主題讨論會：破解運營 | 觀點康養大會

主持嘉賓

黎振偉 世聯行首席技術官

讨論嘉賓

張曉宇 吉寶養老業務欣嶽年投資副總裁

薛宏偉 親和源集團有限公司總經理

孫大同 銀城康養副總經理

劉　晶 九如城助理總裁兼投資發展中心總經理

劉科新 志賀康養總經理

路　忠 錦欣福星康養·居家樂總督導

汪　勇 水印中國總裁、CEO

黎振偉：謝謝主持人，時間有點拖了，我們估計要到12點半，非常感謝在座的嘉賓堅持到最後，我們都是觀點的老朋友了，這次的康養大會，我剛才問了一下觀點，是我們觀點第一次專門召開康養大會，也說明這個行業越來越被重視。在剛才的發言里面，我們都聽到了這是一個難而正确的行業，很多人才、政策等等的問題。

我們今天這些嘉賓，我昨天做了很認真的準備，有國際的背景，還有民企，都有很多自己獨特的地方。我的問題從第一位開始，就是新加坡的吉寶，今天的讨論大家都看到了，聚焦的是養老，過去我們對養老和康養老是混淆。

我問的第一個問題就是，吉寶作為一家新加坡全球領先的資産運營管理公司，首度落子選擇重資産進入南京養老市場，你們是如何去看中國養老市場産業、投資機會和現實存在的問題，你們在選擇項目的時候，主要考慮的因素是什麼？如何發揮自身的優勢、克服問題、揚長避短？

張曉宇：謝謝李總，非常尖銳的問題，感謝觀點邀請吉寶來分享我們對康養的觀點。我再來介紹一下吉寶，吉寶是一個總部在新加坡的全球性資産管理及運營商，我們的主要業務闆塊是在基礎設施、城市發展和互聯互通，我們在全球都有非常強的可持續發展的業務能力。養老業務是我們在房地産闆塊里面一個比較嶄新的業務，差不多在2018年在美國投資了Water mark Retirment communities，然後2021年在亞洲組織養老平台，在2022年末投資收購了南京的一個養老物業，同時發布了自己的一個養老品牌叫欣嶽年。

我簡單回應一下剛才的問題，我們是一個資産管理加運營商，包括房産、地産、基礎設施相關的重資産，也是一個非常重要的另類投資配置方向，這秉承着吉寶在資産管理的投資邏輯在做，所以我們未來希望成為一個非常成熟的資産配置渠道，針對于廣大的全球性的投資機構。第二個關于中國養老市場，本身吉寶是中國比較新的進入者，但是我們的團隊在中國有非常資深的經驗，因為我本人也一直在養老行業，差不多有十年的經驗，之前在險資平台。

中國養老市場是毋庸置疑的，也是今天大家齊聚一堂讨論，因為老齡化程度的提升，是100%确定的事情，不像其他行業存在着各種不确定性，我們這個行業的确定性是非常高的。第二個是目前老齡化的提升速度也是非線性的，是加速的，我記得深業的倪總也提到了，這兩年是退休人群最快速增長的年代，不止這兩年，未來10年到15年都是非線性的加速成長過程。

我們認為在未來需求端，也是一個非常明确在提升的，我們項目近期在南京市場發布以後，也蠻有意思的。我們講市場的成熟，一方面是需求的提升，第二部分是滲透率，是市場教育的程度，十年前周邊的老人對于養老機構的認知還是非常陌生的，但現在退休以後大家就要考慮未來養老生活怎麼樣，一旦有些條件，我們現在的項目接到了很多來訪的客戶，我們去了解，在南京主要的項目，高端項目都會去了解，包括銀城、泰康、太保等等項目，都會做一輪的篩選比較，他們對于養老服務的一些内容、模式都非常了解和成熟了。第二點我們發現有很多剛剛退休的老年群體，會來選擇進行試住，可能未必馬上要入住，但想提前了解未來的養老生活怎麼樣。這里想表達的需求本身是非常快速的在增長，第二個滲透率也在增長。

在供給端這一塊，我們理解目前做中高端、高端的養老物業供應，還是相對比較少的，雖然我們知道有很多的存量資産，但是在存量資産可以做改造，同時資産價格又合适的資産，目前還是比較稀缺的。第二個是新增的養老用地，市場化的供應還是比較少的，所以在這塊上也是持續去關注這樣的機會。

另外一點關于我們目前發現城市當中有很多存量的土地，在原來的業主手里，想重新做開發，做轉型定位，如果是可售的會想做康養住宅，持有型的想做CCRC，這些業主並不缺少資金，但需要品牌運營商幫他籌謀設計、運營，去賦能，吉寶随着我們這個産品的發布，我們也在做一個品牌管理輸出的功能，為更多暫時不需要資金，但需要品牌運營賦能的機構，提供高端養老的解決方案。這是我們在供需兩端對中國市場的理解。

