演講 | 羅韶穎：社群運營 東原地産發展戰略的取舍

羅韶穎（東原集團董事長）：大家下午好，我是東原地産的羅韶穎，今天跟大家分享一下我們公司在社群運營方面的一點心得。

為什麼說社群運營是一個戰略問題呢？首先在東原，它來自于戰略，它是我們戰略拼圖的不可分割的一部分，同時你做得好的話，它可以反哺到戰略，讓我們的戰略有更大的空間做更多的嘗試和實施。

我們的戰略是什麼呢？在座的可能有些同行和朋友對我們略微有了解，我們是很多年來一直堅定不移地走深耕的路線，我們深耕一線和強二線城市，在這一刻大家應該都有共識，中國這樣的城市可能就是15到20個，我們目前布局了10個城市，包括重慶、成都、武漢、上海、蘇州、杭州、南京、鄭州、西安、昆明。

東原現在已經從深耕1.0進入到深耕2.0，對深耕1.0我們内部的定義是住宅的開發和銷售，深耕2.0是要跳出傳統的狹義的住宅開發銷售，要去看城市的升級。

在城市的升級里面到底有哪些價值？而其中這些城市升級帶來的價值里面又有哪些是适合東原去挖掘的？我們是這樣來看這個事情的，這個圖里面我們已經略過了大家都耳熟能詳的住宅開發的模塊，剩下就是三個新的領域，是東原在接下來的時期，在深耕2.0的邏輯下會重點發力的領域，其中一個就是社會資源。

我們更多的是一種攢積分的模式，不會諸多的去做一些城市稀缺的優質資源的積累，而是更多的以參股、合作、投資的方式去做。大家都知道城市里面最稀缺的優質資源包括很多，包括醫養、教育等等的配套，我們在這方面目前稍微有點進展的是在醫療健康和教育方面。

第二個領域就是産業地産，東原依托多元化産業結構的東盈控股，我們大的産業包括機械狀況、農業、能源、教育、金融，所以我們對地産以外行業的理解稍微會有點優勢，所以在産業地産方面，我們也是在做一些嘗試，希望明年再開這個會的時候有一點小小的成績。

下面講到我們的社群。社群的核心是人的問題，也就是說在城市升級的過程當中，我們認為人在其中的價值不是被稀釋了，它不是不重要，反而它是日益重要。

人反映到跟社群相關的，以及會落地的社區、商業、物業服務，以及包括長租公寓和辦公，所有的這些不同的産品形态回歸到最中間，在一線和強二線城市，最核心的人有機會發揮出更大的價值，我們從社群運營的角度怎麼讓他們發揮出更大的價值，這是我們接下來要做的。

大家都知道你要做一個戰略，你要足夠的前瞻，所以戰略是越早想清楚越好，你不能老是改，所以我們說戰略是老的好。但是戰術真的是要與時俱進，尤其是當下行業的環境變化不可測的時期。

分解到社群運營的戰術或者是一繫列的打法，大致的結構是這樣的，從深耕戰略分解出來就是我們内部的小社會的藍圖，今天這一塊不展開，有興趣的同行可以看一下我們公司以前對小社會的解讀。由小社會再分解下來就是一整套關于社區和社群建設的打法，把它們統稱為俱樂社區，在俱樂社區這個大的行動計劃底下，從同行相對更熟悉一些的童夢童享、友鄰友趣，到優度優家、樂享樂配，這是東原的四件套的子品牌。

現在正在進行的四個新的子品牌是：社商Plus（社區商業升級版）、原新24（這可能是一個暫定名，這是我們的長租公寓品牌）、愈教愈樂，這是我們做童夢童想到一定程度之後，我們覺得教育這個領域足夠成熟到可以自己發力，作為一個獨立的業務闆塊，我們這一塊已經在北京啟動，是一個全國連鎖的幼兒園和日托中心這樣一個獨立運作的業務，最後一個是原·聚場，這是我們的社區和社群運營的聚合體。

現在大家看到的可能是8個，一年以後再來看，里面可能有做加法的，也有做減法的，有些已經消失了，有些換了名字，甚至包括前面提到的優度優家，我們從開始啟動這個項目到現在有三年的時間，但這塊做的一直不是特别好，最近我們已經開始了對優度優家的梳理、重新定位。

戰術的關鍵詞，一是創新，你要通過創新去創造價值，包括上午巴教授的演講里面，我個人非常認同的是，這真是一個差異化的時代，地産行業走到今天，且不說到了那個競争白熱化的時候，哪怕是在上半場，你要做一個可持續、有競争力的企業，創新一定是你的根本。

