周洪斌與觀點對話：旭輝永升服務将如何“穿越黑暗周期”

編者按：在創造中尋求解決之道，從2022年開始，一個“新的行業”正在成型。

當前，世界與中國迎來百年未有之變局，面對世紀疫情、全球化退潮、經濟下行、地緣沖突與能源危機等不确定性，困難與考驗前所未有。

此時，整體經濟及各行各業都進入了新的周期，房地産及由此衍生的全新生态體繫，要用最積極的态度，給今天的行業及相關産業重新定位，並尋求破解之道。

作為有着數十年市場化發展深厚積澱的龐大産業，作為穩住經濟的重要抓手，在新的周期，中國地産行業的企業領袖和精英們，如何創造新的未來？

值此艱難時期，“2022博鰲房地産論壇”将繼續如期召開，觀點新媒體一如既往邀約中國地産商業領袖及新生代地産人，傳遞信心與勇氣，講述他們的故事和思想。

觀點網 與周洪斌會面是在7月初的一個上午，由于疫情等原因，采訪依舊通過視頻連線方式展開。

剛到10點，周洪斌便準時出現在視頻另一端。雖然在上海隔離了近三個月，但他的身材依舊保持得很好，看上去神清氣爽。

今年以來，房地産市場調整疊加疫情的影響之下，物業行業的發展格局和邏輯正發生很大的變化。

與此同時，資本市場對于物企的認知也在改變，港股物業管理闆塊的總市值已從2021年年中突破萬億港元，回落至5000億港元附近。

作為旭輝永升服務的總裁，周洪斌在一個半小時訪談中，向我們闡述了他視角里疫情給行業帶來的影響、物業行業的現狀，以及旭輝永升服務“穿越黑暗周期”的方式。

疫情過後

今年3月，一場始料未及的疫情，讓上海被迫按下了長達六十余天的暫停鍵。而作為守護社區的最後防線，物業公司也遇到了前所未有的防疫壓力。

據了解，在本輪上海疫情中，旭輝永升服務有70多個項目處在封閉管理狀态。其中，有52個住宅社區，約有5萬戶業主在封控期間一直封閉在家。

整個上海，旭輝永升服務在崗員工只有不到2000人，啟動封閉管理的時候還有部分員工並不在原來崗位上，他們被封在自己的小區出不來。

除了人手不足，長時間、大面積的封控管理對于員工的體能和心理都是極大考驗，甚至有的員工可能要堅持兩三個月，每天工作十幾個小時。

“經歷了本輪上海防疫的物業管理，我們能從特殊時期的管理經驗中提煉出更多防疫對物業行業的專業要求，這和以往的管理要求存在非常大的差異。”

對于周洪斌來說，他既是物企的管理者，又是社區的業主，雙重身份讓他能從更多角度來觀察行業和審視自身。

在他看來，這次疫情對物業行業的影響深遠。

最為直接的影響，各級政府、公衆都對物業服務的重要性有了新認知。特别是物業被納入社會底層治理結構，與居委會、業委會一起形成三方共治，肩負的責任和工作要求相較以往會發生很大的變化。

同時，疫情還将加速物業行業規模和集中度的提升。

“疫情就像一面照妖鏡，不同服務品質，好壞高下立判。”

周洪斌指出，在疫情大考之下，優質的品牌物企在人員、專業、科技支持、财力等方面，都有更大的優勢。疫情過後，社區、居民在自主選擇物業公司時，肯定會更傾向于質價相符的品牌物企。

于旭輝永升服務而言，也在今年這輪特殊的抗疫服務經歷里收獲了成長。

據周洪斌介紹，此次疫情對物企提出許多新要求，旭輝永升服務通過快速響應抗疫服務要求、根據突發事件叠代服務内容、細化服務顆粒度，並快速沉澱抗疫服務標準和經驗，在上海疫情期間參與了《上海市物業管理行業新冠疫情防控工作指南（住宅物業管理部分）》的防疫指南編寫。“後續還陸續針對十幾類突發事件，編寫了我們内部的服務管理標準。”

此外，在疫情中興起的“社區團購”，也成為旭輝永升服務關注的對象。

“如今看來，在未來社區場景下，圍繞業主需求做一些團購，也是零售行業非常重要的方式。所以我們希望能夠把團購這種方式延續下去，做好居家生活服務的滿足和提供。”

