融創老孫並購思路的幾個關鍵詞

張宏偉 近兩年來，尤其是今年以來，融創收購動作頻繁，比如對綠城、佳兆業、中渝置地、天朗、雨潤等企業的收購，也有融綠平台之争，這其中的合作與並購摻雜着成與敗，也有激情與無奈。

市場布局選擇關鍵詞：挑肥揀瘦

從融創現有布局城市來看，“挑肥揀瘦”成為其布局戰略的核心關鍵詞，表現主要三方面：

選擇基本面良好的城市優先布局：比如北上廣深一線城市，已經在北京上海安營紮寨，廣州和深圳也觊觎許久，如果不是收購佳兆業失敗，融創就已完美布局四個一線城市了。此外，南京市場基本面表現也不錯，融創今年已經通過招牌挂首次進入南京市場，並且通過收購天朗的項目加碼布局南京樓市。從未來城市布局方向來看，合肥、南昌等城市基本面沒有問題，融創必然會擇機進入。

選擇市場容量大的市場收購優質項目：比如武漢、成都、重慶這樣的城市，盡管從樓市基本面來看，這兩個城市都有去庫存壓力，但是，這些城市年均住宅銷售量都在1000萬平方米以上，甚至武漢去年銷售面積達到1800萬平方米，成為全國市場銷售量最大的城市。在這些城市，對于融創來講，有市場布局的大機會，融創可以在這些城市發揮其營銷和執行的優勢，不容置疑，在這樣的城市里照樣可以跑出量來，做出優秀的業績。

選擇改善需求特征明顯的市場進入：從融創産品線來看，偏改善的項目較多，因此，改善型産品需求較大的城市，比如一線城市等勢必成為其布局的優先選擇，另外，市場價格彈性空間較大的城市，比如市場均價在每平方米1萬元以上，尤其是1.5萬元以上的城市，也比較适合融創這樣的産品，比如南京、天津這樣的城市。

項目並購選擇關鍵詞：現金流

融創是現金流導向非常明确的一個企業，從並購的項目對象來看，以現金流導向也就比較好理解，也就是說，每一個並購項目馬上就可以進入銷售狀态（淨地的話5-6個月後就可以達到預售條件，或者是項目已經動工但項目本身品質無大礙的項目），馬上就可以産生現金流，這樣，融創在並購過程中其實只需要支付並購的首付款就可以，其余幾期的款項完全可以通過銷售現金流覆蓋掉。這樣，融創的資金成本壓力也會較低，也會比較快的做出銷售業績。

市場占有率關鍵詞：狼的速度

一旦布局一個新的市場，三年内市場占有率勢必會達到TOP3，甚至單算住宅市場，市場占有率一定達到第一。比如北京、上海等市場均為如此。

以上海市場為例，從2014年上海商品住宅市場格局來看，已經形成融綠、萬科、綠地三強争霸的市場格局，綠地已經失去了上海商品住宅市場的頭把交椅。而融綠就像一匹黑馬，2012年以來，在短短的2年左右的時間里就沖上了2013年商品住宅銷售金額第三名，2014年勢頭更是表現為“狼的速度”，同策咨詢研究部數據顯示，2014年1-12月，融綠以174.80億元荣登上海商品住宅銷售金額榜首，並且排名第二第三的萬科、綠地銷售金額分别為148.74億、135.93億，已經暫時落後融綠。

今年上半年，融創和綠城（融綠平台）“分手”後，融創上海更是突飛猛進，以51.08億元的銷售金額，荣獲商品住宅市場銷售金額的第三位置。

並購對象變化關鍵詞：從整體收購到局部收購

仔細觀察孫宏斌最近幾次的收購手法，其實已經開始有所變化。比如融創對于天朗、中渝置地等房企的收購並不是全盤通吃，已經和此前收購綠城佳兆業不一樣了。同樣，和雨潤地産的合作也有可能僅僅局限于好的項目，不會整體收購。

