萊茵陽光的利潤法則

　　國内需求大幅下滑與出口受限，木地闆企業面臨前所未有的生存壓力，只有從競争者手中争搶份額才能獲得生存的基礎，而利潤不是這個階段的主要經營目標。

　　2007年對于木地闆行業而言真是個“多事之秋”，用“内外交困”來形容一點也不為過。先是國家出台了多條針對房地産行業的宏觀調控政策，房地産市場的增長步伐應聲放緩、商品房供應量明顯不足，直接殃及了與房地産市場息息相關的木地闆行業，木地闆行業的國内需求大幅下滑。

　　“堤内損失堤外補”，地闆行業的企業又紛紛試圖做大“出口”的蛋糕，但又連遭兩記重拳，一是出于環境保護與平衡貿易順差的考慮，國家出台了多項政策來限制資源性産品的出口，木地闆行業不幸位列其中；二是中國木地闆行業應訴美國337調查(美國針對侵犯專利等知識産權的進口産品所作的調查)以失敗而告終，這一裁決使得國内地闆産品在國際市場上暫時喪失了價格競争優勢。

　　商業環境的變化使得處于快速增長期的木地闆行業感受了前所未有的生存壓力。

　　産業收縮下的抉擇

　　同絕大多數處于快速成長期的行業一樣，“混亂無序、諸侯割據”是中國市場木地闆行業當前階段最真實的寫照。整個行業的品牌超過兩千多個，雖然有“聖象”、“大自然”、“萊茵陽光”等幾個相對強勢的“大”品牌，但這幾個品牌並不能主導或者引導行業的發展态勢，整個行業的産能增長速度超過了行業的增長速率，價格戰一直是行業競争的焦點，使這個新興行業的利潤率也呈直線下滑的趨勢。據柯諾中國區總裁、萊茵陽光的創始人彭鴻斌估計，“行業中有1/3的企業虧損、1/3的企業勉強保平，只有約1/3的企業能夠實現盈利，而這些能夠盈利的企業其盈利水平也不高，在今年的環境下，企業将面臨更大的挑戰”。

　　産業急劇收縮，市場容量大幅降低、供需矛盾更加突出，這是2007年木地闆行業所必須直面的競争環境。彭鴻斌用了“掠奪性競争”一詞來展望今年的競争形勢，“一個成長中的行業、一個新興行業本應該呈現出‘增長性競争’的态勢，也就是說，企業之間的競争是離散的，企業可以從行業新增的份額中獲得生存的空間，但是今年宏觀環境的陡變，使得企業一步跨入你死我活的‘掠奪性競争’狀态，企業只有從競争者手中争搶份額才能獲得生存的基礎。”

　　在這樣的競争态勢之下，企業的赢利能力勢必要經受更加嚴峻的考驗，對于本就虧損的企業而言，宏觀環境的變化是“雪上加霜”，今年很可能是他們“生與死”的一道坎；對于那些以往還能保平或者有些許盈利能力的企業來說，真正的競争才剛剛開始，也許要不了多長時間，一些企業和品牌就會從我們的眼前消失。萊茵陽光會是怎樣的命運？這個短短兩年就竄入行業前列的企業會作出怎樣的選擇以應對新的競争環境？

　　彭鴻斌用“開源節流”一詞概括了他全部的策略，但是他強調，在新的競争環境下，企業當然要關注利潤，這是企業能夠生存的基礎，但是“開源節流”並不是應對行業收縮和提升企業利潤的短期之舉，相關策略必須同企業如何構建獨特的競争優勢相聯繫在一起，才能真正與持續地創造價值。一個企業只有擁有了相對競争優勢才能談得上去攫取利潤，競争優勢與利潤是一個硬币的兩面。

　　彭鴻斌認為一個企業可以從六個方面去構建競争優勢：生産規模、運營效率、産品與技術的創新、企業文化、人才資本、品牌與營銷運作能力，其中前兩項在彭鴻斌眼中是屬于“節流”的範疇。當然企業並不需要在這所有的層面上平均用力，彭鴻斌認為萊茵陽光未來将主要從生産規模、運營效率、産品與技術的創新這幾個角度去構建自己的企業的競争優勢。

　　節流：引入標杆管理

　　“標杆管理”是彭鴻斌非常驕傲的一項管理舉措，“我們是少數能夠實行標杆管理的地闆企業之一”，的确，萊茵陽光的母公司柯諾在世界各地擁有幾十家工廠，其中一些工廠的流程管理、生産控制、庫存控制的水準是世界一流的，萊茵陽光經常可以聘請相關的專家來工廠進行現場指導，一個環節一個環節地提升管理水平，用彭鴻斌的話講就是達到了“螺旋式上升的境界”。“在德國科諾集團的支持下，萊茵陽光的生産效率已經達到國内的一流水平，標杆管理對企業運營效率的提升起到了巨大的推動作用”。

　　管理的本質在于提升企業的運營效率，其直接的衡量標準是“多快好省”，運營效率的提升最直接的效果便是降低企業的管理成本與生産成本，或者說在同樣的成本條件下制造出更多有品質保證的産品。我們無法從企業拿到直觀的對比數據來感受萊茵陽光推廣標杆管理所達到的實效，但我們相信提升運營效率是企業在新的競争環境下應對價格競争、提高企業利潤水平的必然途徑。

