博鰲演講 | 董岩：復星康養大健康産業布局思考

董岩（復星康復養老産業發展集團CEO）：非常高興跟大家分享一下復星在康復養老方面的一些經驗和做法。康養涵蓋的面比較廣，包括康復、養老和療養，今天是一個地産方面的論壇，養老行業跟地産行業息息相關，我們今天讨論的題目和觀點就集中在養老産業。

大家知道中國這一輪的老齡化可能是人類歷史上絕無僅有的一次挑戰和巨大的商業機遇。從中國的人口老齡化的進度，可能過去有很多的報道，大家可能都知道，關于這個大的數據里面有兩個點，我想跟大家再特别分享一下，一個是關于老齡化的判斷標準，以前大家經常按60、65歲劃分，現在業内也越來越多的采用65歲的這個概念，當65歲以上的人口達到整體人口的7%到14%之間就叫一個老齡化的社會。

還有一個數字是12%，大家看到中國65歲以上的人口到2000年的時候就已經達到了7%，實際上就已經進入了老齡化的社會，但是從政策到産業對養老産業的關注最近一兩年才開始火熱起來。

大家看看全球，在老齡化已經提前來到的美國和日本，當他們的65歲以上的人口達到12%的時候，整體養老産業有一個飛速的發展，我們看到在中國很快就會達到這個養老産業快速發展的拐點。所以未來的趨勢，真正對養老産業來講，實際上未來已來。在上海65歲以上的老人已經到21.8%，大大超過了這個比例。

中國的老齡化除了咱們說的人口結構快速的老齡化帶來的挑戰和數據帶來的挑戰以外，中國還有兩大自己獨有的特點，第一個特點是人口結構變化特别大，我們的結構供應非常不合理。

以前提到養老，都是民政部負責的針對鳏寡孤獨的托底型的養老，所以很多專家說，中國社會的矛盾就是一大批以50後、60後、70後為主的新财富的擁有者，我們可以給他叫中産階級，這群人的父母，包括他們為自己養老生活籌劃的時候，我們肯定不會再選擇公立的養老機構，三四個人住一個屋，每周吃兩頓肉菜還算改善生活的形态。因此現在面臨的挑戰就是滿足中産階級有質量的服務供給目前是嚴重不足的，這一點對中國的挑戰非常巨大。

還有一點挑戰，就是現在很多的老人的身體並不是特别的健康，這也是從全球同比來看的，之前有一個衛健委的數據，2018年之前人均的預期壽命是77歲，但是人均的健康預期壽命只有68.7歲，大概有8年多的時間是一個帶病生存的狀态，也就是在這個階段需要有很強的醫療和服務來進行保障的，這是需求端。

另一方面，中國醫改改了這麼多年，真正我們在醫療服務保障的供給端是存在巨大問題的，一方面我們可以看到右邊是一個金字塔的結構，就是比較高效、有效的醫療健保服務體繫，從急性期到急性後期，到居家和健康的管理，應該是一個金字塔形，也就是說從政府的投入一直到機構的服務能力，應該是一個金字塔形。

但是中國是徹底倒過來的，中國有世界上最大規模的三甲醫院，我們有世界上最多的核磁的高精尖的設備，我們可以做很多的手術，但是從醫院出來之後，你會發現康復、護理機構、居家和社區服務機構極度欠缺，這是倒金字塔的挑戰。

面臨這種巨大的老齡化和巨大的挑戰，解決方式從全球的範圍來看，已經有明确的路徑，就是要實行整合式的照護體繫，英文叫Integratedcare。這個整合照護體繫做得最好的是英國，英國的國民享受比較好的健保服務，如何在國家沒錢的情況下還能保證比較好的人口的健康管理，就是實行這種整合式照護。

整合式照護有兩個維度，一個是通常意義上考慮的從急性期到急性期後服務，到社區和居家的健康管理，有一個比較完整有效的鍊條，這一點特别好理解。大家都知道在醫院監護室一天可能要花幾千塊錢，普通的醫院要幾百塊錢，回到社區和居家的時候可能每天就幾十塊錢，這是一個直觀的體現。但是它在背後隐藏的你的服務能力、服務的流程的組織，以及各方面的保障體繫的銜接，是一項龐大的繫統工程，這一塊必須得靠政府主導，靠企業和個人家庭的共同參與，才能夠建設成這樣一個服務體繫，實際上國家就是一個最大的保險公司。

如何能夠用更有效的錢，能夠把更多的人口的健康高效地管理起來，這是突破未來中國人口老齡化的一個非常重要的問題。所以另一個方面，所有搞大健康的企業到未來一定要跟保險公司聯合，因為只有這樣，你的商業邏輯才是順暢的。

還有一個維度是橫向的維度。尤其是在社區和家庭的時候，你會發現他的原來的狹義的照護和社會廣義上的關懷，比如說衣食住行、所有的保障、各方面的體繫，如果客戶要想獲得比較好的服務體驗，他是需要你完全來打通的。

所以說整合式照護，一個縱向的邏輯，一個橫向的邏輯，既是世界上踐行得比較好的國家解決的方式，也是復星集團做康養産業的指導方式和策略。在這個過程中，養老産業關于它的未來具體的市場規模有很多統計的渠道，但是有一點是肯定的，就是養老市場非常巨大，當老年人口達到1/3的人口的時候，他的衣食住行消費都可以納入到養老産業，這里面可能看到有非常賺錢的企業，比如說旅遊、娛樂等等。但是復星想要撬動這麼大一塊市場，最最重要的是你的核心的服務運營能力。

