物業線上季演講 | 常紅平：物業數字投入與價值

常紅平（融創服務集團總裁助理兼 CIO）：我們經常講數字化轉型過程中的投資和預期的價值往往産生落差，一年到頭下來可能實際的數字化建設收益可能不是自己想要的。那為什麼會這樣呢？我總結大致來自這麼幾個方面。

首先是要想清楚數字化轉型預期的價值是什麼？舉個例子，物業現在都在做智慧社區，但可能有物企一開始並不是要做全國推廣，而是為了品牌宣傳效應。後來要做全國推廣的時候，可能是希望能夠降本增效，能夠直接減人。但在真正推廣後，會發現很多場景達不到減人的效果，減人就會影響品質，影響滿意度。那麼智慧社區能帶來的真正價值是什麼呢？我認為是提升管理效率，它並不一定讓一線員工的數量減下來，而是讓一線員工都能夠按照集團的管理規定執行，從而讓全國幾千個項目達到品質均好。

第二就是企業投資的組合，不同的企業戰略是不一樣的，它所處的數字化轉型階段也是不一樣的，一開始做信息化，到後面做數字化，每家企業的實現路徑也不同。這個投資組合跟我們的企業戰略、所處數字化的階段是有關繫的。

還有就是繫統開發完，有可能最終的繫統不是我們自己想要的。尤其是在一些外包項目上，可能業務部門提一個需求，需求就是一句話，但是細節並沒有。找一個外包方做完這個項目之後，驗收時才發現外包方提供的東西跟業務部門想要的東西不一樣。

但即使需求定得非常清楚，讨論得非常詳細，仍然有可能繫統上線後用戶用不起來。比如說物業管理過程中工單是非常基礎的一個繫統，但是即使這麼基礎的繫統也並不是所有公司的工單繫統就應用得非常好。比如說我們要求所有的報事都要進工單，那麼假如我發現一個防火門沒有關，我是不是就應該先拍個照片報工單，然後把門關上，再拍個照片去關單，告訴管理者說我完成了這個任務？肯定不是。那我們又如何去避免很多工作應該報工單但沒有報，造成體外循環，這個業務的管理邏輯要定清楚，才能實現工單繫統的價值。

還有内外部的環境，今年無論是地産還是物業發生了非常大的變化，從一個資本方都追捧的行業跌到了谷底，現在又已經開始在回升了。當内外部環境發生了很大變化時，公司的戰略也在發生變化，我們的目標也在變，就更容易就發生投入和預期價值不一樣的地方。

其實不止是物業管理行業投入和預期價值産生落差，我覺得各個行業只要在做數字化轉型，都會面臨這樣的挑戰。

為什麼預期的價值不能實現呢？我們再深挖一下。之前在做信息化的時候好像並沒有這麼多問題，也沒有那麼難。因為做數字化要比信息化難得多，我們做傳統信息化，無論是上OA、ERP還是CRM，其實都是比較成熟的産品，有成熟的流程，用標準化的套件，IT建設的難度相對是比較低的。但是做數字化不一樣，各個企業的數字化的方案和路徑都是不一樣的，所有企業都是在摸着石頭過河。當你看到行業中有數字化做得不錯的物企，你照抄行不行？肯定是不行的，因為各個企業都有各自的特點，照抄過來的繫統也會水土不服，應該是千企千面。

因為這樣一個千企千面的特點，數字化轉型就不能依靠外力，或者說僅依靠IT部門來完成，它不是一個交鑰匙工程，不是把這個繫統交給業務部門就可以了，而是要跟業務部門一起打磨。業務部門要把整個業務流程梳理清楚，技術部門把繫統按照業務流程做好優化。

第二，還是因為千企千面，項目的復雜度是以指數級增高的，而實現價值的确定性是大幅降低的。我們是需要一套方法來保證我們在項目執行過程中，始終錨定着價值。

第三，我們身處在VUCA時代，環境變化非常快，有時候項目做完了，你會發現整個項目的環境已經發生了很大的變化。如何才能持續地快速調整，去适應這種變化，這是企業要成功實現數字化轉型、在市場中競争勝出的一個核心要素。

如何破局？根據剛才講的三個問題，有三個解決辦法：第一是業務協同，技術部門要跟業務部門一起協同做數字化轉型。第二是我們要持續以價值驅動數字化轉型，第三是要建立敏捷組織，通過把整個組織變得更敏捷來應對變化。

