博鰲大講堂 | 王雨珂開講：復星康養如何做養老産業？

王雨珂（復星康復養老産業發展集團執行總裁、星堡總裁）：非常荣幸有這個機會跟大家分享養老行業的一二三，復星康養集團在2012年就布局了養老，我們回顧一下復星是如何做的養老行業。

第一部分我們想講一下復星養老星堡這個品牌的溯源。

很多人覺得養老行業是養老地産，我們一直在強調養老是一個服務行業，它之所以復雜，是因為它是四個行業合一的産物，首先你要有居住的環境，所以它一定跟地産相關。

第二，它是唯一一個行業你做得好的話，95%的客戶會在你的物業上死去，所以你一定是跟醫療相關，有醫療的準備。很多同仁想只做旅遊養老，或者55+退休健康快樂人群，實際上是不可行的，我們看到歐洲、美國這麼多年的發展，一定是跟醫療要強相關的，所以第二個行業跟醫療相關。

第三個方面，你看美國的養老行業，其實它是美國最大的餐飲連鎖企業，因為老人在你的項目上要365天吃三餐，所以它跟餐飲是非常相關的。

第四個方面，它又是一個365天活動，老人在里面有很多的活動，你必須在這些方面都有布局，才能做得好。

復星的産業布局是非常多元化的，復星今天以健康、快樂、富足為三個大闆塊。健康行業復星有醫藥、和睦家醫院，還有其他的醫療相關的東西。我們在富足這一塊，有一些自己的保險公司、銀行等等，給他們做保障支持。在快樂方面，我們跟旅遊行業有結合，所以復星做養老就有天然的優勢。

我們再看一下它的另外一個股東，復星從2012年做的時候，它是要跟國外學習的，所以那個時候我們找了北美最大的做養老的一家投資集團，當時在美國有4個品牌分布在美國的43個州和加拿大的9個省，它的産品線非常豐富多元，它是專門做獨立生活到護理生活非常高端的社區，比如它在美國的雙子塔旁邊那棟養老機構，一個月要7000—9000美金，居住的人群都是退休的議員、律師等等高精尖人群，服務人員都是戴着領結、穿着燕尾服的。另外它也是美國最大的自理的養老商，它針對的是中産階級的，它的服務是它的最重要的一個産品線。

它還有專門針對護理型的，還有一個是全球唯一一個除了中國以外成功開發、管理和復制2000戶以上的大型CCRC社區的品牌。這樣四個繫列就可以把所有養老相關的行業都涵蓋進來。

為什麼復星當時沒有找任何一家品牌合作呢？因為其實我們當時講，2013年是中國養老的元年，哪怕是到今天，中國的養老行業還是非常分散的，並不像美國那樣，它所有産品線非常清晰地分布。當時復星就想我要找合作夥伴，就要給我自己留有一定的余地，有非常好的調節的空間，我們要找的是它這個集團，它是一個投資背景的公司，它投資並且管了這麼多公司，有不同的産品線，可以幫助我們盡快在中國落地，評估什麼模式适合中國，去變化不同的模式。

我們看全球養老行業的分布，從活力長者社區到自理型社區，到特殊護理社區，到CCRC，我們今天做得更多的是CCRC，也是源于我們的客戶群體不是像美國的客戶那樣，到了生命的某個階段才找一種業務。

現在很多老人為什麼喜歡CCRC？他可能因為自己跟老伴或者是朋友有一些事情發生了，比如說有人過世，他突然間對自己的生活環境有一種憂郁感，所以他想找養老院居住。他現在找的是希望能讓他住一輩子的地方，所以中國跟美國本質的區别就是他看的時候一定是要确保你有護理的能力，他才會住進來，要不然他就覺得跟在自己家里沒有任何區别，所以我們最後在中國就嘗試CCRC的模式。

我們再看中國的養老行業的産業風口。我們今天講了很多地産的大數據，我們如果看一下養老行業，中國老齡化的比例非常嚴重，而且我們是未富先老的，我們對標美國市場，它跟中國最有可對標性，一個是它的支付體繫，全都是個人支付的，沒有任何政府補貼，跟中國大多數中産階級養老是相同的狀态。