另外我再補充一點，對于吉寶欣嶽年養老的差異化特點，剛才有很多企業已經紮根中國，發展了10年、15年，形成了很大的優勢和規模，作為新進入者，我們必須有一個相對差異化的定位，我們首先定位是高端的，第二個是照護型的機構，我們也是率先推出了賦能性養老的概念，希望通過設施配套、理念、運營細節，去為老年群體提供一個能重新掌握自己自主生活的空間和産品。這是我對您問題的回復。

黎振偉：謝謝，你們看市場蠻長久的，同時你們做的事情蠻國際化的，我們也希望新加坡模式在中國落地。

今天的讨論話題里面有政策怎麼完善，因為養老确實靠政策，第二個問題想問一下薛總，薛總是來自親和源集團的總經理，親和源成立于2005年，從事高端養老社區的投資、開發、建設、運營及養老産業發展的社會企業，以會員制的老年社區為依托，融居家養老、社區養老、機構養老于一體，是中國養老産業的開拓者，根據你們的官網顯示，到2021年底你們在全國有11個項目自營，面積50萬，護理床位有兩千多套，累計服務老人五萬多人，作為國内養老産業的領軍企業，如何看養老政策不完善這個問題？如果要進一步完善，您認為最迫切要解決的是哪幾方面？

薛宏偉：主持人好，各位老師好，我是上海親和源集團總經理薛宏偉，我進入養老行業時間也不長，兩三年的時間，我以前是做醫療的，是管醫院集團的。受老闆的委派，來監管上海親和源，因為這個項目是我們頤環健康全資收購的項目。

我主要報告一下親和源目前的現狀，我們這個企業剛才黎總介紹了，我們是2005年成立，2008年在上海康橋養老社區，在國内中高端養老行業里面是相對比較早的，今天我來講不是我們有多麼成功，我們也是民企背景，而是我們走了很多的彎路，踩了很多的坑，教訓遠遠大于經驗。

不過我們在這十個項目里面，目前正常運營的項目還有五六個，在上海的兩個項目還是比較好的，入住率都還在93%以上，上海還有接近兩千個老人，平均年齡是84歲，應該說親和源目前還活着，也比較困難，問題特别多。

今天黎總給我的題目是政策方面的，因為我以前是做醫療的，第一個方面我們講的是醫養結合這一塊，國家講了很多年了，但是落地的政策好像還沒有跟上，很多的一些做法還不能得到非常好的支持，舉個例子，比如醫療這一塊，屬于衛健管，很多養老企業屬于民政管，涉及到醫保又是醫保管，最近我們好像聽到了有幾個一直在講，四床合一、五床合一，這也是一個非常有益的探索，包括家庭床位、護理床位、醫療床位，還有其他的床位，幾床合一，但上面的原因我覺得是非常難的，到現在沒有一個細則，每個部門政策的訴求、目的不一樣，例如醫保，要節省醫保的開支，現在有很多醫院方面醫保的信息，嚴控醫保的支出。醫療這方面，養老如果要想在醫療方面，分一下醫保的蛋糕是比較難的，如果說很多企業把這一塊當做目標，未來的路會越來越難走。還有一個就是家庭床位，可能家里面是兒媳婦管的，怎麼結合起來。

第二個延伸到支付的問題，這幾年我一直在觀察我們園區的老人，因為老人平均八十三四歲，基本上是20年代、30年代、40年代的老人，也有七八位一百歲的老人，他們的消費理念，包括他們的收入，我大概算了一下，目前老人這個群體里面，在各個年齡段里面平均收入是最低的，更關鍵的是消費理念，很多還是解放前的。像親和源這個社區里面，平均年齡80多歲，我看他們的精力、身體狀況，有的比我還好，比我更有精神，像這樣的老人我們思考怎麼去養老，或者怎麼樣支付，要把他的錢，很多産業瞄準的是老人的口袋、退休工資，為什麼現在很多的養老企業活的都比較艱難，可能這個錢包里的錢是很難掏出來的，掏出來是不容易的，已經養了兒子養孫子，已經掏的差不多了，支付的問題國家在政策方面要好好思考一下，現在有養老保險、醫療保險，就發現很多老人有的退休工資兩三千、三四千，有的一萬多、兩萬多，差距非常大。現在到底誰來養老？自己養自己，兒女養，還是國家養？誰支付的問題，這個國家在政策方面需要好好思考這些問題。

