博鰲演講 | 張俊：新時期房企發展的多維思考

張俊（中國奧園集團高級副總裁、奧園商業地産集團總裁）：剛才我聽了一下演講，他們講建築業的市場容量是二十萬億，我在想這個問題，我們房地産行業的市場容量接近十五萬億，我問大家一個問題，為什麼建築業沒有這麼密集的調控，房地産有？

是因為行業的利潤率還是因為房價是這個社會穩定的問題？究竟是什麼問題會造成房地産行業有這麼密集的調控？我想應該是個社會穩定的問題。

通常我們在行業里面來講有幾類産品，或是幾類行業是要進行調控的：糧食，關繫到國計民生，還有武器、軍火等，可以舉一些行業的例子出來，房地産行業到現在為止房價又有進一步調控的加強。

今天我想跟大家分享的幾個主題，第一個，确定與不确定性。房地産企業家的應對能力最重要的一種是應對周期跟不确定性的能力，這是作為企業家一個最核心的競争力。

所以大家能看到2019年我們出現了很多黑天鵝的事情，為什麼稱之為黑天鵝？是小概率事情，事實上我們害怕黑天鵝，灰犀牛怕不怕？灰犀牛我們也怕，但是灰犀牛我們有應對的時間，它有一個周期，就像我們這個房價的泡沫一樣。

但是我們都清楚，房價再往上走就一定會很危險，這就是灰犀牛，包括金融如果再加杠杆就會有問題，這叫灰犀牛事件。但它是可以感知跟預知的，黑天鵝事情就屬于小概率事情。

大家能看到中美貿易的惡化在去年就判斷今年中美貿易的這種結果，應該是個小概率事情，結果它變成了大概率事情，這就是黑天鵝帶給我們的影響，說明它邏輯發生了變化。

中美貿易是美國在雙輸背景條件下作出的決策，如果是共赢的話那就應該不會打，但是有一點，它認為它輸得少我們輸得多，它是這個邏輯，所以這個仗一定要打，這是第一個，這是不确定性。

第二個，我們現在政策調控的邏輯發生變化了，2016年9月份開始這一輪的調控，現在三年半過去了，以往都是三年半一個周期，一升一降或者一降一升，好像現在這個邏輯變化了，依然繼續調控。

現在我們調控的邏輯發生變化了，以往站着的、蹲着的、趴着的都上來了，什麼意思？整個行業的邏輯在向上走，所以你在那個時候作出不确定性，只要膽大就行，有勇氣就可以上來，房地産行業就是在這種背景下慢慢做大的。

現在我們面臨一種新常态，我們要順勢而為，現在房地産政策的調控其實比拼的就是在做房價測試，就像水龍頭，以往水龍頭一下左的幅度很大，一下右的幅度又很大，現在更精準了，就讓調控的波動更加趨于直線，所以在這種前提之下，我們應對周期跟應對不确定性的能力就會要求更高。這是确定跟不确定性。

第二，說一下現在的焦慮性與安全性的問題，确實很焦慮，焦慮在哪里？過去我們狂飙猛進過程當中有很多企業快速的在四到五年以内就能做到一千億，每年的增長都在百分之六七十，我們習慣了這種規模增長和速度。

但現在從新周期下如何去看待，未來怎麼去做大、增長？尤其在土地的前端我認為更焦慮。我們現在比拼的一定不是短跑，現在比拼的一定是長跑，我們需要韌性跟堅持。

現在可以看到的是，行業的增長率在放緩，我們應該适應這種增長率，以前的復合增長率百分之七八十要變成百分之二三十，要适應，而且要走得更堅定更穩定。

但是對于土地儲備确實我們是很焦慮的，我們要發展。最近我跟很多企業家溝通的時候也會發現确實大家都很焦慮，考驗的是一個企業家的信心指數。從我們2018年11月份，如果用這個數字去描繪的話，我認為是0或者是比較低的，企業家信心在去年11月份的時候應該是降到了冰點，當時政策也見底了。