並且從它的國土的廣闊性和人口的基數，都比日本更有對比性，所以我們拿美國舉例子。它已經基本上走過了它的一個嚴重的老齡化的情況，它的老齡人口在12%到17%的時候是它的老齡化這個産業發展最迅速的階段。如果我們對標中國，我們今天是站在2019年第三季度，到2020年我們的老齡人口比例将達到12%，到2030年的時候是17%，所以可見現在是中國養老行業風潮來臨的前夕。

很多的文獻預測養老行業将是一個30萬億的大的産業，復星是從上海開始做養老的，原因非常簡單，雖然全國老齡化都非常嚴重，但是上海尤其凸顯，今年上海超過65歲的老人已經超過22%，如果按照60歲去看的話，超過33%，並且人口撫養比已經到了0.5，每兩個工作的年輕人就要養活一個老人。大多數的中産階級都面臨着不能在家里養老的局面，所以我們從上海開始做這個事情。

2012年我們形成了中美合資的企業，這幾年慢慢形成了復星康養集團，康養集團現在已經完成了這樣一個布局，有三個品牌、四個産品線。

以星堡為首，我們是專門做250—2500戶的大型的持續照料型社區（CCRC）。星健是做醫養結合的，就是拿醫療牌照的。蜂鄰是做居家護理、上門服務，還有日間照料中心、護理站等等，9073或者9064的90的部分是蜂鄰做的，這幾個部分結合起來就形成很好的行業的閉環。

你看到老人從一開始只是需要簡單的家政的服務，他可以從蜂鄰這邊獲取，身體不好之後需要一些護理的服務也可以從蜂鄰獲取。逐漸他覺得家里不安全，或者信任你們的團隊，我需要住到一個好的小區，有電梯、有人給我做飯，他可以到我們的機構，在他慢慢逐漸衰老之後，需要24小時看護了，有我們的護理機構，如果生病之後需要康復，可以去我們的康復機構，所以我們做到了閉環。

除此之外，他還可以減少開支，我們很多人說做養老先從居家開始做起，我們知道很多地産公司在嘗試居家養老，但是他們的痛點是非常難賺錢，你做居家護理，其實是一個人的物流行業，這個人是在不同的走去不同的人家上門服務的，他在走路的過程中你也要付他工資，所以你就很難匹配。

我們現在如果說整個康養集團有康復、護理、居家，我們結合的模式，人員可以共用，他可以在我的單位工作，有外出的單他才出去，大大節約成本。並且居家護理，他在别人家服務，你很容易造成人員流失、人員沒有黏性，沒有組織紀律感，如果在機構里面，我們可以循環培訓，我們來獎勵那些做得比較好的員工去做上門的服務，所以就可以規避掉很多問題。

我們剛剛講了康養集團的布局，現在我們實現了這樣一個機構，機構這一塊主要有三種模式：租賃模式、會員制模式和品牌輸出模式。

現在這三種模式在中國已經開業的項目有4700個床位，加上在建的項目一共超過1萬個床位。我們打造了中國首個全牌照營利型養老機構，我們在2012年做第一個項目的時候，還沒有營利型養老機構，都是民政下面的非營利機構，所以當時沒有人管我們，換句話說也是很多人管我們，不管是民政繫還是工商、醫療、衛計委、食藥監、外資委等等全在管我們，所以那時候我們是中國首個走出這樣一條路的公司。

並且我們實現了穩定入住率97%，在養老行業大概90%就算滿額入住了，因為老人有一個生老病死，他要搬出去，重新粉刷，其他人住進來的過程。97%意味着有很多人排隊，我中間只是有一點點時間需要打掃房間。

