主題讨論會之一：商辦升維 | 2025觀點商辦暨資管大會

主持嘉賓

袁鴻昌　世聯行集團黨委書記、監事會主席兼上海地區負責人

讨論嘉賓

蔡　雲　中國商業聯合會購物中心分會副會長、專家委員會首席研究員

梁耀華　凱德投資(中國)商業及辦公樓管理董事總經理

黃钰麟　越秀商管寫字樓卓越中心總經理

郝　群　華貿集團總裁助理

袁鴻昌：我覺得那個觀點安排嘉賓安排得非常好，既有這個專家，也有企業界，而且企業界既有外資，也有國企。

我想問的第一個問題是寫字樓的周期，寫字樓的冬天大概還有多久？咱們先從凱德的梁總。因為凱德在全世界都有布局，你怎麼看這個周期？還要多長時間？

梁耀華：這個問題可能需要辯證地看待，當下的市場也很難說是好還是不好。

今年開春以後我們做了一些統計和記錄，發現整體辦公需求是不錯的，且有一些企業租戶有搬遷或擴張的需求，尤其在上海市場，北京甚至會更好一點，這就意味着量的提升還是可觀的。

因此，無論如何，在凱德我們還是有一個比較堅定的信念，好的産品還是能穿越周期的。即便市場有一些回落或波動，但是好的産品始終能保持住它的基本盤。

我們看到，在當下市場，其實不僅是凱德，諸多同行對于維持産品力和租戶質量方面還是比較堅持的。對于不少新入市的項目，業績也十分可觀，所以我們有理由相信，機會還有，只是租戶到底如何選擇，與此同時這也更加考驗我們業主方和運營管理方将如何抓住機會。

因此，産品則尤為重要，好的産品還是會穿越周期。一方面，繫統性産品會更有優勢。以凱德為例，我們的辦公樓項目覆蓋全國多地，同時也搭建起了我們的"凱德辦公"品牌，基于這樣一個成熟的、繫統性的平台，能夠給到租戶更全方位、跨地域的支持和服務。另一方面，用心經營的産品，無疑更長久。這需要全盤的考慮，比如凱德的産品，我們始終會考慮如何服務好我們的客戶、提升我們産品的可選擇性、提高我們的物業管理水平、豐富我們的社群活動等，最終使得我們凱德辦公平台上的所有産品能形成一股聚合力量，一起朝着穩定、可持續的方向發展。

袁鴻昌：謝謝梁總。梁總的觀點是周期不可預測，但是好的産品能夠穿越周期。

黃總是越秀商管的負責人，越秀在中國布局了很多的城市，你怎麼看未來市場發展的趨勢？

黃钰麟：我是這樣看的，首先現在中國的商辦市場處于房地産第四象限模型里面，呈現出相對明顯的供過于求。

這種情況之下，資本基本是不會再進入這個市場去拿幾個項目。我大膽預測下，未來2-3年情況不會比現在好，有可能會更糟糕。

為什麼？剛剛其實CBRE謝總呈現出來的未來2-3年的市場供應，其實是告訴大家未來還有非常多的量。

但實際上我們在很多核心城市已經看得到，無論是外資、國資還是民企基本上不敢再拿新的商辦項目，那麼也就是說可能三年之後，我們的市場供應會變少。

那麼從另外一個角度來說，是不是過了三年之後，市場情況就會好？我覺得不是，因為未來2-3年，市場仍然會有供應，這些供應都是需要我們去消化的。

所以我自己的看法是，如果需求端得到改善的話，市場可能會在5-6年之後逐漸的從第四象限回到第一象限。

當然它具體是在5年6年還是7年要看需求端的消化情況，因為我們只能預測到供應端三年之後會大量的減少，因為現在開工建設也是需要3-5年周期，現在只要沒有人再拿地再建新的寫字樓，實際上3-5年之後這個供應量就會減少，這是我自己對于這個周期市場的一個看法。