第三個是養老機構都歸民政管，民政都有民非組織，包括我們親和源以前成立了很多民非組織，現在就發現一個問題，民非組織和企業投資回報之間的問題很難解決，不是我們一家的問題，這個問題很讨厭，做到一定程度就成了一個很大的瓶頸，這方面由于現在養老行業、養老産業蓬勃發展，這方面的政策會有點滞後，這是我們切身遇到的問題。

利用這個機會我分享一下我們的一些思考，因為我覺得今天這個機會非常難得，我們親和源做養老這一塊做的時間比較長，有很多的教訓和經驗。進入養老這個行業，第一個一定要想清楚這個行業或者這個産業，對我們的定位，定位一定要清楚，我們掙誰的錢，在養老行業里處于哪一個細分的賽道，親和源以前是會員制的養老，民營企業重資産在養老行業已經過去了，我們逐步要退出，像很多的險資、國資、地産都進入養老行業，民營企業是沒有機會的，因為投入回報完全不成正比，如果這方面想不清楚，将來也會要買單。

第二個問題是對我們企業在這個行業里面，我覺得在服務方面，我們跟老人的接觸比較多，一直在思考老人的核心需求到底是什麼，為什麼到我們養老機構來，為什麼要買單、要買服務，這方面要想清楚。我有一點經驗或者思考的分享，剛才像陳總講的75歲以上的老人，現在退休年齡女同志是55歲，男同志是60歲，到75歲這個時間說短不短，說長不長，可能我們不能只關注要給他提供服務，吃喝玩樂，住的再好也沒有家里好，出去玩也玩膩了，四句話叫老有所為、老有所養、老有所樂、老有所依，我有一個思考，老有所為這一塊，我們思考讓60歲到75歲這部分老人發揮他的余熱和價值。我們去日本看一些老人七八十歲了還在工作，現在我們說老年社會是一個負擔，我在思考如果把這些老人，又有精力，又有經驗，還有時間，還不用交社保，不用交醫保的情況下，人力成本會比較低，有這樣的平台把這些老人讓他再産生産業價值，這是不是産業養老這個行業里面可以思考的一個問題。現在說人口紅利沒了，年輕人沒了，是不是把這些老人用起來，我最近一直在思考這方面的問題，看這一塊有沒有可能是我們的一個機會。我就分享這麼多，最後把上海市服務業協會領導分享的一個，我覺得非常好，也分享給大家，養老有三業，第一個是專業，一定是專業的人做專業的事情，第二個養老是一個事業，要國家、企業、政府一起形成合力。第三個養老才是一個産業，如果把産業放在前面了，順序搞錯了，有可能會走彎路，謝謝大家。

黎振偉：謝謝您的分享和心得。下面兩位嘉賓他們都是從房地産企業轉型到養老的，在座的我估計也有不少房地産企業，現在房地産不好搞了要轉型到養老。

我的問題，你們兩位都是從江蘇發展起來，你們都有很長的歷史，首先我問孫總，銀城康養企業始建于1993年，養老業務開展15年，在主業正常情況下是可以比較發展的，在當前行業大環境下，房地産現在很不景氣，貴司能否繼續做好養老業務，實現自我平衡，在新的環境下企業如何思考養老業務的投資運營方向和模式呢？這個問題也是給九如的。

孫大同：跟大家簡單交流一下，我不知道現場的嘉賓都來自哪些行業和企業，但我對今天分享的所有嘉賓都足夠熟悉，包括天與、椿萱茂、復星、九如城，大家統一的感受就是這個行業掙錢很難，我們還好比較慶幸，盡管經歷疫情幾年的影響，第一個我們投資的速度沒有減緩，第二個就是我們項目整體的盈利沒有落後于我們的預期，比如我們現在總共在運營的項目有19個，這19個項目全部盈利，我們除去總部的管理費用，2023年将近四千萬的淨利潤，2024年會更好。盡管在如此好的前提之下，我們還是主動放緩了步調，剛才黎總說了在房地産主業受影響的情況下，其實養老或多或少都會受一些影響，比如說在資金的使用上，重資産投資方面，我們養老這個闆塊一直沒有重資産投資。

我想講一些經驗，如果養老想發展的又快又好，倪總剛才分享的，是我很擔心的，就是深圳幸福健康集團有大量的項目，有一百多個項目接手，在深圳這樣需求不太旺盛的行業里應該怎麼樣破局？我很想和他會後交流一下，你們做了很好的托育，托育和兒康之間能不能産生很大的想象空間，是可以研究的，單純做托育是比較難的，因為人口出生現狀之下，這個市場一定是萎縮的，如果有大量新增的項目，就是自己的項目和自己的項目在競争。