我們70%的客戶來自客戶推薦，所以我的獲客成本非常低，我們喜歡深挖一個城市。在上海我們繫統里就有超過6萬個老人的聯繫方式，他們都熟知星堡的品牌，嘗試過我們的服務，或者來參觀過。當他們過來試住過，哪怕他們自己因為經濟原因住不了，他還可以幫我介紹客戶。所以我們70%的客戶介紹，證明我們的服務質量好。

我們所有開業的項目都實現了盈利，一般情況是兩到三年可以回本，平均來講我們可以做到20%以上的毛利。

我們還有一個特點是不外包任何的服務，這一點非常重要，我們發現很多的同行都開始外包服務，因為确實便宜，但是我們一直在強調養老是服務行業，不是地産行業，所以當你把所有的核心的部分，不管是餐飲、醫療，還是保潔、活動、健身都外包之後，你的核心服務能力是不存在的，它帶來的另外一個問題就是你的員工不穩定、客戶滿意度不高，並且當你想要去外地復制的時候，你很難找到你的合作夥伴跟你一起去外地，所以你要重新去談新的合作夥伴、活動、合同，去管理他們的成本等等。

所以其實我們要打造的核心是不外包，所有的服務都自己去做，這樣才有可能去各個城市外包。重點講一下我們的三種模式。我們在2012年第一個項目采用的是租賃制模式，我們租了一棟樓來改造，然後做養老。我們當時從美國回來看中國的狀态，年輕人都覺得老年人養老要找一個風景秀美、環境好、空氣好的地方養老。

核心的朋友圈，他經常去的一些喝下午茶的地方、逛街的地方、看電影的地方，他習慣了，如果我們把他搬到郊區，中國的郊區跟美國不一樣，它的資源明顯不一樣，不像是在美國，你在市中心、在郊區都是有能滿足你生活需求的東西，但是在中國不一樣，所以到農村他的生活水準會大大下降，而且現在老人百分之七八十都是不會開車的，他要見朋友一定是要坐公共交通。

所以我們當時覺得一定不是買地新造養老院，一定是用中國的存量資源做養老，所以我們第一個項目就是找了一棟辦公樓，然後去進行改造，用租賃的模式，我們租樓，然後再租給老人住，所以降低了入門的門檻，讓老人嘗試你的服務，當老人喜歡你的服務的時候，我們才有可能嘗試其他的費用模式，所以第一個模式就被老人非常喜歡和認可。

到2015年的時候，我們的項目全住滿了，我們第一個項目大概12800元一個人一個月，我們是全包模式，包括水電煤、租金、上網、看電視等等，老人說非常喜歡你們的活動，但是我要住10年、20年的時候，我的租金都打水漂了，我可不可以把房子的使用權買下來，只付服務費，降低每個月的支付，這樣我的房子還可以升值，這樣就促使我們考慮如何用存量資産做一個會籍制的模式。

所以第二個項目我們就拿了一棟復星的辦公樓，也是復星的紅燈項目，就是我們定位錯誤，賣不掉也租不掉，但是它的地段非常适合養老，我們就把它包裝做了養老的會籍，大概一套房子150到200萬，老人買了相應的年限使用權進來，它的月費就降到6900，跟128000一個月相比，我們的受衆人群一下就打開了，這樣也打開一個現金流回籠的方式，並且我們給到老人可繼承、可轉讓的物業，這是一個非常好的模式。

第三個模式是品牌輸出的模式，在二三線城市我們自己投資做養老可能風險比較大，可能也是因為其它的公司，他本來這個存量資産只是想把它去化就好了，並不希望賺多少錢的情況下，我們的第三方管理的模式幫助他們去做開業、籌備，做日常的運營，像酒店一樣收取管理費的模式，可以在全國快速開花。

我們再詳細看一下每種模式。租賃制這個項目在上海寶山區，在中環線的位置，我們當時租了一棟18000平方米的房子，它離周圍的地鐵、公交、日常生活需要的一些服務都非常近，雖然它是一個辦公環境，但是它的地段滿足所有養老的選址條件，所以我們就用了月費全包制的模式。

