演講 | 李軍：綠城管理對代建服務的全新定義和認知

李軍（綠城房地産建設管理集團董事、總經理）：各位專家、各位媒體朋友，大家下午好！非常荣幸也非常感謝觀點的邀請，我是第二次站在這個舞台上，說實話第一次來的時候，大家都不知道我們是幹什麼的，這次來大家終于知道我們是幹什麼的了，但是這次多了一個問題，你們是怎麼幹的？所以要感謝我的團隊，今天我講的很多内容是我們團隊的思考和努力。

這是綠城管理集團的品牌價值屋，首先是綠城的核心價值觀，這是綠城創始人宋衛平先生提出的“真善致美”，接着是我們的願景“共建激動人心的品質生活”，我們認為做代建需要一個目標，一個組織做這麼大它需要一些願景。

這一頁是我們的項目分布圖，代建别人理解是替人打工，我們打工打得也不錯，現在在管項目171個，合約總建築面積超5300萬平米，實時在建面積超1700萬平米。這里面還不包括我們已經履約完成的近30個項目，以及前期準備要推動的接近30個項目。

做這樣的規模的管理，跟香港，跟國内外的同行比較，我們确實還有一些不一樣的地方，下面我向各位分享我們對這個事情的理解和認知。

在做這個工作之前，我們有一個學習的標杆，那就是麥肯錫，麥肯錫有一個著名的金字塔理論，他們結構化的思考符合我們代建的邏輯。

代建不是投資開發，代建很多時候是别人已經拿下的項目，已經擁有的土地，我們承接這個項目的時候，我需要了解的更多的是委托方的需求、市場的需求、客戶的需求，在這個過程中，我們會有一套方法論，它是一個標準化的流程，它從需求了解開始，到問題診斷、結構化分解，這里頭就像麥肯錫的金字塔理論，一層層的分解，然後數據分析、尋找事實的依據，以及最後商業計劃書的形成。

各位看到了我們的規模，沒有看到我們的方法論，這套方法論再換一種方式表述，就是這兩年我們在主推的代建4.0體繫，它有針對我們委托方ToB的，也有針對我們小業主ToC的，還有針對供應商體繫和投資人的，這是一個大繫統，這里面所有的子項就像一個個工具箱一樣，我們逐步在推。這里面可以看到我們的三增值和五承諾，包括一些價格的約定、對賭的機制，這些是我們在行業里做在最前面的。

基于這樣一些方法論之外，我們還需要一些工具箱。當然工具箱在綠城體繫里面比較多，比如說我們最大的工具是綠城的品牌優勢，産品力的競争優勢，以及我們在背後的高端客戶資源，包括我們物業服務的力量，這些我不展開，今天向各位匯報的是這一年來，以及接下去的這一年我們準備推的重要的工具箱。

第一個是綠星標準。做這個標準之前我們認真學習了米其林，米其林是一個做輪胎的，但是米其林餐廳代表了美食界的標準。我們做房地産的，但是房地産里面沒有標準，各位都說自己的房子造得最好，但是什麼才是最好的房子？這是我們這些年的思考。

我們認為在好房子體繫里面有産品的指標、服務的指標、運營的指標、供應商的指標，這是一個社會資源整合後的結果，這里面要體現軟性的東西，甚至一些精神的東西，這個過程當中還有效益的指標，有些房企做産品做得不錯，但是效益很低。其實綠城很多年前也走過很多彎路，但是我們現在越來越清晰。

基于這樣的認知以後，怎麼去應用它？我們設定了一個非常復雜的評分體繫，但是使用起來是很簡單的，它是有權重繫數設定的，每一項權重繫數有子項，這些子項最後會被求和，求和得分決定這個項目是三星或五星。

因為我們是做代建服務的，我們當然希望大家都能選擇最高星的産品，這對終端消費者是利好的，同時我要讓渡我的收益，對我的委托方降低收費標準，同時我要讓渡我的利潤，對我的供應商體繫進行更好的利益分享，這套體繫我們現在正在推，我們希望打造一個很好的平台，形成一個生态鍊。

第二個是管理學堂。我們做了自己的學校，這個學校從今年春節後開始已經培訓了接近5000人次，有我們自己體繫内的員工，有同行業的夥伴，有供應商的同仁們。其實綠城在這些年形成了三個壁壘，當然我認為其它同行一樣也有。

