博鰲演講 | 李軍：讓房地産變輕，讓世界變輕

李軍（綠城房地産建設管理集團董事長兼總經理）：剛才星河灣的黃總用了一個很細的顆粒度來描述星河灣的匠心精神，我很有感觸，綠城也是一個品質主導的企業，當然我接下來的分享題目是讓世界變輕，我可能會講得更務虛一些。

第一，文明的進化。我們知道很多年前人類文明想要留下一個信息說要築鼎刻字，後來發明了用竹簡書寫，現在我們用一個kindle就可以。

第二，我們來看，發動機從1876年開始，自瓦特史密斯先生改良蒸汽機以後，出現了汽車發動機。

到現在我們已經開始進入到沒有發動機的狀态，特斯拉、新能源汽車很多時候由電驅動，這個過程從重到輕。

我們再來看計算機，我們從最早的電子管計算機開始，滿滿的一個屋子，到現在越來越輕，現在各位的手機可能擁有的計算能力遠遠超過以前的計算機，所以這就是從重到輕。

達爾文說能夠生存下來的物種不是最強壯的，而是能夠對變化做出快速反應的。

其實很多愛美人士，很多健身房里運動的人士也是要把自己變輕，所以從人類文明的角度來說從重到輕是種必然的趨勢。這是我的一個引言。

但是，變輕不是一下就變輕的。中國人有句話叫舉重若輕，舉重若輕是你本身有舉重的能力才若輕，如果你使用吃奶的力氣都舉不動這個東西，你根本不可能舉重若輕，它背後有個邏輯體繫，今天我們來分析一下這個邏輯體繫。

這是一個人的曲線，從一個小孩出生到讀書學習，到二十歲，第二個階段開始進入社會、開始賺錢、開始有事業、開始成家立業、開始高速發展，到第三個階段進入退休。

企業也一樣，行業也一樣，今天在座的有很多行業的同仁，我拿這個線問過很多的同行和同事，大家說房地産在哪個階段？大家說我們的企業在哪個階段？

這件事情一定要問，因為不明白行業在什麼階段，不明白企業在什麼位置，你是無法作出戰略選擇，無法真正實施你的經營管理。

當然每個人都應該有不同的看法和想法，有些人更樂觀，在第二階段快速上升，有些人更悲觀，在第三階段立刻就要掉頭甚至關門了。

我們今天不去評論對和錯，我們大約理解中國的房地産行業在第二和第三之間的這個階段，也許靠前，也許靠後。但是這里頭需要分辨的是，在不同的企業階段里頭你要關注的東西是不一樣的。比如在行業初創期，這時候最應該做的是品質、技術研發、學習，其實跟一個人的成長是一樣的。

到第二階段以後，規模上來了，行業快速爆發的時候，你這時候要注重成本優勢，這時候要啟動並購策略。

我首先要說明一下，我來自于綠城，綠城在第一個階段很用心，我這樣說，可能黃總會有不同意見，星河灣也在第一個階段很努力，但第二個階段我們掉隊了，第三個階段怎麼辦？

我們搶回來，搶賽道，服務+革命。

第二個階段做的特别成功的像碧桂園、融創，在這個過程當中我們可能需要做創新的一些安排，比如說第一個階段是産品創新，第二個階段進入流程創新、管理創新，第三個階段進入服務創新，所以基于這個邏輯，綠城啟動了服務創新、啟動了輕資産模塊的商業，開始的思考與實踐，我們差不多做了十年。

2019年上半年TOP100各梯隊房企銷售集中度中，大家可以看到頭部集中效應很大，到TOP50的時候，已經做到了中國房地産行業的45%，也就是說這前五十名已經把中國房地産50%的體量已經做完了，剩下還有三萬多家開發商幹什麼？各位以後可能沒得幹，這些企業面臨的最大壓力點是什麼？

首先品牌沒有了，溢價很低，其次融資越來越困難。今天早上，我對巴教授的理解，那個問題我說不成立，因為銀行放貸就是看你排名。

你沒有進入這個排名連放貸資格都沒有，所以在這個過程當中越來越難做。怎麼做？TOP100外的企業可能有兩條路徑選擇：一條路徑被人並購或者退出市場，另外一條用更輕的代建服務模式。

綠城做代建的時候就是賦能，相當于在C端客戶群里頭，你看起來就是一個頭部企業的開發項目，就是快速地讓你在一百位、一千位以外快速拉升到頭部企業的競争體繫里頭，這就是代建的商業模式的底層邏輯，它不是輕，它是用重來支撐輕。

除此之外還有存量市場，今天早上很多專家說中國未來會推進存量市場。我們有個核心數據，截止到2018年底，中國的房地産城鎮里頭建成的住宅類産品面積超過了220億平米，以中國住房真實的壽命來看，比如三十年更新一次，每年更新三個點，這三個點每年就是6.6億平方米的更新量，在座的各位誰能夠做得了這麼多量？