如何在托育這個事情上疊加其他的收入，剛才親和源的總裁也說了多床融合，事實上我們現在就做了多床融合，我們這19個項目其中有10個項目是醫療機構，就是我們傳統意義上的護理院，護理院疊加養老床位這是第一床的疊加。同時做了很多失能險的床位，這是第二床的疊加。我們還在跟衛健研究做家庭養老床位的疊加，部分公寓類的産品想疊加收入，還依賴于這部分疊加。

接下來我想講的是我們對康養産業怎麼樣相對又快又好發展，我覺得從投資端開始，我們強調的是一定要有一個相對精準的投資，大部分企業的投資跟企業的能力是不匹配的，要麼就跑的太快了，要麼就跑的太慢了，比如說倪總你的企業現在就跑的太慢了，因為國企的決策效率、用人成本，各方面讓你跑不快，所以你現在有大量資源的情況下，怎麼樣跑的更快一點，剛才您分享的時候我很注意聽，和社會化民營企業有很深層的合作，這是繼續研究的，包括不限于養老，這麼大量的資産在産業運營上還是要深度的合作，借助外力提高效率問題，這是跑的慢的問題。

還有一些企業跑的太快了，發展的太快，發展的布局太多，入住率抓不上去，我剛才沒有介紹我們19個項目平均的入住率，是90%，其中有5個項目是100%入住，現在屬于排隊狀态。南京有一些大型養老社區，1100張床位，護理型床位是359張，平均入住率是93%，那個項目的收費是南京市收費的第一梯隊了，一個項目現在入住九百多人，單項目的營收全年将近一個億，2024年的預算收入是9700多萬。所以你在跑的過程中還要關注一下每一個項目的健康程度，像養老掙點錢都不容易，所以精準的投資很關鍵。

第二個就是精細化的服務，很多公司發展的太快了，體繫的建立、運營的標準、運營的手冊，包括團隊，其實都不是很健全的，有的企業在邊跑邊看，服務上的瑕疵就多一些，客戶的口碑就很難保證，包括客戶的留存率，所以跑的太快的企業應該關注精細化的服務能不能做的很好。

第三個就是精致的産品，投資就是投資，我覺得問題可能出在精準上面，對市場的理解，對成本倒推之後的定價，對這個市場高端人群絕對量有一個判斷上的問題相對精致的産品，在這個行業還是需要的，養老的産品大家一定不要忽視硬件的産品和服務上的完整性、成熟度。

第四個就是精細的運營，大部分企業做的很好，但是一到算賬的時候說不掙錢，這其實是缺乏精确的運營，我們運營是個大的概念，我們應收盡收的錢要收進來，應審盡審的錢要審出來，只做叫座不叫好的事情就麻煩了，所以最終結果來去評估的話，還是項目能不能掙錢，掙多少錢，在我們體繫里面，單純能掙兩萬塊錢是合格，能掙三萬塊錢是優秀，三萬以上就是卓越項目，所以怎麼樣評估單床的盈利水平、入住率、收費，這些事情我用四個詞語來定位，就是精準的投資、精細的服務、精致的産品和精确的運營。

現在全中國一線城市入住率不高的情況下，我們能在南京這麼一個城市保持如此高的入住率，就是品牌建設的問題，聽完分享我的擔憂就是大家現在基本上還是在同質化的競争，剛才九如城的總裁說他們要做心智市場，其實在客戶心智中間到底是什麼類型的企業，什麼水平的産品，大家未來還是要關注，沒有品牌的企業未來吸引不了人才、客戶和資金，我想復星的品牌一直做的很好，但復星這麼多年精确的投資做的可能還是要繼續加強，你們項目做的品質都很高，但經營的結果我比較擔心，

因為大家可能對我不熟悉，2020年疫情之前，我在全國的論壇上分享的非常多，後來我不講了，我不敢講了，第一個我怕大家不理解我在講什麼，第二我怕大家亂理解我講什麼。希望給大家在投資這個端口，一定盡量少犯錯、不犯錯，在整個康養闆塊，我從進入開始就主管投資，後來大項目運營沒有人，我就開始搞大項目的運營。大家投資的時候，從起手這個動作要做容易的項目，通過成熟項目、成功項目的運營切入進去。第二個就是你要樹品牌的話，任何一個養老品牌不能所有的項目都是水平相當的，一定要做一個絕對領先的，在行業内絕對領先的，在區域内絕對領先的，通過絕對領先的項目樹立企業的品牌，講到任何一家養老企業，一定要有代表作，可能每個項目都掙錢，但沒有品牌高度就不存在溢價。我就分享這麼多，謝謝。