第一層是産品壁壘，綠城有8家設計院，其中5家是甲級設計院。我們在産品方面的研發和創新，這些年在加速，這是第一層的産品壁壘。但是産品壁壘很容易被人家學習和沖破。

第二層是服務壁壘，在以前房地産市場好的時候，我們有很大的投入，比如說我們對公共空間、灰空間的利用，針對老人、小孩的頤樂學堂、4點半學校這樣一些在園區里面的硬性的配置，包括我們的服務的O2O，但是這一塊這些年大家都趕上來了。昨天我還跟彩生活的唐總（唐學斌）在聊，在這個行業里頭大家都在快速的比學趕幫超。

第三層是知識壁壘，謙虛地講是犯過的錯誤、吃過的苦頭，驕傲地講是因為在這個過程當中，我們有思考，有進步、有自我的超越。這些東西我們願意拿出來分享，這一點我相信在座的各位應該認可，現在但凡做到世界前幾的都是分享型的企業，比如說微信、facebook、谷歌，只有把自己的知識分享出來，把你的企業里頭最好的東西分享出來，這才是公司做大的基礎，而不是閉關自守。

第三是地産基金，早上的讨論對我很有啟發，房地産行業還是金融屬性為核心的一個行業，我們做代建，不能說我們不出錢了，它這個行業就變成輕資産了，其實不是的。而且未來不可預見，也許宏觀調控會更加強，所以我們在這個過程中有思考，也在做準備。

我們做了三方面的準備，第一是已經有戰略性的安排做單項目的投資基金，比如說在我們現在的海南，我們跟首泰基金合作，他們在海南有6個前期項目，我們現在幫他們做前期的調研，是一個基金打包的方式，通過單項目的基金推動；第二，我們在不良資産處置方面，我們跟信達資産有合作，他們提供了一個50個項目清單，我們正在逐個判斷，也許在西安、昆明、柳州這三個地方最近有項目落地；第三，在産業鍊的資金上，我們跟天堂矽谷合作，今年上半年收購了一家甲級設計院，還收購了一些景觀園林方面的公司，我們願意把這個産業鍊做得更加強大。

第四是房屋4S店，房子開發的過程也許三五年就完成了，房子造好以後需要使用50年、70年，我們在座的很多人關心的是三年和五年，並不關心50年和70年，其實這是本末倒置的。早上有很多的信息，包括行業的很多數據可以支持，我們會進入存量房時代，中國的未來、房地産的未來可能都會往後端去傾斜。

基于這樣的認知，我們現在在房屋維保這個界面有一些思考，現在初步的工作是做房屋的維修保養，過保以後施工單位不在的時候，質保單位不在的時候誰去做；第二是煥新，包括空間的優化、舊房的改造；第三是關于智能家居和增值服務。

剛才說的這些點我們今年都在推，包括4S店今年推出以後，在杭州進行了試點，我們希望在全國推開以後有更多的園區這樣做。

我們希望通過這樣的努力，最後形成良好的五維關繫，委托方、供應商、業主、員工以及股東和投資人，我們能夠共建一種激動人心的品質生活，為委托方提供更好的效益回報，讓他們更輕松的賺錢，為業主打造更好的房子，營造更好的生活品質空間。我們為供應商、為小夥伴創造更好的業務平台，大家能夠共同發展；為員工提供很好的薪酬，提供很好的發展平台，更重要的是提供很好的認知和思維訓練。最後，為投資人、股東帶來收益和回報。

基于這樣的認知，我們有可能改變中國房地産的開發模式，希望在接下來的努力過程當中，能夠讓所有參與方、關聯方都能感受到激動人心。

我特别喜歡去年博鰲論壇的主題叫“改變的力量”，10年前我們不大用微信，5年前不大用支付寶，3年前很多年輕人還要自己買自行車，現在都有共享自行車，而且還有了共享汽車，也許再過幾年，今天在坐的大部分人的工作都會被人工智能取代，這個世界不可預測，這個未來一定是改變的未來，所以我們相信在房地産行業里面一定只有改變自己，才能适應這個行業。