另外我覺得周總之前分享說到一個location的問題也還是很重要，只是确實現在市場對于location的一個變化已經不同。

因為我們也做房地産，房地産涉及到一個最核心的資源，就是土地資源。

我們看每一塊地現在它有個資産在上面，它有可能是廠房，有可能是産業園，有可能是酒店、公寓，甚至是辦公樓、商場。但在市場變化的過程當中，location的價值它可能有變化，它現在這個資産是不是最能呈現這個土地的價值，這也是需要去思考的。

我換句話說，市場上很多大的開發商包括越秀有40多年的資産管理經驗，他們持有的一些資産實際上它是不是值得去做一些調改？

那麼現在政府也都開始考慮有一些已經給了的商辦地可以退地，同時政府也在開始允許一些商辦資産、調改它的使用屬性。

其實政府現在也有對于土地屬性調改的一些考慮。我以廣州為例，在一些很核心的舊城區和市中心，有些資産的位置其實以前适合做商辦，現在不适合。它現在改成酒店可能會更好，因為它周邊有非常多的商業氛圍，那麼我覺得這些資産都是值得去做調整跟重構的。

當然可能也有一些資産，原來可能是專業市場，可能把它改成寫字樓會有一個很好的效果，在北京我們可以看到鼎好，可以看到京印。

這兩個項目原來是一個電腦賣場，原來是一個鞋業的批發市場，它重新調改成寫字樓之後呈現出來這個資産，它的價值是高的，我覺得這些也是這個過程當中的重構的一個概念。

袁鴻昌：黃總，我想更深一個問題。其實您剛才表達的供需會有變化，但是供應這邊就是存量的資産，可能可以通過法定圖則的改變，讓它從寫字樓的供應變成了非供應。

黃钰麟：我覺得已經出來的，包括出了拿了地沒有蓋的，實際上政府也在研究是不是可以退地，改用途就重新把這個地再拿出來，因為實際上政府也認知到現在供應是過量，繼續再砸供應量，實際上對整個市場、對于整個經濟其實不好。

袁鴻昌：郝總怎麼看待這樣一個問題，因為特别在存量的商業、商辦市場，其實非國資的企業、非外資企業蠻少的。

華貿怎麼看待這個周期，和你們怎麼面對這樣一個算是一個冬天。

郝　群：感謝組委會的邀請，我是從北京過來，然後我的主要工作領域都是在office，當然也有我們綜合體的運營管理。

針對剛才主持人提到的office冬天，我覺得我自己的資歷還有學識可能都不能去決斷這個時間到底是什麼時候。

但是主持人這樣問呢，也是我們是可能最有發言權的，因為office是一個經濟的一個晴雨表，它能反映很多市場上無論是政策層面的，還是經濟層面的問題。這一點我想在北京還有上海其實是一樣的。

包括剛才無論是CBRE還是我們觀點發布的一些數據，大家都能夠看得出來，其實我們的體感也能感覺到一季度實際上是回暖的。

因為我一直是在一線做這個業務工作，我自己的感受，北京華貿是2007年1月1号全面的投入市場，2007年整個100萬平米的華貿中心投入使用，一直到現在已經運營了18年的時間。

我自己也經歷了金融危機，疫情，包括現在的這些低谷，而且我前兩年一直在做我們蘇州和南京的華貿中心的項目。然後剛才主持人提到的上海的華貿是我們已經拿了地了，在北外灘現在剛剛開始建設。

這是我的工作經歷，所以我想說跟大家分享的真實的就是說有的時候真是不知道什麼是底兒。

我記得好幾年前，當時仲量聯行在北京的一個内部分享會是說大家堅持住，2023年就是一個比較好的情況，但是他當時沒有預測到疫情。

我舉小例子是說我們商辦的人，因為我們做的是一個跟國家經濟有關的這麼一個平台，我們可能不能變的是一定要做好産品，現在正好跟國家的做好房子号召是一樣的。

你把你該做的事兒，你作為一個開發商，我們是先開發，後期再做operation，你把你該做的這個事兒做好，前期一定要盡可能的去做好産品，然後做的好的質量，然後後期通過我們的運營管理在取得回報，這是肯定不能變的。