危與機

聊完了疫情帶來的影響，我們直接進入了另一個目前行業關注的話題——股價。

2022年是房地産市場深度調整的一年，物業作為與房地産關聯度甚高的行業，近期物企上市公司股價普遍遭遇了較大的跌幅。

對此，周洪斌頗為坦誠的表示：“股價表現不是不好，而是特别的差，有‘泥沙俱下’的感覺。”

雖然股價表現不佳，但談及物業行業，他並不悲觀：“物管行業只會越來越好。”

他指出，物業與房地産雖然關聯度高，但物業和房地産有着很大的不同。對于傳統房企，不論去年開發業績如何，每年1月1日都是從零開始。而物業，是個“存量+增量”的行業。

再者，房地産的發展增速受影響，對物業而言主要是新盤增量減緩，但物業承接的住宅以外的“公建、産業園區、政企、城市服務”等，“這部分增量是非常可觀的。”

最後，政府對物業行業的很多政策及發展導向的支持，比如對物業服務納入社會基層治理結構的确定；政府對推進智慧社區服務、“物業服務+生活服務”等新趨勢的支持等，都會推動物業行業穩步向前。

不過，周洪斌也坦言，客觀來講，房地産的深度調整對于部分物企還是有影響的，特别是對這兩年上市的房地産背景物企。

上述影響主要來自以下三個方面，首先，受一手樓盤增速下降影響，物企高質量增長在速度方面将受限制；其次，關聯交易規模會減少，同時随着房地産持續調控，毛利空間也會下降；再者，由于關聯方資金問題，支付周期将比之前更長，物企現金流也面臨一定壓力。

但他特别指出，對于上市時間比較早、市場化發展能力成熟的房地産背景物企來說，即使關聯房企在深度調整期，對物企的影響也非常有限。

例如旭輝永升服務，2021年旭輝永升和母公司旭輝控股集團的關聯交易一共是7.18億元，占比收入僅15.3%，“比例相當謹慎，即便是這部分地産關聯的收入全部沒有了，靠我們自己市場化的能力拓展，也可将影響控制在安全範圍内。”

地産行業的下行與深度調整，對于物業來說，並非全都是負面影響。

周洪斌認為，伴随地産行業人員的調整而來的，是物業行業人才吸附能力的明顯提升。旭輝永升服務将趁此機會繼續吸納一些優質人才，将持續優化人才能力結構，以應對未來競争。

發展方向

規模有質量的增長仍是旭輝永升服務當前的核心目標之一。作為旭輝永升服務“四輪驅動”戰略的重要一環，收並購在市場拓展中的重要性不言而喻。

根據2021年年報披露，旭輝永升服務去年分别收購了華熙鑫安50%股權、上海星悅物業80%股權、山東鑫建物業70%股權以及美凱龍物業80%股權。

與此同時，在管面積也大幅增長。截至2021年12月31日，旭輝永升服務在管建築面積達到了約1.71億平方米，在管項目數量為1032個，分别較2020年同期增長約68.3%及61.8%。

如今，随着房地産行業持續調整，不少房企選擇通過出售旗下物業公司回補現金流。

當被問及是否會趁此機會重點出手收購，或是調整收並購策略時，周洪斌顯得頗為謹慎：“雖然現在有非常多的並購機會，但相對來說PE仍然較高。‘買對不買貴’，是旭輝永升服務收並購的最基本的策略。”

據他介紹，旭輝永升服務收並購的策略遵循以下這幾個方向。第一，匹配我們的發展戰略、彌補業态短闆；第二，我們看中購買“能力”，而不是買“規模”；第三，有助于我們城市深耕，提高核心城市的業務密度；第四，是極少數的優質項目。

他透露，今年旭輝永升服務在收並購方面會有一些落地的項目，但“絕不會激進”，不會把收並購當成主要規模增長的路徑。

而在發展方向上，在繼續加深做實“平台+生态”戰略外，此次周洪斌談及的更多是“專注”兩字。

在他看來，每個公司的能力都是有邊界的，旭輝永升服務並不需要嘗試或延展很多新的業态，公司本身服務的内容已經足夠多元，未來的發展策略大概率是在專業細分、業态細分方面下功夫。

正如“奧卡姆剃刀原理”所述，最簡潔的往往是最好的，最直接的往往是最有效的。

“穿過黑暗周期的時候要大膽做選擇，做加法不一定是最優的方法。未來旭輝永升服務可能需要做一些減法，並進一步在已确定、已驗證的戰略方向上，堅定不移地做深、做透、做優，這是我認為的穿過行業黑暗周期的‘正确打開方式’。”他如是說到。

