒動,你如何能複工?所以現在複工本身有一個問号在裡面,你複了多少工?所以我說拿一個森林來舉例子,你不能隻要大樹,下面的灌木、花草、水土同樣重要。所以從産業鍊來說,我覺得沒有重要不重要之分,隻有分工協作之說。重要不重要是我們人為的用産值、稅收等等來分的。産業生态這個事在未來會越來越強化,對全球來說,中國的競争力就在于中國的産業非常全,我們是全球唯一一個聯合國工業門類分類在一個國家全有的,這恰恰是中國的優勢,我們不要談騰籠換鳥,把低端的都趕走,就好像你這裡隻有研發、營銷,其實這都不太容易做到。有的網友問我說,例如說這次對深圳這樣的城市産業鍊外移是什麼樣的情況,我說不是外移,它會把原來認為沒用的産業鍊找回來。這可能是另外一個狀态。

    還有就是從企業面對的情況,我們的園區客戶都面對的情況,大家如何共度難關,這時候我們要的也是這樣,我們要給我們的客戶提供一些痛點的需求,他現在的痛點是他最在乎的需求,你不要提一些不痛不癢的,需要提一些痛點的需求。當然我們一路都在做,我們中城的天集社在這次疫情中也發揮了非常大的作用,把非常多的企業訴求馬上在平台上發布,馬上通過産業鍊整合,滿足企業的複工、生産、銷售等等方面的需要。這是産業生态優化方面,我們現在做園區實際上是要做某個細分産業的生态系統。

    我們談危也有機,機遇在哪裡?這一次是非常清晰的,對産業地産來說,未來有幾大機遇:

    一是健康産業。中國這次的損失還是比較大的,我覺得這是切膚之痛,未來這一課肯定要補,我們的缺口非常大,我們的醫療衛生支出占GDP的比例全球排在145名,非常落後,我們的醫療人員嚴重不足,健康産業方面的缺口非常大,估計這個市場有5000億到1萬億。這裡面有大量的軟硬件的服務,例如說我們的醫院就遠遠不夠,這次上海那個張主任談發熱門診,新加坡有800家發熱門診,上海還不到100家,這方面硬件是嚴重不足的。然後是軟件方面,一整套的防控體系,未來這裡面有大量的軟硬件的服務是有缺口的,這對我們來說是好的,當然我們需要做得更專業,去彌補這樣一個市場缺口,也更好地為人民的健康服務。

    二是智能制造。這次有些表現比較搶眼的,比如說遠程醫療,原來大家還在說遠程醫療、5G到底怎麼樣,這次已經用上了,并且用得很好,專家在北京、上海、廣州,用5G的方式對武漢的患者進行診療。還有無人機等等,我們經營制造的肯定會想到最好我的工廠人要少一點,如果說一個工廠有2000人,複工就很難,如果隻有200人,複工就容易得多。我們也提智能制造2025,中間有一段似乎不怎麼提了,這次這個事出現之後,我覺得肯定會加速往這個方向去發展,所以我們整個智能制造的大領域需求量會非常大,所以我們要調整方向,要往這邊深化。

    最後一點體會,這次這個事以後,大家在反思,是不是大城市不好了,像武漢這種城市,染病率很高,我們待在一個偏的地方似乎很安全。這對我們來說還是一個投資區域的問題,還有我們的産品應該怎麼做。這一塊我的觀點正好是相反。其實你會發現,隻有這種大城市,甚至它周邊的一些小城市聯合起來的城市群,我們才能做到更完善的防控體系,更完善的衛生服務體系,更強的醫療資源。所以未來還是這樣的模式,就是城市群的發展模式,對我們來說可能意義是非常大的。當然從這次應對和複工也可以看得出來,這次浙江的表現很搶眼,珠三角和長三角城市群,無論它是人才方面、資源要素的整合方面,還是軟硬件的服務方面,它都有絕對優勢,所以這一塊依然是我們未來的一個投資領域,不能說出了這個事,我們思考問題往反方向去思考。

    當然還有産品的問題,這一塊我就不細談了,現在我們公司是在産業園裡面辦公,它原來是廠房,這一刻它體現了很大的優勢,因為它所有的窗戶都可以打開通風,員工坐在裡面會覺得很安心,因為我是在一個通風的環境裡面,而不是密閉的環境。傳統的5A寫字樓,今天即使你在裡面待着也會有點心虛,這在未來肯定會催生一種變化,至少大家用這種空間來做辦公,可能接受的人會越來越多。當然原來我們要的是面子,要的是形象,所以會造成更多的密閉的空間。包括我們的工廠、空調、電梯,作為産業地産商,我們今後的園區産品應該怎麼設置?這裡面有很多的細節問題,我就不在這裡講了,如果有需要的話,大家可以做一些更深的探讨。我們的團隊現在也在往這個方面在做更深的研究,我們新一代的産品,我們的園區産品應該是什麼樣的,才能應對這種常态化的例外狀态。

    我主要就分享這些,謝謝大家!

    審校:勞蓉蓉



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