現在要變的我認為是個常态了，就是你不斷的要研究這個市場，研究我們客戶的需求。原來每年可能各個項目都在做客戶的滿意度調查，客戶的需求變化，做這些不是為了每年得到一個什麼數字，其實是要研究現在的這種共性。

包括剛才CBRE也是在做了很多分析，現在需求有很多的變化，這些變化就是我們工作的一個核心了。你怎麼去應對這些變化，包括主流客戶的變化，包括他對于價值的認知變化。

這完全是個常态，也就是像我們原來業内有時候聊天，你看人家會計師事務所什麼時候生意都很好，經濟好的時候有太多的新社，經濟不好的時候有太多的退市、重組，我們是不是也要做這樣的工作？

我是覺得我們今年以來，北京的寫字樓的從業者，包括我們各個項目，好像是從去年已經到現在完全适應了市場，包括價格，包括給客戶增設很多服務。然後還有一些個性化的客戶需求的設計，還有在任何收入都沒有增加的情況下，設備設施的一些投入，這些都是我們在積極的變化。

我覺得這一點是我們做從業者要堅定的信心的日子，肯定也會一天比一天好吧。從我們現在實際上已經基本上北京是企穩的，我們指的是相對高端的市場也基本上是企穩的。

然後大家在這個過程中再找，無論是你說我要做一個什麼産業聚集，或者是說我要去突破哪一部分的方向，或者是說我在ESG等等的一些個性化的項目上，我覺得給我自己再貼一些新的標簽。

我認為都是在适應，在不斷的适應，在不斷的求變中去适應，去接近或者達到自己的目標。

袁鴻昌：這個問題也想問問蔡會長，因為确實房地産是個周期性行業，踩對了的周期可以發展得很快，但是踩錯實際上也面臨着滅頂之災，蔡會長怎麼看這個問題？

蔡　雲：其實我們今天在座的都是寫字樓或者是商辦的運營者，我們的企業都是建造或者運營，我們叫存量資産運營者。

我們在想我們的生産資料是什麼？我們生産資料肯定是我們現在手里拿的這些樓，無論它的好，無論它的壞，這是我們的生産資料。

我們的目的是幹什麼？讓這些樓宇存量資産或者這些必要資産它的效益最大化，這是我們肯定的。

無論是寫字樓也好，商辦也好，無論是我們在社會上任何一個行業也好，我們都會經歷這樣周期性的變化。

周期變化不僅僅是現在，從任何一個時期有這種周期變化，包括我們整個改革開放以後高歌猛進的變化，包括前些年的所有放量的運營的都是我們的變量。

那麼面對這個時候，是我們所有做資産運營的應該預料到的市場。當然我們也可以依照現在所說的前所未有，空前等等。

但是我覺得一個運動員應該必須對預期有一個研判，因為社會經濟所帶來所有的敏感性的跟發生的必要的關繫。

商辦市場其實不可怕，可怕的在于我們怎麼去順應市場，調整我們的運營态度，調整我們的供給方式，這是我們應該想的。

現在你想8%的寫字樓或者商辦也好，現在是租金仍然好，其他的就不行了。

其他的三四線城市，也許再比如說通過我們的産業結構調整，通過我們的使用性質調整，看你怎麼去順應市場。

其實我倒覺得周期也好，跟國家的周期是有關繫，但是在周期當中你運營的好才是你最大的優勢。

再有一個就是關于重構，我們原來抱定着一個寫字樓、商辦，但是我們後來發現有很多的一線城市的寫字樓改成了長租公寓，有很多專業市場也改成了長租公寓，一個産業園區甚至改成了養老公寓等等，這些東西都基于我們的物業本身的基礎條件去改的，變與不變之間誰取勝？肯定是誰主動便取勝，所以重構應該是這樣的一個重構。

