演講 | 李軍：綠城在代建領域需要克服很多痛點

李軍（綠城房地産建設管理集團董事、總經理）：各位來賓、各位朋友、各位同行的兄弟姐妹，各位媒體朋友，在正式開始我的分享之前，請允許我代表綠城，代表這個酒店的業主向各位到訪的朋友們表示歡迎，我們很高興地看到這麼多人聚集在這里，來分享自己的認知。我今天的題目叫“改變自我、影響行業”，今天早上很多人質疑改變什麼？改變誰？怎麼改變？我改變自己總是可以的，我來分享一下我們是怎麼思考的。

其實描述綠城的時候有很多的描述方式，大家衆說紛纭，綠城這些年也經歷過很多很復雜的股權方面的糾紛，其實核心的原因是兩點，第一，綠城在中國是一個非常特色的企業，它以做品質地産，做改善型需求的房地産為主業，這樣的一家企業往往在宏觀調控的時候受影響是比較大的，很多時候在經營界面上會面臨很多的外圍的困難。其實綠城原先的資本沒有像我們剛才所描述的其它企業一樣，它本身是一個民營企業成長，我們在2006年上市之前，我們的資産負債率達到了460%多，所以在這些年，我們一邊在發展，一邊在降杠杆，反過來說一邊在去杠杆，一邊在發展，所以面臨的問題會更加嚴重。昨天下午我們行業里頭一幫同仁們在開閉門會的時候，大家都在說要做輕資産，但輕資産不是想做就能做的，首先你原先的重資産去了哪里，其次，你還在房地産這個行業里頭，這個行業本身是重資産的，你說我不投錢，變成輕資産的，這是一個悖論。

綠城房地産建設管理集團董事、總經理 李軍

所以今天我做發言之前，簡單地介紹一下綠城現在在做的戰略性的轉型。我們成立了四大集團，第一個是綠城房産，以我們自投、合作開發為主的房地産闆塊。第二塊是以代建、品牌輸出為核心的管理集團這個闆塊，第三塊是綠城資産，綠城把接近500億的重資産，包括30個酒店、購物中心、商業街接近500億的資産全部剝離到這個資産集團里面去，得益于資産的金融化，以及央企中交的背書，把重資産消耗掉一部分，我們可以輕裝上陣，還有我們未來要設立的綠城小鎮集團。

下面我重點來講，我們怎麼把這些剝離完以後重新輕裝上陣。我主要講管理集團。

中國房地産已經進入了新常态，投資與開發分離是國際主流趨勢，這是萬億級規模的藍海市場。我們最近幾年出讓的土地，還有接近12萬億左右的可售金額沒有被開發，這些地已經拿了，但是沒辦法被開發出來，因為他不專業，或者在資金方面，或者在能力方面不具備，我們認為這是我們的機會點。從綠城代建的歷程可以看出來，從2011年開始，我們在快速增加代建闆塊的銷售額，除此之外，政府安置房的産值年均能做到200億。我們的項目個數歷年都快速增加，我們的在線面積在為人家打工的代建闆塊，我每年的代建面積已經能夠做到1000萬平米以上。

這是截止到今年7月份的數據，綠城管理今天是第一次在這麼多同行和媒體面前公開亮相，但是我亮相的時候，我的規模是中國最大的，我們現在有168個項目，簽約的代建項目的規模是5231萬平米，在建的面積有1200萬平米，今年要交付的有460萬平米，我相信這樣的數據在中國自投開發領域里頭也可以排到Top10。我們現在的項目數和開發量已經超過了綠城房産集團這個母體，它變成了一個完全獨立的輕資産闆塊。

但是這樣的體繫還是讓我們覺得很難，項目太多，我們其實有痛點。我們覺得要做好這個輕資産是很難的一件事情，很多人覺得随便組一個隊伍就可以做代建，其實不是這樣的，它是一個繫統解決方案。很多人說你們能做代建，不就是靠綠城品牌嗎？其實也不是的，我們背後的思考和支撐體繫是非常復雜的。我來之前正好把我這個産業鍊上的一些供應鍊的朋友請過來做了一個視頻，請大家看看他們是怎麼說的。