黎振偉：謝謝，除了四個精，可以再多加一個精良的品牌，民企需要生存既要積極又要謹慎。

九如的分享剛才聽到了，看到你們公司還要向全國發展，還要下到縣，作為一個房企這樣做怎麼解決剛才我的問題？

劉晶：謝謝主持人，大家中午好，剛才聽了孫總說的，我覺得這是前輩，他是做投資出身的，我在九如城現在也負責投資的這個部分，九如城其實是從2009年開始下定決心進入養老，我們做地産三十年了，2009年的時候地産還是挺好的，那時候我們開董事會說要拿出一百個億去投養老，當時董事會有好多人反對，大家不懂，說老闆瘋了嗎，為什麼拿一百個億做養老，投養老十年也賺不回來這個成本，我想講九如城是輕重資産並行的，在這麼龐大的産品上面，我們大概20%左右是重資産投入，就是自己拿地自己建的這種，大概80%左右是公建民營或者租賃項目的投入。目前來說是19個城市單元管理60個地級市，我們在企業第十年的時間，實現了整個集團全盤的盈利，我指的就是盈利現在六萬張床位有一批已經開了五年，有一批是剛剛開，有一個過程，整個大盤的盈利是很難的，這個我們用了十年的時間做到的。

回到黎總剛才說到的問題，我的前輩從大的方向，從戰略上，從怎麼定項目怎麼做服務等等做了分享，我想聚焦幾個我自己的感受，重資産、輕資産到底應該怎麼做，先說到重資産，重資産部分是分兩個維度來去看待這個事情，一個是重資産投資維度，一個是輕資産運營維度，有的老闆可能會講，運營的錢要覆蓋得了投資，我要産生收益，但是這個里面前提的一點很重要，我可能把它叫初心，大家覺得唱高調了，是情懷，但是說初心的背後是在講做這個的老闆一定要有長期主義的思維，這個非常重要，如果說他很急功近利，像開發地産一樣兩三年的周期，如果這種思維肯定做不下去，所以說到初心，我想表達的是長期主義，我們要算長期的賬。

我舉一個項目的例子，比如像成都的項目，我們當時拿這塊地的時候，是跟一個央企舉了124輪的牌，把一塊康養用地拍到了八百多萬一畝，而且這塊地承諾了不賣，只做運營，短短的從建好兩年時間，去年運營了一年，三年時間，現在已經有人出高于我當時所有的投入價格要購買這個項目，原因是什麼？因為我的運營加持了我資産的價值，就是說現在一年就住滿了，在核心區位還有一個康復醫院，因為醫院的空間更高更大，剛才孫總說過了，他們還疊加了一些醫療部分，讓單床的産值更高。

我們想象兩棟樓，一棟養老，一棟醫療，醫療我不講了，是按醫療的規則來做的，我的養老同樣可以疊加醫療過去，這個項目的周邊方圓3到5公里居家上門康復能不能做？當然可以做，雖然這個項目只有五百床，但我看到的是五萬張床位的收入。這就是我們講如果說按照當時地産的思維，拿地多少錢，建完多少錢，賣多少錢一平方去算，怎麼都算不清楚這個賬，用什麼樣的思維？九如城是兩套體繫這樣的重資産，一套是重資産的維度，一套是運營的維度。我舉的這個例子就是想說明我的這個觀點，這說到了長期主義，如果你們想要投重資産一定要做好長期主義的思維，一定不是地産，可能是長達十年、二十年，甚至這個土地是四十年、五十年，我們要做一個四十年、五十年的生意。

第二個是什麼？我們就說到運營，所有的都取決于運營的好壞，運營有幾點想法，第一點就是保障體繫，我們現在在提倡一個，一線護理員的收入要努力做到同行業的1.5倍，甚至是2倍，但是我們管理層的收入，就是職業經理人的收入、高管的收入，可能是同行業的0.8倍，為什麼這麼做？因為一線的人才是直接接觸客戶的人，他才是可以聽到炮火聲的人，我們要讓能聽到炮火聲的人做決策，所以我們會授權一線的護理員相應的權利，這樣的話我們的服務、我們的管理會提到一定的高效作用。

第三點想說一個刺猬定理，狐狸雖然聰明，但它鬥不過刺猬，刺猬為什麼會取得最後的勝利？就是專心、專業、專注，做養老不是短期的買賣，它需要我們去專業的做這個産業，企業在不同的發展階段戰略是不同的，我們前十年在做九如城，以機構布局為主，那個時候我們去分散精力搞居家，有可能兩個都搞不好，就是說不同階段的戰略一旦定下來了，就要去專注，所以我覺得專心專業專注特别重要，這是刺猬理論重要的一點，狐狸就因為想法太多，所以我們要做減法。