我們為什麼用全包制，這也是一個小秘密，可以跟大家分享一下。很多人覺得我就是應該床位費+餐費，自己吃什麼點什麼，按照自己的需求來付，去活動的時候也是單獨付錢的，這種模式确實乍一聽是很便宜的，但是中國的老人消費喜歡是如果所有東西都是單獨付費的時候，他最後就是用最基本的東西，我們曾經看到很多老人，如果兩個人點餐，兩個人點一肉一菜一湯，營養完全不夠。

我們這種月費全包制的模式的好處是，當他一次性付錢的時候感覺每個月蠻貴的，但是他所有的内容都包含進去的時候，他一定會嘗試到盡，吃飯的時候20幾個品種，他會嘗試多點菜，所有的活動你可以随時去，他每天的活動排得非常滿，老人住進來之後有大量的運動量，運動多了以後吃的多一點，身體就好一點，白天樂了，晚上睡眠就好。在參加的活動更多，認識的人就更多，他的心情就更開朗，所以這種模式下我們就非常快速地讓老人嘗試了我們的服務。

這是我們第一個項目的一些圖片。

同樣這個租賃模式我們在北京也做了一個香山長者公寓，環境非常漂亮。

第二種模式是會員制，這是跟地産公司最有直接聯繫的，這個項目也是一個存量的辦公樓，當時這個辦公樓如果是毛坯整棟出售也就12000塊錢一平方米，還賣不掉，因為周邊全是各種辦公園區，我們把它包裝成養老之後，我們賦予它養老、居住的屬性，以會籍制的模式，像高爾夫球卡一樣賣給老人，有增值空間，這樣我們月費又便宜，它解決了三大痛點。

第一，業主方原來賣不掉房子的時候，如果出租是拿不回來現金流的，我們用會員制的模式，兩年幫它拿回來4.7億，並且是原來這個辦公屬性應有售價的34%的溢價。

第二，解決了老人的問題，他以會籍制模式入住之後，他的月費降到6900，月費便宜很多，不需要子女幫他支付，並且在一二線城市房産比較貴的情況下，他自己的房子處理一下就可以買得起這個會籍。

第三是解決了運營的一大痛點，這個房子現在全部是老人的，我不需要交租金的情況下做運營。前兩年入住率比較低的情況下，我的投入不會很多，我可以很快達到盈利的標準，這是一個非常好的模式。

我們做了第二個項目之後，我們繼續做會籍，我們在上海用工業用地造了一個9萬平米的大型的CCRC，並且是城市型的CCRC，有人覺得房子密度低，兩三層的房子對老人居住比較舒服，但實際上對七八十歲的老人來講，他希望能夠更迅速的到會所去參加娛樂活動、餐飲，所以我們的會所是連接了6棟樓的，他從任何一棟樓下去都可以到我們的會所活動，這個項目也非常受老人歡迎。

這個項目是今年年底開業的，因為我們在上海深耕，有25萬平方米的養老社區已經開業了，所以這個項目當時我們推出來的時候實現了提前11個月老人開始預定的狀态，我們現在還沒開業，已經兩棟樓去化了，老人都已經預定完了。

第三種就是我們的品牌輸出模式，像酒店管理一樣，這里就不再贅述。

可以看看我們的客戶，大家可能會問，什麼樣的人會買你們這樣的會籍或者是居住在你們的養老社區里面。在上海的社區，老人是來自全國各地的，上海可能跟北京、深圳這些城市一樣，很多都是移民，或者是其他的二三線城市來打工的人，他們的父母未來如果想跟他的子女團聚的話，你是買不起第二套房子給父母住的，所以變成我們這種會籍制也好，租賃制也好，是非常好的解決方案，解決外地父母的養老問題。

我們的老人的畫像是這樣，平均入住年齡差不多78歲左右，女性比較多，男性比較少，因為女性的平均壽命更長一些。高知高幹人群比較多。從他的住房、以前擁有房子的比例、出國旅遊的情況，還有他的職業背景可以看出來，他們不但是有這個支付能力，更多的是他們非常喜歡這種居住的方式，他是一種人群、一種圈層營銷。