以下為觀點新媒體對旭輝永升服務服務集團有限公司總裁周洪斌先生的專訪實錄：

觀點新媒體：今年以來，新冠疫情仍在反復，尤其上海在内的華東地區遭遇了較大防疫壓力，疫情反復給旭輝永升服務帶來哪些影響？

周洪斌：疫情影響還是非常大的。首先，是防疫成本增加，這是一個不小的數字，過去的成本測算並沒有包括這一塊。

最近，政府可能也會出台一些政策，給予物企一些扶持。像抗議防疫這類大型事件，政府購買服務應該是未來一條出路，物企要自己去承擔這個成本並不容易。

其次，對于我們防疫的專業能力有着很大考驗。經歷了這次上海防疫的物業管理，我們能從特殊時期的管理經驗中提煉出很多防疫對物業行業的專業要求，這和以往的管理要求存在非常大的差異。

例如，面對大面積封閉管理，我們的一個員工可能要堅持兩三個月，每天工作十幾個小時，這對我們人員儲備、員工體能和心理都是一個考驗。

又例如，防疫還需要有很多空間的儲備。一旦有員工需要隔離，那每位員工都需要帶衛生間的獨立居住空間，這在此前，我們的一些項目上可能很難做到。這些都是防疫事件對我們所提出新的要求。

再者，服務内涵也發生很大的變化。比如防疫對我們無接觸式的服務要求非常高。同時，由于業主居家期間零食、小吃、娛樂方面物資的短缺，也給物業未來服務的延展帶來了新的思考。

此外， 還有一個變化也是疫情帶來的。疫情過後，各級政府、公衆都對物業服務和管理的重要性有了新認知。特别是物業被納入社會底層治理結構，與居委會、業委會一起形成三方共治，肩負的責任和工作要求相較以往會發生很大的變化。

同時，我覺得對于未來整個物業行業規模集中，還是有助力的。

這次疫情就像一面照妖鏡，不同服務品質，好壞高下立判。單個以項目為單位的小物業公司，無論經驗、專業能力、人員儲備甚至意願等，可能都會出現一些懈怠和短闆，有些不是态度問題，而是整個公司的狀況和能力問題。

優質的品牌物企在人員、專業、科技支持、财力等方面，都有更大的優勢。疫情過後，社區、居民在自主選擇物業公司時，肯定會更傾向于質價相符的品牌物企。會間接促進未來規模集中，所以這次疫情對物業行業影響還挺深遠的。

觀點新媒體：在您看來，旭輝永升服務經過這幾個月，最大的成長在哪方面？

周洪斌：此次疫情對我的啟發還是很多的。

疫情期間，旭輝永升通過快速響應抗疫服務要求、根據突發事件叠代服務内容、細化服務顆粒度，並快速沉澱抗疫服務標準和經驗，參與了《上海市物業管理行業新冠疫情防控工作指南（住宅物業管理部分）》的防疫指南編寫。

後續我們相繼針對十幾類突發事件，編寫了我們内部的服務管理標準，儲備預案。

此外，疫情發生以後，物資配送和無接觸式服務成為了一種新的需求，對于科技賦能就有了更高的要求。

過去，沒有隔離管控這麼嚴格，大家對科技賦能的認知可能不深入，所以落地效果並不是很好。這次疫情，我們公司真正把科技賦能變成日常管理和工作的工具。

未來很長一段時間，物業服務可能會從原來的有感服務變為無感服務，真正好的服務是在實現的同時，能夠讓業主感覺不受幹擾，這也是我們公司最近在思考的一個課題。

此外，在疫情中興起的“社區團購”，也成為我們在社區增值服務模塊關注的對象。我們通過一些資源整合，在上海組了一些團，疫情期間團購就賣了差不多五六百萬，我覺得這是一個非常好的生意。

在未來社區場景下，圍繞業主需求做一些團購，也是零售行業非常重要的方式。所以我們希望能夠把團購這種方式延續下去，做好居家生活服務的滿足和提供。

觀點新媒體：近期物企在股價上表現不是特别理想，部分大型房企物業公司與母公司的關聯交易引發質疑，您如何看待這一現象？

周洪斌：最近股價表現不是不好，而是特别的差，有泥沙俱下的感覺。

我覺得投資者有自己的判斷，但對于物業這個行業來講，其實並沒有那麼悲觀。

首先，物業和房地産有着很大的不同。對于房企來說，不管去年銷售如何，每年1月1日都是從零開始，而物業是“存量+增量”的行業。

其次，房地産目前只是增速受到影響，但是仍處于增量情況下，只要房子修成了，都是需要服務的。但物業承接的住宅以外的“公建、産業園區、政企、城市服務”等，其實這個增量是非常可觀的。