第三個是管理效率，大家都知道現在經濟環境不好，每個企業都在變革，九如城也是一樣，我們要不斷地适應外面的經濟環境，我想分享一個現在九如城變革之後的管理架構，我們以前有區域公司，我以前是管上海區域公司，現在沒有區域公司，現在集團下面直達城市，集團的管理團隊算上董事長、算上總裁，三個副總裁，三個助理總裁，這都十個了，然後是36個人管一萬多名員工，所以我們做綜合人才的培養，叫主兼副職，也是在培養未來的人才梯隊。這個是管理效率的問題，因為時間有限，我就分享這幾點。

黎振偉：謝謝劉總，您确實對房企怎麼做好養老有很好的建議，因為養老是不能爛尾的，您剛剛提到的工資很特别，一線人員的工資比二線還要高，對高管是嚴重的考驗，他願意嗎？

好，下一位來自志賀康養總經理劉科新，志康養老是一體化為核心，包括康養、投資、設計、運營、産品全過程領域的專業化公司，目前全國已經設計了兩百個項目，服務了多個知名國企，劉總您作為志賀康養總經理，畢業于日本，對以上業務有非常的國内外經驗，從您的角度如何定義養老産業？養老産業最大的難點在哪里？中日兩國主要的差距又在哪里？您覺得作為專業養老機構又如何降本增效呢？又能夠保持好的服務品質呢？這個不容易，日本是值得我們學習的。

劉科新：謝謝主持人，這個題目挺大的，再次感謝觀點給我這個機會，雖然觀點說是第一次主辦這個康養大會，但是我覺得邀請的嘉賓，上午的分享以及圓桌會議的各位嘉賓，都是非常資深，而且在行業内沉澱了很多年，都是值得我學習的，而且我們有些也都合作過，比如說台上的銀城，還有復星、遠洋椿萱茂、深業，這些我們都合作過，所以說都不陌生，而且都非常了解，我們也有公司的設計師在九如城就職，算是多多少少都有接觸了解。

因為來自于日本，為什麼我在這一塊深耕了十多年，還算是新兵，我依然認為自己還要學很多東西，雖然在日本養老産業已經有四十多年了，但日本精細化的設計，主要以設計為主，還有以人為本的服務，更多的學習日本的服務，現在還有老總找到我，也是劉總幫我聯繫一下到日本考察高大上的，一定是高端的CCRC的，我真的很頭疼，我一直在講，我說日本高端的不多，大家都知道3CT這些算高端了，但因為前期沒有處理好，現在都不歡迎中國人去考察。所以這些高端的也很少，去日本更多的去看服務，還有更多的是環境的打造、人文的關懷，我覺得這些是我們要考慮的，更多的是全方位設計。在設計中我們叫全方位的考慮，不單純是考慮養老。

剛才主持人提到了降本增效，不管怎麼說，降本增效對所有的企業都是要考慮的，不僅是康養行業、養老機構，但是為什麼養老行業更要考慮呢？剛才九如城的劉總講的非常好，這是一個中長期的投資，如果你在運營方面不去節省成本，我們是降什麼本、增什麼效，首先要考慮，可能在财務報表里頭沒有幾項降本，比如說溝通成本、決策成本、試錯成本，這些成本是不是我們都要考慮，溝通我不說了，決策成本是我們在接觸很多項目里頭，在前期很多客戶沒有想清楚，有的根本沒有想，就把設計公司叫過來你來設計吧，我說你們有沒有考慮過定位，所以說決策在前期的時候，有沒有做可研性分析，可研分析以後還要對它的定位比較準确，我們說每一個項目都是定制産品，每一個集團、每一個甲方投資的時候，他自己的資源在哪里，他的地域在哪里，周邊的配置有哪些，還有一些地域文化是什麼，還有老人的收入等等一繫列的，所以我們說每一個項目都是做定制化的産品，而不是傳統意義上的復制，志賀每年都有二三十個項目，都做的非常艱辛，雖然都是投資，但是我們在前期的時候，我也參加一些活動，在設計的時候都要考慮到我們的運營成本，很多老總認為跟運營沒關繫，就把它建好，建的怎麼豪華，或者在行業里面做第一，但最後運營的時候是很痛苦的，很多運營方進來，我想九如城、銀城都接了很多公建的，拿過來根本沒有辦法運營，可能還會找到我們進行改造，這些都是成本，在前期的策劃定位上這是重要的。