我們的運營能力是非常重要的，現在這個階段在地産行業是運營能力優先，幫助我們的物業做去化、升值保值，所以這也是復星的第一步，我們花了7年的時間把我們的運營能力打造出來，後面才去考慮怎麼樣擴張。

在美國養老行業的市場是比較集中的，前10名在美國占了30%多的市場份額。但是在中國到目前為止，養老行業前10大的公司加起來床位也才10萬多張，只占養老行業的1%左右，所以後續還是有很大的提升空間的。

復星康養在中國布局了15個城市，主要是在大灣區、長三角，中部地區我們也選擇了幾個城市，主要是從房産的價格、老齡人口的比例這幾個方面考慮。現在我們跟開發商合作，6個月時間就可以開一個項目，我們合作的方式非常多，我們可以輕資産，去做運營、銷售，我們也可以重資産，發産業基金，我們持續看好養老的這種模式，它比任何一種長租公寓、酒店的入住率更高、更穩定，所以它的這種現金流的模式，未來一定是REITs非常喜歡的標的。

我的分享就到這里，我們的理念是，生命不管什麼樣的階段，我們都是持續不斷努力地成長，當我們把成長的概念直接貫穿在我們的産品研發和落地上，才會以老人為準，考慮他需要什麼産品，這是復星康養在行業中比較好的成績的體現。

互動點評環節：

黎振偉（世聯行首席技術官）：我們一起來探讨這個問題，我是這次論壇上第二次聆聽復星的養老模式，可能在這時候大家會更有興趣，因為這兩天都在探讨轉型，都在說養老将是中國一個巨大的産業，我相信開發商在困惑的時候，一定會想到您剛才展示的那個藍圖。但是我聽了您講以後，我覺得這個事還真的沒那麼容易做。

我歸納三點，第一點你總結得很好，這個養老為什麼難做，它是一個復合的産業，是一個服務的行業，需要具備多元化的能力。而在中國今天一做多元化，很多企業就死了。

第二，養老需要有充分的國際的經驗，我們如果沒有國際經驗的之，按我們國内的做法一定不行。當然也要結合國内的實際，所以我發現你們第一個是房子是租的，第二個是賣産權，很适合中國的特點。

第三，你講到一個很重要的東西，做養老一定要深耕城市，而我們現在的開發商很多還是以機會型的做法，喜歡哪里有機會就往哪里做，當能力沒具備的時候，只看機會，而不看能力，這樣往往是做不好的。

所以我在聽了您的三點之後，我覺得真的是前途很大，但是不容易做。如果這些開發商要找你合作的時候，你會給他們建議呢？

王雨珂：我們一直想為什麼要深耕一個城市，在美國為什麼這些養老的品牌都不斷地融合，最後就變成前10占30%以上的市場份額，原因就是你的規模越大的時候，你越難被超越。

美國最大的養老機構，它做到一定的程度之後，它的采購成本是非常低的，它做到全國400多個養老院每天采購食品的原料是一樣的，它可以做到一個人一天的食品材料成本不超過3.6美金，中國都做不到。

另外就是它有人員儲備的能力，當一個城市只有一個養老院的時候，你的院長很容易被挖走，因為都是一個蘿蔔一個坑，他沒有上升的空間了，如果我們深耕一個城市非常多社區，或者在全國鋪開的時候，它的晉升空間非常大，所以我的人員儲備、人員保留要比他好，更容易傳承我們這種理念。

最後我們看美國、澳洲、日本，大家最後都變成了專業的人幹專業的事，其實養老服務行業是一個比較苦的活，真的沒有必要大家重新去做這個事，而且最後我們賺的錢是規模化、上市、走資本市場的道路，對業主方來講，你想賺的錢是在資産上面。這是為什麼美國的養老是兩個上市的市場是分開的，我們看到在2013年左右開始嘗試做養老的一批地産公司、保險公司，現在找到我們托管，大家意識到這個苦活、累活沒有必要我重新去做。