分别講一下這三個點。

業務協同並不只是建立個數字化BP機制，或者搞一個技術部門和業務部門的協同辦公就可以了，它並不是那麼簡單。整個數字化轉型過程中，有的項目可能是業務來牽引，有非常明确的業務流程轉變的規則，有的可能是技術牽引，通過技術來驅動業務。但無論是誰來牽引，都要保證技術與業務的目標是一致的，要保證力出一孔。同時在目標一致之後，還要在整個項目執行過程中保障這個目標永遠是協同一致的，對項目的執行結果，業務部門和技術部門要共擔、共赢。

融創服務通過一套叫做數字化KPI的機制來保證技術與業務部門的目標一致、協同。說到目標一致協同，大家可以想下什麼是比較好用的目標管理工具，尤其是保證跨部門拉通、跨部門目標一致呢？對，大家可能會想到了OKR。數字化KPI就來源于ORK，但是我把它做了一些調整。

數字化KPI是業務部門和技術部門對數字化繫統的業務和技術目標的共同承諾，首先我們先要有一個共同的目標，從業務的視角來看，要達成一個什麼樣的目標，再把這個目標進行拆解。對技術部門來講，需要設定産品的建設目標，也就是需要在什麼時間點開發出什麼樣的産品功能，用戶體驗方面如何保證，繫統的穩定性如何保證等等。同時業務也必須要承諾，在産品做出來之後，業務需要把這個産品推廣到一個什麼樣的廣度，要覆蓋多少項目，或者覆蓋多少部門，然後對于産品功能要怎麼用，業務流程是什麼樣的，要不要改變。業務部門通過産品可以具備或者提升什麼樣的業務能力，或者提升什麼業務操作效率。這些目標我們都是量化的。有這些目標之後，我們再來看怎麼協同去實現。

從大的方面來講，技術部門或者數字化部門負責整個數字化轉型的方向、路線圖，提供适合業務、成本具有競争力的數字化産品。融創服務的數科部門在做産品之前都要對標，這個産品我們自己去研發，整個成本是什麼樣的，如果我們去找外包，或者我們去市場上購買，這個成本是什麼樣的，我們一定要保證自己做的産品的成本一定是低于市場的成本。

同時還要針對數字化産品來提出對業務流程進行優化和人員配置的建議，我們雖然不是業務最終的決策者，但對于業務流程如何優化，技術部門要提出自己的建議。

與之相對的，業務部門要從大的方向提出業務的轉型方向，他們要主責業務流程的優化、重構，包括他們的組織如何轉型，組織架構是不是要調整等等。

然後要針對每個産品如何使用，制定相關的業務體繫文件、業務SOP等等，思考如何最大化地發揮産品能力。

我們還要做到定期復盤。我們現在是每季度會做一個復盤，針對每個産品的目標，晾曬這些量化的産品建設目標和量化的業務目標是否達成了。如果沒有達到預期目標，就看到底是哪方面出了問題，是産品的問題還是業務的問題，或者是其他的什麼問題，一起來做改進。

第二是價值驅動。價值驅動是指在任何決策的時候都應該是以數字化建設的價值實現為第一優先級。這句話聽起來好像是比較稀松平常，大家會說肯定應該是這樣呀，但是仔細想想可能並不一定是這樣。我們回想一下，當業務部門在提需求的時候，業務部門可能會說，這個我要，那個我也要，這些我都要。或者領導一拍腦袋說，這個項目必須在630上線，或者必須在930上線。再或者我們在做項目招投標的時候，經常是低價者中標，招投標的技術分占比是比較低的。所以我們在實際執行過程中可能就會忽略掉對價值的重視。

所以我們應該是把傳統項目轉換成敏捷項目的思考模式，永遠以價值實現為決策第一優先級。價值是什麼呢？價值就是我們産品能夠上線，並且能夠産生業務價值。

當然還有質量，質量在某種程度上也代表一種價值。這個質量包括産品的外在質量，繫統是可靠的，功能是好用的；另外也包括内在質量，繫統本身是易維護的，當我們有新的需求出現的時候，能夠讓這些需求更快地實現。

所有其它的條件，剛才講到的項目進度、排期、成本，其實都是約束條件。當約束條件和業務價值産生沖突時候，我們更多應該從價值的角度思考，就是要具備價值驅動的意識。

在執行過程中，首先，在判斷一個項目的價值的時候，要對齊企業的戰略目標。我們每年年底在制定了企業第二年的戰略目標之後，要做戰略解碼，要看每個部門如何配合，以共同達成整個企業的戰略目標。戰略解碼之後，會形成一個清單，投拓做什麼、運營做什麼、多經要做什麼。企業總體的方向是降本增效、還是要增加營收、增加利潤，這是首先要考慮的。

這個清單有了之後，就要做再進一步的目標分解。我們就可以使用數字化KPI的機制來看業務部門要做這些事情，這些業務目標哪些需要通過繫統實現，就會形成我們的産品建設優先及列表，這就是在預算階段的目標分解全流程。