還有一個試錯的成本，我們也盡量減少試錯，更多的是在前期有繫統化的學習，就是我的團隊要有一個繫統化的學習，盡量減少試錯成本，因為投了上千萬、幾億，到最後很難收回成本，這也是非常痛苦的，所以說在養老方面，我覺得這個是要考慮的。我們在設計里頭，尤其我們在前期介入的時候，志賀更多做的是默默無聞的，就是我們的功能，動線怎麼樣合理，功能平面怎麼樣布局，以及材料的選擇怎麼樣更有安全保障，還有考慮了老人、色彩、燈光、標識。還有服務老人的護理人員，我們也強調護理人員他們穩定了，他們的情緒穩定，身體不受傷，就能在這里頭安穩的工作，就不會人才流失，如果人才流失了又要重新招人，這也是成本，我們自己企業培養了很多設計師，培養了以後走了，這也都是成本，我想運營也是一樣。我看到有些養老機構的護理床都是一米二寬的，我說為什麼要用一米二寬的護理床，有沒有考慮過護理人員幫老人翻身下床的時候夠不着的問題。談到日本，我們每次去看日本的服務，提供更多的是人性化服務，讓護理人員不要受到腰扭傷等身體上的傷害，能夠讓這些人長期安心的在這里工作，我們就會提出很多在設計上，前期就要提出考慮的成本，比如說我們在設計一個平面的時候，認知症是非常難管理的，護理運營空間就考慮兼顧兩邊，到晚上的時候留一個人，兩個組團，這樣就把人力節省下來，這些是在設計上考慮的。這是我談的降本增效方面。

黎振偉：謝謝劉總，您給了我們很好的建議，我是做房地産的，您說的都是房地産普遍存在的問題，您說的幾個成本正是我們要注意的。

下面這位是來自錦欣福星·居家樂的路忠，你們服務的人非常多，也創造了行業七個率先，今天的題目有一個就是如何讓智慧服務跟人性化服務做的更好、更精準、更高效？

路忠：謝謝主持人，謝謝觀點今天給了我這個機會，我作為錦欣福星集團旗下江蘇居家樂有限公司的總督導，我叫路忠，從業養老21年，從2004年開始涉足社區居委會運作的居家養老，到2007年我們設計了互聯網+居家養老服務這樣一個新的模式，今天從早上九點到現在，聆聽了各位專家領導的經驗分享，我個人的觀點，我始終認為我們做養老是要圍繞着老年人的需求去做。

我們通常有一句話叫家家有老人，人人都會老，其實養老這個行業，尤其是我們居家養老，它的步履更艱難。但同時我們也在思考，我們家里都有老人，我們自己也會老，剛才大家都在探讨9073，但是我個人的觀點更趨向于9901，我們現在自己家里的老人，或者我們以後老了，不想去養老院，而家人又沒有辦法全身心的照護，我們都希望把家里的老人托付給一個靠譜的企業，一個靠譜的照護員提供上門照護，那什麼叫靠譜？如何靠譜？家人怎麼放心？老人如何舒心，能夠享受到家里的養老服務。

所以在2007年我們提出了這樣一個理念，把養老院搬進老人的家，依托互聯網這個思維，借助信息化的科技，對我們的養老實現現代服務業的轉型升級。

那麼智慧養老，大家都在說老年人的數字鴻溝，我們當時所說的智慧養老，主要是體現在養老的運營管理，實現我們的智慧化。因為哪怕到今天，我們的老年人，尤其是居家高齡老人，他要的是什麼？對老人個體和家庭來說，他要的不是大數據，不是智能科技，他要的就是我力不從心的照料，有一個專業的團隊、專業的人員為我們提供照料，但是作為家屬，作為養老企業，如何精準的獲取養老的需求，家屬如何能夠在第一時間實時的了解到家人父母享受的各類服務的情況，就需要依托智能科技。智能科技、信息化從我個人觀點理解只是一個工具，這個工具要實現的目的，是養老服務的規範化運營和發展，我們要向現代服務業去提升，它的核心靈魂就是標準化。但是居家社區養老跟機構又有很大的差距，它是分散不可見的環境，所謂的紙面上的標準化體繫、流程、規範、標準如何落地呢？它是一個看不見的工作環境，我們如何進行管控呢？就需要智能化的平台。所以智慧化更多體現在運營管理的高效，當然對于我們獲取老人的精準需求也需要數字化、智能化，還有老人的家屬如何來了解老人的服務場景，如何快捷提供需求，也需要智能化。所以我們在提出智慧養老這個過程中，我們打造的是一個智能化的信息繫統，它從養老的服務端、一線照護員到基層養老管理端，到老人家庭家屬的客戶端，形成了一個閉環的智能化管理，包括後台的大繫統。所以我想未來随着老年人群的更新叠代，這個數字鴻溝一定會慢慢地抹平，能夠讓更多的居家老人在他長期熟悉的生活環境中安享晚年，所以科技賦能能夠為我們傳統的居家養老服務，插上騰飛的翅膀，能夠讓我們更多的從事居家養老運營管理的企業高效管理提供精準的個性服務。