復星對養老産業的布局可以追溯到2012年，當時我們跟美國最大的養老集團共同合資在上海成立了一個各占50%的機構，創立了一個服務品牌叫星堡，到現在已經有7年了。

復星有一個特點，它的内部強調賽馬，強調灰度，因為這個事情重要，可以孵化出多個團隊來賽馬，一直到2016年的時候，我們把復星其它所有做養老和急性期後服務的團隊進行整合，成立了復星康養集團。

目前我們已經形成了三條産品線，涵蓋了急性期後全流程的服務能力。其中星堡是主做養老業務闆塊的，我們還有一個星健，以後會做醫養結合，復星是行業内第三大的醫療服務集團。還有一塊是蜂鄰，主要是關注社區和居家這一塊，復星康養旗下目前有這樣三條主要的産品線。

我們把整個眼光擴展到復星集團來看，因為復星集團在過去的20年一直就是圍繞着家庭客戶的健康快樂打造生态圈，所以目前復星集團大健康的生态闆塊里面，復星康養也是重要的組成部分，跟我們的制藥、養生等等形成了很好的組合，這是復星康養布局的情況。

下面我利用幾分鐘的時間給大家再簡單拉回到我們的微觀層面，復星開展業務的特點是大處着眼、小處着手，我們所有的産業集團發展起來，都是特别的關注0到1這個階段。

第二個階段才做1到10或者1到N的事情。0到1的階段，我們重點就分享一下如何打造星堡的0到1。我們認為經過過去7年團隊的努力探索，星堡具備了可擴張的1的基礎，它有三個方面：

第一個是星堡的文化價值觀和它的魂。我們創立星堡這個團隊的時候，就特别喜歡它的文化價值觀。我們認為不管面臨什麼挑戰，生命就是不斷地成長，這一點是跟我們原來對于養老的認知特别不一樣的地方。我們那里有一個老年客戶，他70歲的時候還在做高空跳傘，90歲的時候我們還組織他到美國去旅遊，這種精神我們在座的各位希望我們的父母甚至我們年老之後要享有的一個精神狀态。上次我到我們的星堡社區里面看到一個非常感動的畫面，一個偏癱的老人在柱着拐杖學跳舞，這是我們的文化價值觀非常重要的一個魂。

第二是在養老和服務運營上的精細化。我以前經常參加一些養老的論壇，我發現有一點我不是特别習慣，在跟養老同行交流的時候，大家特别願意跟我聊情懷，情懷很重要，但是養老産業也要有經營和商業的思維。

現在可以說星堡作為品質養老的項目里面，我們在市場上是能夠做到單店盈利的，這一點在市場上還是比較少見得，因為我們面臨的很多合作夥伴企業家，他們最大的問題就是說你這個養老，在運營的過程中，如果老是不盈利，我貼一輩子也貼不起。

在這一點上可以自豪地說，復星康養旗下的品牌，尤其是我們的星堡，我們的利潤率可以做到20%以上。當然這一點並不是靠跟客戶的高收費換來的，我們的價格在市場是一個中端的價格，我們就是靠我們的精細化運營的模式。

經常有客戶參觀星堡問我們的照護比是多少，我們沒有固定的照護比，我們一直強調一個概念，叫FTP。養老機構最大的成本就是人力的成本，我們的人力運營成本一直是變動的，是根據客戶的情況來配備你需要的服務，而需要的服務折算成工作量，倒推回來就是員工的數量。所以這里面是我想強調的一點，就是說我們現在星堡這個産品，我們認為它達到了這個1，是因為已經完成了單體運營的能力，我覺得這才是作為商業化發展，産業未來有出路的一個很重要的方面。

第三是星堡從成立之初就承載着以後作為産業發展的平台和連鎖擴張的要求。我們當時給星堡下的要求也是比較苛刻的，讓他們用帕薩特的價格打造出奧迪的品質，同時還要能盈利。在這個過程中，還要有一個規模化的擴張的能力。因為復星做康養機構並不是說給超高端認識做那麼一兩個，而是面向着大量的市場，如果你做的品牌或者是服務運營能力不能復制，對于復星集團的意義就等于沒有。

我們認為現在星堡已經能夠完成復制能力，這個復制能力就是兩方面，一方面是管理平台化，我們在初期的時候就承擔了一定的初期建設的成本，把它所有的配置用平台化來打造，這方面有兩個好處，一方面能夠很好地滿足他的標準化，就是他以後再往外擴張的時候，有一個很好的質量控制。

再有一方面能夠極大地降低他的擴張的成本。因為我們現在在項目上連财務和人力的人員都不需要配，都可以用這種平台化來進行管理。所以說它有一個擴張的需求。

在這里也打一個小的廣告，明天下午的分論壇上，我們的康養的執行總裁，也是星堡的創始人之一，他會給大家做一個詳細的關于星堡運營能力的分享。

中國這一輪的老齡化，包括現在房地産的挑戰都是比較巨大的，我們在這里面希望能夠跟在座的各位同仁一起努力，共同面對這個挑戰。但是另一方面也是希望能夠共同地抓住這次巨大的産業機會。