這個市場還足夠大，不是市場沒有了，所以早上我也向大會說我們還早着呢，不長個了我們還會長肉，不長肉了我們還會增加我們的知識内涵，還會增加更多生活服務内容，增加對存量市場的一些整改和優化。

人類從樹上下來第一件事情是找個山洞，後來開始造茅草屋，後來用石頭造房子，現在用鋼筋水泥，人類追求更大、更好的房子和生活，所以房地産這個行業不用擔心，它一定會有未來，無非在這個過程當中你怎麼去占位，怎麼用商業模式去占領它。？

在房地産輕資産模式里頭，具備極大的市場空間。這個空間里頭，玩的人太少，我們希望通過這個方式邀請更多的同行加盟，這是我們創新背後的邏輯。

我下面向各位報告一下綠城在這個過程當中的一些實踐，這里頭确實有很多血淚換來的，有很多失敗經驗，我們差不多做了十年，很辛苦。這十年過程當中有無數的失敗案例，當然我今天更多的分享是成功案例。

這是我們截止到今年6月份，綠城管理集團這家輕資産公司在全國的版圖，代建項目289個，在建面積3161萬方，所以這兩年爆發式的增長，難得的是這家公司現在負債零。

同時這家企業背後還有社會道義，它還在建1945萬平方米的政府保障房，各位可能說綠城以前是高大上的企業，做高檔住宅。

但其實綠城是一家做保障房最大的一家城建公司，這家公司實際上在做保障物業。在杭州，我們做到差不多2/3的規模，所以這些背後是怎麼來的？

它其實一個模式支撐，剛才是底層邏輯，模式支撐我用一個比較簡單的有趣的圖形聖誕樹，它本身來源于綠城，它的基因、品質、服務、産業鍊的支撐體繫、資源體繫都來源于綠城。

它通過人、團隊生長出來，我們關注五維人群，有B端也有C端客戶、有小業主。此外，代建商業模式很特殊，它不是直接面對C端，或者說面對C端之前先面對了B端，它是通過賦能邏輯。

除此之外還有我們的投資方、供應商，通過開發代建、金融服務邏輯構建一套體繫，這套體繫在綠城里頭我們把它叫做方法論。有點拗口，我們改一個方式就是說代建4.0，背後是一套綠星標準。

這個標準是更高階的體繫，我們對産業鍊進行了分解，因為我們認為産品不是最後一端表現，你的石頭怎麼來的，這個過程是怎麼被加工的，最後怎麼被維護和保養的，它是一套體繫。

比如很多人說外立面挂石材很漂亮，五年十年以後怎麼辦，掉下來怎麼辦，它的維修保養誰來負責，它是一套體繫，把我們的産業鍊尤其在代建行業里頭的主鍊條以及它相關聯的次鍊條做了些分解，這個過程當中我們會對價值圖譜進行分析，因為在不同階段它的價值表現不一樣。

它的價值回報不一樣，根據這些邏輯我們整合三個關鍵詞，輕資産，我們做輕的。我們這家公司不負債，但是做到這麼大規模。

我是中國房地産最大的打工仔，但同時倚重于重資産，因為房地産行業的金融屬性不可忽視，必須通過資本的力量去撬動它，你必須理解資本在房地産行業里頭的一些價值點，尤其在中國這個市場。

在這個過程當中，我們有更多的協同，形成産業鍊上下的平台，一方面導流，一方面孵化，一方面引流，一方面自己聚力。

我們從能量和流量的轉化過程中獲得了很多機會，今天借這個機會向各位做個宣講，我們除了做房地産開發這個服務以外，實際上我們在打造一些新的東西，比如說從源頭的設計開發服務開始，從過程當中的營銷策劃服務到未來的商業運營服務，甚至一些金融的服務我們做征信、做背書，這些服務現在形成體繫性的支撐，這是我做大的原因。

各位看到為什麼我們做到第一的的打工仔，代建也不是簡單的誰都能做的，看似沒門檻，但如果你不是頭部企業就不具備代建機會，你如果不是有這樣的能量賦予能力，你去做這個東西是偶然性的。

從最初的做産品開始，到品質的領先，到成本的優勢，勞動服務的增值，到核心技術能力的擁有，比如說一些企業里頭，像綠城這樣的忠實産品到最後形成品牌口碑、客戶滿意，我們會追求更高階的要求，比如絕對市場份額、價值鍊控制。

在房地産行業里頭標準是很難的事情，所以我們努力的去突破，我們希望跟在座的各位聯合起來做中國的好房子，提供中國的好服務，提供改變房地産開發模式的一種機會和可能。讓世界變輕，謝謝各位。