　　當然企業提升運營效率並不能局限于生産環節，從供應鍊到産品進入消費者家中的整個價值鍊都是企業可選擇的範疇。萊茵陽光不僅選擇了生産環節，在營銷推廣環節同樣關注效率。新聞營銷(事件營銷)一向是彭鴻斌所擅長的傳播套路，“花小錢辦大事”，在新的競争環境下，彭鴻斌更是将這一套路發揮得淋漓盡致，據傳木地闆行業目前大打口水仗的“12mm地闆與8mm地闆誰是未來的主流産品”之争，幕後推手就是彭鴻斌。

　　開源：産品線擴張“度”的控制

　　萊茵陽光不是第一個推出12mm地闆的企業，但絕對是第一個大張旗鼓地推廣12mm地闆的企業。至此，萊茵陽光擁有寬達7個繫列幾百個品種的産品線，但這不是萊茵陽光所特有的現象。在木地闆行業，大大小小的企業都在盡量豐富自己的産品線，都在全力推行産品擴張策略，試圖通過不斷推出新産品和擴張産品線來提升市場份額。彭鴻斌認為，木地闆企業拼命擴張産品線，消費者的需求是根本原因，應對競争是直接的原因。

　　産品線擴張是企業滿足不同細分市場的一種低成本、低風險的方法，同時能使企業更靈活地定價，以充分攫取利潤。但是産品線擴張也對企業的管理提出了嚴峻的考驗，主要表現在三個方面。首先是增加了企業運營管理的復雜度，生産批次被縮短、生産線的換型更加頻繁、原料管理與物流變得更加復雜，這一切必然導致企業生産成本與管理成本的上升；其次，庫存管理成為企業的一大困擾，尤其是一些滞銷的品類不僅降低了企業産品的周轉率，也會給企業帶來巨大的損失；三是增加了企業渠道管理的難度，零售商的貨架空間是有限的，分銷商的資金是有限的，企業在特定區域如何去搭配産品成為難題。

　　廠家之間的博弈往往帶來的是零和效應，擴張産品線在大多數情況之下並不能有效提升企業的市場份額，但是為了應對消費者需求的變化與企業之間競争，企業又不得不進行産品線的擴張。面對這種兩難的選擇，彭鴻斌認為“度”的把握是至關重要的，“企業産品線的擴張不能是無序的，一方面産品的價值定位要清晰，也就是做好産品組合的工作；一方面企業要對産品線實行動态控制，企業雖然無法準确預測，但是可以通過試錯的方法把握特定區域、特定時間段市場的需求特征以及時調整産品線，該撤的一定要撤，将産品線的寬度控制在合理的範圍。”

　　同快速消費品市場一樣，彭鴻斌将萊茵陽光的産品作了四種定位：走量的競争型産品，8mm木地闆被定義為此類産品，這類産品的利潤極其低薄，“雖然我們全力主打12mm木地闆，但基本面的産品一定要有”；利潤型産品，12mm木地闆是萊茵陽光主要的利潤來源，這類産品是輕易不參與價格戰的；品牌型産品，“吸引眼球的東西一定有”，萊茵陽光的高端産品被定位為此類産品，這類産品的使命就是“吸引眼球”，不期待有多大的銷量；突破型産品，開發一些新産品去測試市場的反應，以期發現可以作為企業未來盈利增長點的産品，這類産品一般不作大規模的推廣。

　　市場份額與利潤之辨

　　市場份額與利潤本不應該成為一對矛盾體，而在現實的中國木地闆行業，“要利潤還是争市場份額”，企業只能二擇一，“魚和熊掌無法兼得”，沒有兩全其美的選擇。對于這一問題，彭鴻斌回答得非常幹脆，“在這個特殊的歷史時期、在行業成長階段，市場份額肯定是第一位的”。

　　“萊茵陽光的産品主要瞄準中端市場，兼顧高端市場，對于萊茵陽光的定位而言，沒有市場占有率就意味着沒有利潤，在這個群雄割據的時期，同時實現兩個目標是不現實的，必須有優先順序，但是搶占市場份額並不意味着我們不要利潤，而是不把利潤的獲得作為這個競争階段的主要經營目標，從長遠來看，企業當然是既要利潤又要規模，追求市場份額的最終目的也是為了追求利潤，那是在市場格局相對穩定後企業的目標。”彭鴻斌特别強調市場份額是相對于企業的目標市場而言的，並以汽車行業為例作了闡述，“在中國市場，奔馳的絕對份額可能還趕不上新興的吉利汽車，但是我們不能這麼比，要看他們在各自的目標市場是什麼樣的競争位勢，企業的經營者一定對此要保持清醒的認識，不然的話會将企業引入歧途。”

　　彭鴻斌的選擇並不孤單，我們有理由相信，行業内絕大多數企業也會做出同樣的選擇。其實這些企業也别無選擇，木地闆行業已經進入了全面比拼資源與能力的階段，誰也無法逃避，由混亂走向清晰是行業發展的必然規律，今年商業環境的變化不過是加速了這一進程而已。我們還有理由相信，那些笑到最後的企業，一定是那些能有效“開源節流”的企業。

　　“誰能堅持過這一兩年，未來的競争中将處于非常有利的競争位勢，活下來的一定是擁有獨特競争優勢的企業。”彭鴻斌對木地闆行業未來的競争格局作了這樣的展望，“位于競争第一陣營的全國性的品牌會有4-5家，市場份額應該達到40-50%；有一定規模的區域性品牌也會存在一些，數量不會太多，他們在特定區域有着網絡關繫、服務等獨特的競争力；還會有一些特色品牌，屬于非主流品牌，他們規模不一定大，但是定位清晰，服務于特定的客戶，比如超高端客戶。”彭鴻斌對萊茵陽光擠入第一陣營充滿信心。