黎振偉：謝謝路總，我們希望接下來看到更多的應用場景。最後一位嘉賓來自水印養老社區中國有限公司的總裁、首席執行官汪勇，中國的養老基本上學兩個，一個美國，一個日本，包括復星也是從美國學習的。我的問題是這樣的，水印是美國排名前十的養老設施開發方、業主方和運營方，管理了一萬兩千多個單元，也是知名的持續照護養老社區品牌，我的問題是美國對養老社區的定義是什麼？第二個與中國當下的養老地産或者養老院有什麼差别？又是如何投資建設盈利？中國有什麼值得借鑒的地方？

汪勇：簡單的說在美國養老社區它的範圍挺廣的，确實非常細分，我們在國内叫機構，其實機構這個詞，我們行業每個同行都要致力于去改變，機構很負面，國外叫養老社區和公寓，回避了機構化的概念。在國内地産這兩個字也是非常的負面，一說養老地産就是賣房子，其實在我看來在國内，特别針對在座的開發商和投資者來講，55家的住宅地産，或者說55家的活力社區，這是中國現在最大的機會，因為在美國每一個住宅開發商都有這樣的細分産品線，而且都非常受歡迎，因為老年人口數量在這兒，需求也在這兒，需要更好的住宅産品，在這一塊大家在未來房地産更精細化的去做，55家居住産品是非常關注的。水印在美國是持有為主，養老社區，哪怕認知症也是社區，主要打造的是社區文化和社區服務概念。持有並不像大部分理解的一定要持有二十年或者多少年，通常來講我們如果投資跟運營能力能夠形成一個閉環的話，基本上在第五年的時間就可以退出，為什麼？好幾家保險公司都想在上海、北京收購養老社區，特别有一點點感覺的，高大上的，幫助賣保險的養老社區，但找不到標的，因為沒有這樣太多高品質的標的能夠出售，在美國有這種模式，我就擅長開發，開發完了以後運營三年就會賣掉，因為會有公司收購，這種項目也是值得大家關注的，並不是說投養老一定要長線，我們要有長線的思維，但肯定考慮到三到五年退出的可能性，在這里面的機會非常多。

從輕資産和重資産的角度來講，從管理團隊來講，一定是以輕為主，水印在美國也是輕資産，是小股東操盤、開發和管理運營，财務投資會跟着我們走，在過去四十年幫助财務投資實現了非常可觀的回報，在座的不管是國企、民企或者外資，在管理運營這一塊一定是輕資産的，但是從投資的角度，如果資源足夠，現在是投資重資産最好的時候，比如投資五千萬打造一個項目，經營兩年三年之後，這個資産出售的時候就可以達到六千七百萬美金，短短五年的時間，從五千萬到七千萬美金增值兩千萬美金。在我們力所能及，在地産下行，我覺得不良資産、困境資産、便宜資産情況下，這個機會是非常巨大的，但優質的資産很難找，如果有實力，這個時候是布局重資産最好的時機。這是我給大家的分享，希望在座的以後多多交流，因為我們行業缺數據，大家都不願意把數據拿出來分享，這是今天參加觀點這個會議，我覺得觀點作為房地産資深的平台，在這個領域也可以有一些機會，因為在國外數據非常透明，剛才我們同行也分享了9901，在美國在講80歲以上的客群7%到8%都會住持有型的養老社區，和中國不同的，在美國是活力公寓，租賃型、持有型的，經營利潤最高，可以達到50%到60%，護理反而很低，我看到美國最大的REITs收購了美國活力公寓的資産包，淨利潤可以做到60%，針對中國的國情，大家都想買房，在這個基礎上取決于我們的禀賦資源，我們今年的重點會在認知症這一塊有突破，希望和大家多多合作，我覺得每一個細分領域都有機會，因為銀發客群這個區域是肯定的，出生人口也很少，到最後家里就沒有人有時間可以去照顧，也是需要專業的團隊和投資運營形成閉環，我覺得資本是不缺的，如果大家能做出一個投資回報符合市場規律的項目，像吉寶，像保險公司，像復星不是不可能收購，未來肯定是自己來做私募基金，來收購這個項目，在美國自己的項目重資産投資者這邊都是年化15到20，水印自己的GP投資在30到40，如果中國有這樣的團隊實現這樣的投資回報，在座的各位肯定願意和我們合作，所以大家都在路上，希望大家一起努力，謝謝。

黎振偉：謝謝汪總，您給中國房地産提出了新的發展思路，非常重要。投資重資産、運營輕資産，輕重結合，這一點我認為是我們的方向。