再者，近幾年，政府也給予了很多利好政策，推動物業行業向前行。物業作為社會底層治理結構（居委會、業委會、物企）的三駕馬車之一，關繫社會穩定和安全，我覺得只有越來越好。

客觀來講，房地産爆雷對于局部物企還是有影響的，特别是這兩年上市的、房地産背景的物業公司。

但是，對于上市比較早的房地産背景物企來說，市場化發展能力成熟，影響非常有限。

例如旭輝永升服務，和母公司旭輝控股集團的關聯交易，2021年一共是717.5百萬元，占比收入15.3%。即便是這部分地産關聯的收入全部沒有了，靠我們自己市場化的能力拓展，也可将影響控制在安全範圍内。不過，增速肯定會受到一些影響。

同時，還會有一些正面的影響。随着地産行業調整，物業行業人才吸附能力也在提升，我們也趁此機會繼續吸納一些優質人才，持續優化人才能力結構，應對未來的競争。

觀點新媒體：您提到可能在增速方面會放緩，但是其實物業的業務範圍也一直在延展的，您覺得未來可能還有哪些能夠探索的方向？

周洪斌：物業行業80年代從住宅開始，慢慢發展到商業，再到後來的城服、政企等，從大範圍業态的布局和增量來講，我覺得會從相關産業鍊做一些延伸，比如現在很多企業在做團餐，這些都屬于是新的内容。

我一直覺得任何公司能力都是有邊界的，旭輝永升服務並不需要嘗試或延展很多新的業态，公司本身服務的内容已經足夠多元。如今每個大的業态里面有非常多的細分，不是每一家企業都能夠研究明白的，把一個業态做透，我覺得就足夠大。

例如，最近我希望我們團隊能研究好河道治理的課題，河道治理屬于城市服務的内容，我們把自身在河道治理的專業性提升，其實有可能會成為未來做大做強、規模增長的一條路。

物業行業現在這個階段應該做減法，做得太多就做不出自己的服務質量和特點。我們未來發展的策略和方向，大概率是在專業細分和業态細分方面下功夫。

另外我們會把“平台+生态的”戰略落到實處，“生态”其實就是圍繞業主多樣化的需求去構建能力，所以圍繞到家服務，圍繞業主居家生活服務我們會繼續做得更多。

這個有着非常重要的戰略地位，只有這條路成功了，物業服務才可能實現從公區管理向居家打理轉移。

我們今年主要精力會投入在社區增值服務的研發，因為社區增值服務方面，原來互聯網模式其實很難滿足業主高標準、高質量的要求。

現在正好有機會，我們大量投入時間和精力在研發，把這些事做透，把平台、生态做透，這是我們自己堅持的方向。

觀點新媒體：随着房地産行業持續調整，不少房企通過出售物業公司回補現金流，在這樣一個階段，旭輝永升服務是否會去推動一些收並購？

周洪斌：我們沒有覺得因為現在市場在深度調整，就要特别去做一些收並購。

一直以來我們收並購都采取的比較謹慎的策略，但是我們對收並購市場依然保持關注。

從一開始，我們制定的收並購策略大致是以下這幾個方向。第一，匹配我們的發展戰略、彌補業态短闆；最近，我們在集中關注商寫類項目的收並購。例如我們此前收購青島雅園、紅星美凱龍等。

第二，我們看中購買“能力”，而不是買“規模”；物業的收並購，如果只是為了購買規模，一旦整合不好，可能不到三年規模就掉了，所以我們更看重團隊能力並購。

第三，有助于我們城市深耕，提高核心城市的業務密度；旭輝永升服務将在華東、華北這些有優勢的地方進行一些收並購，做大做強。

第四，是極少數的優質項目。買對不買貴，是我們收並購的最基本策略。因為我們這方面錢少，所以每一分錢都要花好，出手不像别人那麼快。雖然現在有非常多的並購機會，但相對來說PE較高，所以我們一直保持謹慎但持續關注的态度，有機會一定會下手。

今年我們也會有一些落地項目，但是不會很激進，不會把收並購當成主要規模增長的路徑，這是旭輝永升服務自己的選擇。

這個時候保持清醒、冷靜，非常重要。