抱歉，插播了一下硬廣告，但是因為這個過程當中，我們确實經歷了無數的質問，甚至我們經歷過失敗的項目。我們這個過程當中的思考和思索相對來說會比這個行業後面進來的人更多一些，很多後來的人覺得代建這個領域确實是一個輕資産、高利潤的行當，但實際上它其實是個很復雜的體繫工程，正是借助于這樣，我們在打造一套代建4.0體繫。剛剛VCR里有初步的展示，今天因為時間的關繫，我不細講，因為它是個繫統工程，我們這里挑幾個主要的關鍵詞來講，有點像田董事長描述的供應商體繫打造，我們也在做，我們做準入的門檻認證，做培訓體繫，做供應商整合以後的繫統認證體繫，我們叫“綠星標準”，就是在綠城里面，我們授權他三星、四星、五星，他的設計環節、管理環節，以及交付之後的維保環節，它的標準都是被細化的，不同的酒店的房價的收費標準就是不一樣，未來的市場定位就是不一樣，它這個體繫是能夠支撐的。

另外我們在做綠城非常擅長的服務體繫。以前綠城對人的服務是非常到位的，包括小孩子的教育、老人的養老、娛樂、學堂，包括在生活便利、理财、金融方面，我們現在在疊加。疊加什麼呢？請我做代建，項目交付的那一天，代建的履約過程已經完成，但恰恰我們營造的這個園區還會存在50年、70年、80年、100年，很多人都談到歐美國家的房子，我剛才注意到田總展示的他的那個團隊在美國的那個城市，很多的房子都是100年以上的，它是被維護的，中很多地方的房子是不會被維護的，所以這套體繫我們會更向後端延伸。然後針對我們的供應鍊，針對我們的委托方，甚至針對我們的政府有一套承諾體繫，我們保證在一定的開發利潤里頭，時間進度的要求、品質的要求，包括價格的約定、成本的約定，我們都可以做到。這個是很困難的事情，這是給自己套緊箍咒，給行業定高規則，我們認為代建這個行業不是誰都能玩的，我們在這樣的體繫里面有核心的能力需要重新打造和培養，今天因為時間關繫，我不展開，我們管理集團會把這套體繫做專門的發布和推介，我們希望留點時間到時候跟同行進行分享。

最後用三個手勢來結尾。第一，現在基于在代建品牌這個方面的美譽度，我們在規模方面的優勢，現在在中國代建領域里頭我們是最贊的一個品牌。第二，我們打造的是一套共赢的體繫，這個過程當中其實是上下遊協同作戰，不是一家，一家企業實際上是很難的，尤其在這個過程當中，我們已經非常明白綠城管理集團是一個服務型企業，是一個資源整合型企業，它有别于以前傳統的開發型企業。第三是滿意，我需要讓我的委托方滿意，讓我的客戶滿意，讓政府、金融機構、媒體滿意，在這個過程中，我們當然願意跟所有的同行攜手共進。

昨天我們描述的時候說，我們現在在某一個環節里頭還有短闆，那就是在金融體繫方面，因為中國的房地産行業金融屬性特别強，而且在宏觀調控當中受影響很大，我們今天站在這里，很開心，因為去年下半年到今年上半年，市場給了我們極好的空間。但是回顧在2013、2014年的時候，那時候是很痛的過程。

我們相信春天過了就是夏天，夏天過了是秋天，秋天過了一定會有冬天，我們需要準備過冬，我們在過冬的時候怎麼過？我們需要在這個行業里頭給自己儲備力量，在代建領域我們需要克服很多的痛點，我們希望跟在座的各位能有更大的社會資源整合在一起，做一套比較滿意的服務體繫。