2019年年初恢復到1，恢復過來了，一點點，春節期間，2019年3月份我們又增長到2，企業家信心指數增長到2，那個時候大家能看到三四月份有一撥土地招拍挂行情，現在考驗的依然是你的心态，包括你的反脆弱性，我最近在看一本書叫《反脆弱性》，就是你越挫越勇的能力，在戰略堅定的情況下越挫越勇的能力。

第三，産業化與專業化的問題。地産的産業化是必然，今天我們也看到了現在城市群及經濟圈從中央到地方都有明确的方向，不像以前我們還要講城鎮化，現在大都市圈的特征跟特點是非常明确的，也就是意味着“地産+産業”是未來的趨勢。

如何做好地産跟産業？考驗更多的是資源整合的能力，通常在講中國的房地産不夠市場化，有一些聲音說對于跟客戶需求的對接，在市場化程度上來講不是太高，其實房地産行業本身就是一個大開大合的行業。一旦它的顆粒度高了，其實在某一階段下，在我們快速增長的過程中其實不是這樣的。

首先，在戰略跟方向上一定要準确，然後才能落地到某一個業務的顆粒度，這才是合理的。所以今天産業化對于産業的認知，未來房地産的開發應該要站在一個産業鍊的角度去看待，對于地産如何把地産這個行業跟産業進行嫁接，我們現在跟政府溝通當中，一定要捕捉到政府的痛點。

政府現在的痛點是需要有産業，不管是我們現在提到的商業、文旅、科技還是其他的産業，這些是未來的趨勢。中國的土地都是國有的，政府是最大的土地主，所以如果沒有土地，嚴格意義上就沒有未來，就沒有房地産企業的未來。

所以未來依然考驗的是我們的這種資源整合能力包括業務升維的概念，不要有單一房地産開發的思維，未來我們要有一個産業整合思維，需要一個宏觀的大視角。

房地産行業有十五萬億的規模，現在對于大健康、大文旅這些行業進行整合以後，至少這個規模都在六十萬億以上，所以我們的市場容量還是足夠的，從我們現在房地産行業的發展以及行業的規模，包括奧園最近幾年，實際上在前五年就開始做業務布局，對于業務的布局，如何讓這些業務能夠縱向發展多業協同，這是未來考驗我們作為地産開發這個企業包括企業家的一個很重要的能力。

業務的這種提前布局不是到了現在有趨勢了以後才開始，要提前三到五年去進行業務布局，所以奧園作為復合地産的締造者，在1996年就提出復合地産，現在這些産業闆塊都已經初見規模，未來它也會為我們的主業房地産開發奠定一個比較好的資源整合基礎，這是關于地産跟産業的結合。

第四，新增量與舊存量。一個房地産的核心競争力，如果從客戶的角度去細分，主要有三種，第一是大家非常熟悉的2C，這也就是很多行業講，相比較制造業，相比較成熟一點的積澱或是制造業、通訊行業，例如華為，它說你們對于2C這塊的能力是相對弱的，這個觀點對不對，是另外一回事。

所以這是一個2C，通常提到的市場化導向基本上都是2C這個思維，但房地産行業是不是？房地産行業涉及2B、2C、2G，G是政府，對房地産行業來講，對政府的專業能力是最重要的。

如果從排序上來講我們如何做好新增量跟舊存量的關繫就要做好2G的工作，就是你的産品模式、你的土地、現金流的盈利模式如何跟政府溝通，這是未來支撐的觀點而不是2C，所以如果排序上來講是2G、2C再2B，2B是跟企業的合作，合作、並購等等叫2B，並購的能力，合作的能力等等。

最後一個我說一下高周轉産品力，現在的高周轉是更穩定、更有質量的高周轉，因為面對着很多不确定性，包括政府對于控杠杆的要求。

所以現在的快周轉應該有一個新的定義，它的速度相對會更慢一點，一定要在安全的前提之下進行高周轉，提升産品力。産品力更多的是匹配的産品力，合适就好，産品並不是溢價越高越好，适配就好，不要超配。

最後一個就是個體性與組織性的問題，要成為一個基業常青的企業，現在已經過了英雄時代和個人的時代。應該是組織體繫，赢在組織體繫。要成為一個基業常青的企業就必須要有良好的組織體繫，如何打造一個良好的、科學的、規範的科學體繫，是我們基業常青的關鍵，謝謝大家！