大家不要固守的思維去等着這個市場爛掉了，我做不了什麼，但實際上你換一個思維，可能你的世界是廣闊的世界，我就說這些。

袁鴻昌：剛才其實幾位嘉賓都提到周期和競争的不可避免，但是好産品和好服務能夠令到我們穿越周期。

我想順着來問一個問題，梁總，凱德的殺手锏是什麼？穿越周期的殺手锏。

梁耀華：面對快速變化的市場，是否有決心去改變自己的運營态度與模式。這其實是凱德一直在做的。

在服務客戶、與客戶保持緊密聯繫的過程中，我們發覺，不單是對于客戶，對于他們同行業上、中、下遊的一些客戶的需求，甚至說對于一些客戶他們所特定的辦公樓要求和服務，我們也都更理解了。一方面包括他們對于基本配套的需求，如：洗手間、空調、電梯，營運時間，配套服務等；另一方面，也包括針對一些特定租戶的特殊需求，如臨時需要新增的辦公空間、會議需求等等，我們都可以及時滿足，這離不開我們對客戶的用心了解，也是我們運營力落實到日常中最直觀的表現之一。

而這些，我相信都是包括凱德在内的諸多同行一直在做且未來持續會做的事情，為我們的客戶做好服務。

回到産品本身，我們會發現當下市場上好的産品依然十分堅挺，盡管受到市場多次的波動但影響並不大，這離不開其核心的地緣位置和成熟的運營管理。在凱德，我們有一套成熟的管理體繫，會對項目進行持續的升級和改造，以不斷去适應市場的變化和行業的需求。有一個典型的案例，就是我們位于北京的凱德·匯新大廈，我們在2023年收購後随即對其進行了升級改造，歷經一年多的重新定位、硬件改造、服務升級與招商後全新亮相。随着項目運營不斷地走向成熟，周邊商業配套的日趨完善，市場接納度十分顯著，而且不少客戶在逐步拓張租賃面積。

因此在整個市場里，我們面臨的境遇是同等的，我們這些行業伙伴一起協作，随行就市，方能穿越周期。但與此同時，自身産品和服務的提升是必須的。

袁鴻昌：黃總，越秀的好産品和好服務你是怎麼看？

黃钰麟：其實這個問題剛剛在外面，我們跟同行簡單聊了一下，其實我們商辦或者是寫字樓沒那麼復雜。歸納起來，我認為是聚焦在三個點上面：

一個就是客戶，我們是不是清楚我們資産或者寫字樓所屬區域的一些特點，它适合什麼樣的行業，什麼樣的客戶在這。

然後我們在招客戶回來的時候，我們tenant mix是怎麼樣的，是不是比較契合這個區域市場、這個産品、這個項目所在的位置。

運營上面要想做到穩固，tenant應該要适合這個項目所在區位，這樣至少客戶不會有沖動搬離這個區位。例如這個項目是城市的金融中心，那麼金融企業不大會從這里搬到科技中心去，所以我覺得tenant mix租戶結構上要去關注，這是第一個點。

那麼第二個點我覺得是capex的精準投入，舉個例子可能有一些同行會在一些城市去做帶裝産品，投入很高的標準，就做出非常好的産品，但可能那個市場是不适合的，市場租金實際上沒辦法去消化這麼好的産品。

這對于運營來說很關鍵，要明确項目在這個城市它的租金承受能力、區位承受能力，客戶的情況怎麼樣，才能知道我應該投什麼樣的産品，産生最好的收益，所以capex的精準很重要。

當然除了租賃産品方面，我覺得也要去關注一些日常運營上面，就好像越秀商管在廣州IFC投了一套AI的空調智能應用繫統。

它是通過讀取這個項目過往15年根據廣州天氣變化去人工調整的空調出水溫度跟回水溫度記錄，然後實時監控整個城市的氣溫變化情況，以此智能地去調整空調溫度的變化，這個舉措實際的節能效果還是挺明顯的。因為它可以降低日常的一些運維的成本，那麼我覺得這個投入也是值得的，所以我說capex的精準投入很重要。

第三個是operations的精準投入，現在的市場環境比較艱難，但客戶的標準沒有變。甚至競争這麼劇烈的情況之下，可洗手間幹不幹淨這種小細節，比我們做其他很花哨的東西更重要。所以operations該省哪些地方、該維持哪些地方，它的精準程度也是非常重要的。