黎振偉：你要告訴準備找你的開發商，他的物業真的要做好，千萬不要只搞一個山清水秀的地方，離城市很遠，估計你也不能做？

王雨珂：旅遊養老也是可以做的，復星為什麼有先天的優勢做這個事情呢？比如說在三亞這個地方做養老，大家每年就只有4個月是願意來的時候，其它那些時候不願意來，那你的物業怎麼去保養好？難道我運營的人是招了4個月培訓完了，另外8個月開除掉重新再招聘嗎？所以我們一般做旅遊地産養老，一定是自身有支撐，當地的入住率能做到50%到60%，剩下的部分我們去打統帳，全國做旅居。

復星本來是有復星旅文集團的，它有很多的酒店的品牌，他們的痛點是周一到周四有空置率，我們給他們做旅遊養老的時候，大家一起互動，我們的老人又不需要周末的時候去旅遊，他們就周一到周四的時候去，所以也可以做。

從物業方面來看，我們一般建議你是先确定你的運營商，然後再造或者是改建你的社區，因為不同的運營商，大家的模式、運營的動線完全不一樣，所以不要再費時二次裝修，我們在前期設計的時候就開始做，我們有一支團隊專門做設計運營改建的，他可以幫你估算改進成本。

對投資者來講，沒有不好的項目，只有價格不對的項目，所以任何項目我們都是成本和收益是成一個正比的，我可能不會改到非常完美，但是它降低了我的成本，能讓我的回報最大化。

黎振偉：一切皆可能。

王雨珂：是的。

黎振偉：明年的學徒計劃可以把你的旅遊康養的産品拿出來，估計更受歡迎。在座的嘉賓有沒有問題？

提問：我問一個問題，我是悅達地産的，我們也在關注康養地産這個産業，我們做地産的想和康養結合的時候，都有一個思路，想找一個專業的康養的機構進行合作，我聽說你們和美方的資本已經分手了？

王雨珂：復星把美方50%的股權買回來了。

提問：這是為什麼，因為才合作一兩年時間。

王雨珂：沒有，已經合作7年了，我原來是美方的代表，我現在在復星任職，我特别有發言權。原因是中國跟美國大家的思路不大一樣，美國人非常保守，他看不清楚的時候不會特别多的做，而且他不想把産業鍊做得非常長，比如說居家養老或者是康復機構這方面，他們不太願意做，但是我非常理解復星為什麼這樣布局，它這樣能帶來更多的互動。再有一個原因是美國的養老行業現在也存在非常大的波動，所以他要專注在美國的市場。但是現在我們的團隊都留下來了。

黎振偉：這是典型的國際經驗、中國實際。最後一個問題。

提問：我們知道最近國内的養老市場充斥着一個問題，就是社區的原住民跟養老機構或者是養老院入住是有一定的沖突的，我想知道復星康養是怎麼樣突破這個障礙，然後完成這樣一個入住，同時又能夠給這個社區的地産一個升值的空間？

王雨珂：我們當時跟綠地在佛山有一個項目，就是在小區里面有幾棟他們要自持的物業，我們拿出來做養老，最後在公示的時候受到當地小區業主的反對，最後沒有成功。确實有這樣的問題，所以從那以後我們做項目的時候就不會在小區里面去拿物業，你單獨是一個地塊的時候，你公示不需要得到他們的認可，所以就沒障礙。

而且這是一個持續教育的階段，比如說現在我們在上海，大家非常認可這種模式，有很多年輕人過來玩，甚至是我們把幼兒園就開在旁邊，老小結合，所以有很多的互動，幼兒園其實很多的東西跟養老是可以共享的，餐飲、醫療、活動都可以共享，而且現在我們要講讓小孩怎麼樣尊老愛幼，這是非常好的教育模式。

而且我們在社區里面，比如說我們新開的寶山二期的項目，我們在屋頂做了很多的小孩玩的設施，是為了周末的時候希望他的孫子輩能夠多來看望老人。當你這些東西在不斷地教育這個社會的時候，大家會有不同的看法。