預算有了之後，下面就開始執行了，執行的過程中，實際上並不是每一個産品在優先級列表中就默認它會啟動，我們還是要在每個産品的建設啟動之前，進行正式的立項匯報。立項匯報的目的是，再一次跟業務部門拉齊我們的共同目標是什麼，這個目標是以價值為驅動的目標，並不只是産品上線就可以了，所以在立項之前，我們要把量化價值目標定下來。如果我們發現這個量化目標非常難定，可能就是因為這個項目太大，或者這個價值本身說不清楚，或者說還要進一步做一些試點，才能把這個價值講清楚。或者當項目範圍過大的時候，我們可以把它拆成幾個比較小的項目分步執行，來保證我們每走一步都能把項目價值講清楚。

在産品開發試點過程中，業務團隊和技術團隊要共同對項目的達成結果負責，而不是對計劃執行本身負責。比如說我定了個計劃，我要在930上線什麼功能，達成什麼樣的價值。上線功能和上線時間實際上是計劃的本身，但它並不是計劃達成的結果，達成的結果是價值的實現。如果當我們發現在執行過程中發生了一些偏差，要判斷如何去糾偏的時候，永遠還是錨定這個價值本身，要讓這個價值能夠盡快實現出來，而不是一定要錨定上線日期或者上線功能。融創服務所有的項目都是用敏捷開發的方式，用短叠代來盡快實現業務價值，來驗證業務價值。

産品上線之前一定要經過幾個項目的試點，再推到全國。在試點過程中，一定要把我們所預想的業務價值驗證通過，在試點項目中确實看到業務價值實現了，再進行推廣。而且在推廣過程中，我們盡量不用行政命令來強推，當然有些時候我們為了一定效率，可能也會用一些行政命令，但是不能只靠行政命令去強推。我們要讓用戶能夠喜歡使用，尤其是在To C的産品上，要讓用戶主動喜歡使用。

産品上線之後要持續地運營産品。通過剛才提到的數字化KPI機制，對産品的使用覆蓋範圍、使用深度、産生的價值等等，不斷地復盤，來看它是否達成了預期價值，如果沒有達成，還要不斷地優化，這樣就形成一個閉環。

我們在做産品開發試點、推廣運營過程中，如果中間發生了偏差，要重新看産品立項時預期的價值是否正确，中間也可以叫停。執行過程中還要不斷對標年初做的預算，可能預算本身也要做一些調整。這是在融創服務的價值驅動的數字化轉型全流程。

最後說下敏捷，大家可能也注意到了，前面無論是在講業務協同還是在講價值驅動，我都提到了一個反饋環，就是通過持續叠代、持續優化來不斷糾偏、試錯。很顯然我們持續糾偏和試錯的頻率越快，效果就會越好。在目標不變的情況下是這個樣子，如果目標本身發生了變化，就更是如此。在VUCA時代，我們做數字化轉型的核心就是在變，内外部環境在發生改變，為了應對這個改變，我們自己的企業目標、業務模式、業務流程、組織架構都要發生相應的調整，才能讓數字化轉型成功。所以響應變化的速度是企業的核心競争力之一，敏捷也是提升企業響應速度最佳的方法。

我把敏捷分成三個層次，第一個層次是大家經常聽到的，就是研發敏捷。我們的研發團隊如何把開發敏捷起來，讓我們的産品上線能夠更快，這里面會涉及到一些DevOps、自動化等等實踐，把需要快速叠代的項目，或者說不确定性非常高的數字化項目從項目制能夠變成産品制，然後來提升産品的開發交付速度，降低成本、降低整體項目風險。

第二個層次是業務敏捷，相關的實踐有剛才提到的技術業務協同，還有設計思維、精益創業方法等，這些實踐保證技術部門跟業務部門協同起來持續實現業務價值，讓我們的業務部門能夠有能力，低成本快速進行業務試錯，以及進行業務模式創新。

第三個層次也是最難的層次，就是企業級敏捷，包括敏捷戰略規劃、戰略解碼、整個企業是否可以用OKR方式達到企業級别的協同、力出一孔，包括敏捷組織轉型等等。通過企業級的敏捷，實現人才團隊的轉型，組織架構随着業務模式變化，目標績效管理的模式也要發生轉型，包括财務預算模式是否可以變得更敏捷，還有整個企業的文化，都要發生變革。

剛才總結了應對數字化轉型中預期價值不能實現的三個方法：業務協同、價值驅動、和組織敏捷。希望這些方法能夠幫助大家來對抗整個環境的不确定性，來争取更多的确定性，讓大家的數字化轉型有更高的成功率。