話說回來，和大的房企玩，的确有困難，比如綠城佳兆業這樣的房企，再加上背後有中交的介入，地方政府的介入，這也讓融創吃不消。與其收購大的房企不成功，還不如選擇小一些的房企，這樣對于融創來講才會更加強勢，也會增加成功的概率。

事實上，早在8月25日舉行的中期業績會上，孫宏斌已經明确表示，“以我們對綠城和佳兆業的經驗，我們整包去做的可能性會比較小了，我們甯願談一個項目，談一個城市，要整體弄的話，我們覺得是很累的，而且效率很低的，最後的效果也不一定好，我們甯願選兩三個城市。”

如今，融創的收購策略确實已經開始變化了，從整體收購到局部收購，這樣思路的轉變也在孫宏斌今年以來的三筆收購（中渝置地、天朗、雨潤）中得以體現。

並購氣場關鍵詞：人未到，殺氣已來

回顧融創最近幾次收購，無論是收購綠城、佳兆業這樣的不成功的案例，還是其他的局部收購情況，融創的一貫做法就是，當收購還沒有正式開始，當地市場尤其是被收購的房企已經聞到融創的“殺氣”了，也就是“人未到，殺氣已來”。這也難怪，無論是綠城也好，佳兆業也罷，很難适應這樣的做法，尤其是老員工會倍感壓力，于是，這些企業（綠城、佳兆業）的舊部會聯合被融創壓榨的員工卷土重來，這樣最終導致收購失敗。

從正面的角度來看，“人未到，殺氣已來”會使融創在收購之後更加具有主動權，尤其是後面局部的企業，融創勢必會起到主導作用，以此保證後期營銷順利執行，保證項目順利實現現金流快速回籠。

並購後的調整：人事核心外派，項目堅決調整，快速實現現金流

並購協議簽署之後，融創一般的做法是核心高管團隊由融創外派，並且對現有公司内人員進行統一面試，無論是中高層還是普通員工，不合格就辭退。這樣留下的基本都是富有戰鬥力的精英，從今後項目執行的角度來看，阻力也會小很多。

對于收購的項目來看，也會進行堅決的調整，保證項目很快産生現金流。比如融創收購綠城之後，針對部分問題項目開始跌價銷售，快速處置一些問題項目，這其中當然也引起老業主的反對，也引起宋文平的注意。但不管怎麼說，這就是孫宏斌的風格。

對于一些優質項目來說，融創也不會像綠城那樣慢慢銷售。比如上海綠城玫瑰園這樣的優質項目，融創接手之後，對這個項目很快啟動銷售，並且成為2013年全國獨棟别墅銷售金額冠軍，對融創貢獻了不少現金流。

“管退式”收購：别人退了，其實也保護了自己

從收購的結果來看，融創收購綠城、佳兆業均以失敗告終，孫宏斌也自嘲他是“管退式”收購。融創的“管退式”收購，雖然綠城佳兆業退了收購失敗了，但是對于融創來講也保護了自己。

從綠城和佳兆業的市場布局來看，這麼大規模的公司當中的項目並不是所有項目都是融創想要的，整體收購過程中勢必有風險，更何況這兩家企業當時本身現金流就面臨較大的問題，融創的介入更應該小心翼翼。因此，管退的條款其實也是對自己的最大保護，換句話說，萬一並購之後綠城和佳兆業難以起死回生，融創照樣可以毀約，停止收購動作，以盡可能盡快減少並購這麼大規模企業過程中的風險。

當然，融創的“管退式”收購也讓它在今年市場上行期喪失了快速布局全國化的市場機會，鑒于此，我們也發現，在融創後續進行的局部收購過程中，也格外嚴謹，開始設計一些排他性條款，确保一些優質項目的收購成功，保證企業的布局戰略順利執行。

作者：張宏偉 同策咨詢研究部總監