當然也要快，你對所有外因的變化、内因的變化，你的反應要敏銳，你的行動要足夠敏捷。所有的創新、所有的戰術到最後你要落地，你不能落地的就不能叫一個成功的戰術。

說到落地的問題，尤其是到創新的層面，所有人都會問，怎麼樣才是戰術成功的標識？在大概兩個月以前，盧俊到我們那里去體驗了我們的兩個項目，一個是童夢童想，一個是原·聚場，他體驗完了以後的感受很好，然後拉着我問了兩個狠辣的問題，他說，你們做這些創新的投入是多少？你能夠賺得回來嗎？

我記得我當時給他的回答是，所有的創新，它的投入我們都會算一個大帳，500萬也好，或者800萬也好，我們的每一個創新都會有它所附着的具體項目，我們會把這個帳放到那個項目里面去算一下，如果說算得走，還不錯，我們就做。

當時我記得盧俊很驚訝地說，很多公司不是帳算算就好了，你要一筆一筆精細算。我就跟他講，在我這個層級，對一個創新的産品或者一個創新的商業模式如果要算到那麼精細的話，下面的同事就沒法做了，這是東原的邏輯。像我們所有的前期的創新，放到這個項目里面去算賬的時候，它是完全可以的，基本上對項目的财務指標的影響約大于零。

再回到能不能賺回來的問題，大家都知道，你做一個原·聚場或者你做一個童夢童想，包括我們接下來做的别的創新，你怎麼界定它财務指標的分割呢？我們是這樣看這個問題的，我們覺得這個世界上最精明的有兩種人，一個是做銷售的，一個是同行。

舉個例子，在我們早年做童夢童想的時候，很多老朋友都知道，當時搞得我很冒火，因為進展太慢了，我們童夢童想第一個樣闆項目花了三年時間才推出。為什麼進展那麼慢？就是你要附着的項目和城市公司有種種理由推托，成本的問題、進度的問題，影響了很多方面。

但是根本上還是城市公司或者是項目部會覺得你是讓他的投入不能帶來對應的産出，影響到了他賺錢。等到我們這個童夢童想樣闆項目推出來，以及後續的效應大家看清楚了，會變成各地的城市公司哭着喊着紛紛要集團把這個項目落到他們的城市去，落到他們的項目上去，而且是他們自己掏錢。

原·聚場也是一樣的，原·聚場從6月底開始試營業，到現在才一個多月的時間，第一個月的效果超出了我的預期，也超過了我的團隊的預期，在原·聚場之後的一個月，也發生了同樣的事情，我們各地的項目的銷售的同事也在哭着喊着要把這個東西盡快復制到他們的項目上去。

同行這里有另外一個故事，我記得去年我們跟一個城市的同行談合作，當時我都快把我們那個總裁逼瘋了，我說一定要收品牌管理費，我覺得我們是有品牌的。我們那個總裁努力地争取了半天，結果未遂，說在那個城市以前從來沒有過東原，你不能說因為你的産品做得好，人家來看過之後覺得里的東西好，來不了當地的客戶也要認你這個品牌。

在原·聚場開業之後，就在上個月，就在那個城市的一個同行過來參訪，到現在可能有20來個同行過來看了，那個同行看完就很興奮、很激動，他拉着我們的品牌的同事說，你們這個可以做品牌輸出，復制到我們的項目上去，我們來合作。

所以我們的結論是，雖然到目前為止我們都沒有辦法以非常具體的量化指標去衡量這些投入是不是能夠賺回來，但是從做銷售的同事的反應，以及同行的合作的意願度來看，我認為這個商業模式是成立的，它一定有它的溢價。

這是我昨天過來的路上看的一本雜志，這是通用汽車的CEO說的一句話，通用汽車過去這幾年也很苦逼，2009年它破産了，過去這8年時間欲火重生，一直到今年，它的指標應該是跟福特和豐田相比還是蠻優異的。它的CEO的一句話是“堅持為所有人提供所有業務，這樣我們是赢不了的，這不是正确的策略”。

戰略對我們來講它一定意味着取舍，東原永遠不會是3000億、5000億量級的公司，當我們不是那樣的量級的公司的時候，我覺得我們不太可能什麼業務都做，每一個城市都覆蓋。

有取也要有舍，無論我們會放棄什麼，我們第一不會放棄的還是會深耕一線和強二線的城市，以及社群和社群運營所能夠帶來的價值。

這是我們的業主，也是我們原·劇場的一個積極參與者，他說“我喜歡原·聚場，它讓鄰里之間的關繫更近，生活在這個社區會讓人感到無比的溫暖和安全”。

謝謝大家。