所以我覺得做好tenant客戶、capex和operations的精準投入這三個點，可以在運營突圍中占據優勢。

袁鴻昌：郝總，您這兒遇到什麼困難，您對好産品好服務又是怎麼理解的？

郝　群：跟大家分享一下，我總結了有三三點，這三點平時工作也在用，也倒不是一定大會上要用，我覺得我們的優勢就是好産品。

我們的主力産品華貿中心是綜合體項目，綜合體像北京的我們典型産品的将近100萬平米，然後我們有酒店，辦公樓，然後有SKP的商場，酒店是兩兩座，然後有主力店SKP，然後有我們的三棟寫字樓，再加上我們公寓，雖然叫華貿公寓，但是實際上是住宅類的産品，總的加起來将近100萬平米。

綜合體的項目，它創造的是生活方式，包括還有一些筋骨打造的，包括我們的交通，這些還有其他的一些外圍服務，這都是組合起來，我們打造的是生活方式，所以綜合體項目加上華貿的生活方式，這是我們的一個核心競争力。

同時我們自己給自己團隊的定位，我們要做的是現代服務業的平台，也就注定了我們是做服務的。因為我們的錢，前期開發商去開發，然後讓我們資管團隊來掙這個錢，我們的錢是要從客戶這邊去掙的，所以我們就要給他提供服務，才能掙到這個錢。

所以我們定位現代服務業的平台，所以我們的第三個點，我們要以客戶為中心，我覺得這個是我們在現在的商辦市場，在北京做的還不錯的一個法寶。

大家可能都在說以客戶為中心，我把它翻譯的更通俗一點，就是說我們現在除了我們的好産品以外，我們更關注到了我們區域里面服務的人。

這個人是核心關鍵，一個區域里邊的人，包括你的寫字樓的辦公的人，包括商業的商戶，包括逛商場的人，酒店的旅行的客戶，然後住家的客戶，還有訪客，甚至還有政府，還有社團的參觀的，偶爾經過的很多的這些人，你要都對他們進行仔細的分析，把主要的你需要服務的人群的特色給它提煉出來以後，你給他提供不同的服務。

我只想舉一個例子，就是說因為比如說一個辦公的他有老闆，他有一些行政的人員，然後還有一些普通的員工，你就要分門别類。

因為剛才謝總提到了一個特重要的，就說大家現在對一個滿意度調研，剛才因為我看那數字就是說大家對公共空間的使用需求達到65%。

因為華貿是一直在關注大家的一些業余生活，或者是給大家提供情緒價值，我們基本上每周在各個公共服務空間都有一些活動，然後經過十幾年的運營也梳理出來，比如說各個很多企業他非常重視像地球日、環保這樣的活動，他每年都積極參加，而且我們參加的人數和品質也越來越提升。

在滿意度調查，大家最喜歡我們的一個活動，每年我們會搞一次相親活動，因為可能大家沒有時間，但是我們搞了兩次特别成功，還有牽手的，所以有的企業在調研的時候說你們每年都恨得可以多搞幾次，然後像這兩年可能是不是疫情還是什麼，像我們一些什麼瑜伽派對類似的體育健康的這種打卡，或者是這種小型的競賽，還有一些我們特别現在受追捧的這種華茂夜校，我們有個夜校，夜校有線上的，也有線下的，在黨建空間就做了，把這些所有公共空間都利用起來，然後大家中午或者是下班以後，甚至周末都有一點，除了辦公以外，他有一個理由在留在華貿的一個點，所以他就比較幸福，就是足不出戶本身百萬平米的區域，它一般的生活服務得到保障了，然後你再給它加點料。

這些基本上都沒有什麼，說實話基本上沒有什麼客戶要投入的，剛開始我們做夜校的時候，我們還是到處請老師請平台，有時候做一些文創，有時候去給大家講一些什麼養生，剛開始還是要我們得花一些錢去找資源。

後來這些資源就主動來了，然後最重要我們又把區域的這些商戶給調動起來了，他可以分享這些東西，他也做宣傳了，然後也給大家傳達了現在的課排的滿滿的。夜校是基本上現在成為我們華貿體繫，因為我們到處都有，蘇州、南京、惠州都有office。

所以我們從office的角度上來講，把這些一般的員工的生活美好了，像中層或者是高層，他經常得吃飯。剛才調研也是說在一個地方能滿足你所有的餐飲很少，但是我敢說在北京華貿是之一。

基本上我們華貿的購物中心的B1，在北京也算是一個商圈兒的網紅，基本上就是我們每年要換三四個店，都是讓大家能中午吃好，可能也可以去員工餐廳，也可以我們的這種場合。另外他有穿西裝的可以交流商務交流，他也有下班以後可以把領帶解下來的一些小酒館，包括星巴克，我們都是帶酒的這種星巴克，有三個星巴克，其中有一個大最大的是帶酒的。

就是說你讓他所有的場景盡可能都在這邊完成，它其實是幸福的，因為大家都知道北京堵車很厲害，從第一場到第二場基本上損失了時間，然後盡可能讓他們也幸福的老闆就更是你讓他去給您請吃飯或者是其他的場合酒店都有，就是說關注到人，我就舉這個例子，這樣的話我是覺得讓大家粘性比較提升。

袁鴻昌：因為蔡會長還沒發言，我想還是要問一下，其實剛才講的都是圍繞客戶做很多事情。

我的問題是什麼呢？這是必要條件，不是充分條件，你做的好客戶不一定來，你做的不好肯定不來。

蔡會長怎麼看這個事情，我再問多一個問題，你們對客戶很好，客戶其實發展大了以後，政府會給他一塊地，他自己就搬走了。

比如這次華北一區出口，浦東空了大量的寫字樓，騰訊一去企鵝島，深圳也控了大量的寫字樓，

蔡會長，你怎麼看待這個問題？是我們的政策有需要改動的地方？

蔡　雲：其實是這樣的，就是我們在運營寫字樓或商辦的過程當中，這種服務升級從原來的我們作為業主方提供一個作用空間，這個就可以了。

但是現在随着市場的調整，我想各個寫字樓的運營都登峰造極了。其實都遇到保姆級的服務了，而且以前我們感覺到它公共空間這些不是多麼重要的，更重要是輝煌富麗中心，但是現在想這肯定是重要的了，這是一個

再有，一個就從這個産業我剛才一直在講，就從産業升級産業導入方面來講，這種情況很自然的發生，而且作為租戶企業來講，它降低成本也是它永恒的主題。

我們面對少怎麼去維護這市場？第一這個存量的不走，新增的盡快來把這中間要打平了。這個我覺得是也是咱們服務的内容。

但是我今天特别想就跟大家交流一個什麼問題，就是我們商辦最重要是我們自己的降本增效。因為我們這些寫字樓，我們當時用的這些所有的設備設施，這些運維說實在的已經趕不上時代潮流了。

我曾經參觀過你們越秀，但是我就想目前你們肯定都是先進的，就作為我們房齡20年以上或十幾年以上的，我大家都知道我們在中控室有一個合同的能源控制，但這個據我的市場調查，大概百分之六七十都應該很保守的，都是一個擺設。

實際上他在自己消耗着自己，我們在當前這個市場情況下，如果我們降購物中心商辦以後提一個問題，冷熱冷熱源的處理，一個照明的處理，這個是我們大塊。

如果這個東西在先進的技術的這種催生下，我們是要做到降本增效的首要原因，但實際上做到這個原因我們也很重要，更替設備設施，這對我們來說又是一筆投入，長期投入和短期投入怎麼去處理的問題。

還有一個我們寫字樓的更重要一點是人員的問題，這幾大塊除了我們這人員的工資成本以外，那麼更重要的是降本增效問題，這些是我們寫字樓反而要重視的問題。

其實對市場來講它是活性的，可以去調整的，但是硬件來講是考驗我們的標準，同時也客戶考驗你的標準，客戶作業還自己也好，客戶在選擇也好，他也需要降本增效。

所以我倒是認為寫字樓的咱們從業者在這個地方要多練内功，而且現在先進技術也很多，這可能是我們改變思想，改變服務升級的很重要的一塊。

袁鴻昌：謝謝蔡會長，也希望寫字樓冬天馬上過去，然後我們都能過上好日子，謝謝各位。

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