復星地産“七大寇” 合夥人亮相中從退市到基金退潮的地産曲線

觀點地産網 “明知不可為，而義所當為者，為之”，新武俠四大宗師之一的溫瑞安筆下的人物，無論是家喻戶曉的“四大名捕”，還是各具本領快意恩仇的“七大寇”，均是這一“俠義”精神的具象人物。

也許是巧合，在如今不進則退的地産江湖中，新推出了七位“明星合夥人”的復星地産，或将從另一種層面來诠釋“七大寇”的故事。

1月23日，復星地産官方微信發布的消息稱，剛剛結束的2017年年度工作會議上，包括徐曉亮、龔平、王基平、劉斌、Takuya Yamada、溫曉東、張春玲在内的7位合夥人正式亮相，並就復星地産未來如何成為全球一流地産投資集團的工作闡釋了各自見解。

雖然合夥人制度在房地産企業中早有應用，但這卻是復星地産首次引入。

截至發稿仍未得到復星方面關于合夥人模式的回應，作為業界普遍用作通過利益再分配以調動員工積極性的機制，復星地産此次引入合夥人制度無疑與其一直強調的團隊打造有着緊密的聯繫。

在由傳統地産企業轉型金融投資企業以及過去幾年頻繁的人事變動之後，團隊打造一直是復星發展中的“痛點”，或許合夥人機制的引入無疑有助于穩定其高管團隊，同時也将為吸納更多優秀人才提供籌碼。

熟悉復星地産的人都知道，這七位合夥人的陣容堪稱明星級别，不僅包括了復星地産董事長，而且每一位均身兼多職，並位至總裁、副總裁級别。

因此，在復星集團董事長郭廣昌眼中，這是一群要率領復星地産去踢“世界杯”的人，是寄予了振興復星地産重任的人。

復星地産“七大寇”

復星地産這七位合夥人均身居要職：徐曉亮為復星地産董事長、豫園商城董事長；龔平為復星集團副總裁、復星地産CEO；王基平為復星地産總裁、復地集團總裁；劉斌為復星地産副總裁和星泓資本創建人及總裁；Takuya Yamada為IDERA CEO；溫曉東為復星地産副總裁，星景資本創始合夥人、總裁；張春玲為復星地産副總裁、復地集團副總裁。

從以上職位介紹來看，這只合夥人隊伍幾乎涵括了復星地産傳統地産業務和基金投資平台所有的高級管理者。雖然暫未獲知具體的推行模式，但就萬科及碧桂園推行的合夥人制度來看，復星地産的合夥人無外乎項目跟投制和公司持股制兩種方式，無論以何種方式進行，這一舉措的背後所展現的是復星地産對于公司關于“人”和“團隊”構建調整的嘗試與重視。

“随着我們組織的不斷發展、提高，我們的痛點始終是人，是團隊。”徐曉亮在工作會議中指出，不管是“輕”還是“重”，這些能力的打造，背後一定是人，一定是團隊。越高層的負責人，就越要把更多的時間和精力花在人上面。

對此，徐曉亮提出要做三件事情：找對人、淘汰人、留住人。

早在2016年中工作會議上，復星集團執行董事、總裁汪群斌也同樣強調了“人”對于復星的重要性：“復星思考的邏輯是人、項目、産品，所以人是最關鍵的，只有找對了人，用對了人，用對了有創業精神、不斷去創新的人，才會使我們的項目會有價值。”

徐曉亮還曾表示，復星地産未來将在不同層級推行合夥人機制；復星地産副總裁、復地集團副總裁張春玲更是直接将復星地産合夥人人才總結為五種：專家型、組織型、創造型、挑戰型、全面型，“随着海外項目以及國内大型綜合體項目越來越多，我們迫切地需要具備大型綜合體項目實操經驗的人才，以及擁有海外工作經歷和海外教育背景的人才”。

由此可見，在接來下的一年，随着合夥人制度的推行復星地産将會出現更多的“七大寇”組合。

值得注意的是，此次7位合夥人，除了徐曉亮和王基平為復星元老以外，其余5位于近幾年才新加入公司，其中龔平、劉斌、Takuya Yamada和溫曉東均為復星基金平台負責人，他們能夠成為這支明星隊伍的一員，也意味着復星地産多向撒網的轉型業務在經過六年的“練兵”之後，終于略有成果。

據星景資本創始合夥人、總裁溫曉東介紹，專注于PPP模式的星景資本自2013年成立之後，截至目前，框架協議簽署了逾8000億，PPP合同近千億，實現了落地的基金管理規模達200億，“在國内民營企業當中，尤其是在專注于PPP投資的企業里面，星景是當之無愧的‘獨角獸’。”

退潮後的地産曲線

復星地産對于人才渴求背後，是其從退市到基金退潮的地産曲線。

2010年，中國房地産基金快速崛起並蔚然成風，彼時已經在地産基金領域小試牛刀的復星集團，将傳統地産業領域的復地集團于2011年進行私有化退市。

復地退市之後，郭廣昌對于復星在房地産業務的願景是成為一家“具有全球能力的地産投資集團”，在這個使命之下，復星在房地産領域的投資及管理平台“復星地産”應運而生。

為充分整合和運用復星保險、投資、财富管理等方面的多元資源，復星地産在“産城一體”的中國新型城鎮化發展機遇下提出了“蜂巢城市”，由此形成了“五四二”的戰略地圖。

“五四二”的戰略地圖包含五大方陣、兩翼戰略和四輪驅動，其中五大方陣為大文化、大物貿、大金融、大健康、大旅遊，四輪驅動為大投資、大融資、開發管理、商業管理，兩翼戰略為海外投資和股權投資。

在此圖譜之下，復星地産牽手其他資本相繼成立了與五大方陣相呼應的星豫資本（商旅文地産）、星泓資本（産業地産）、星健資本（健康地産）、星堡資本（養老養生地産）、星頤資本（三四線城市綜合體）和星景資本（園林地産）等不同主題的新産品線公司，據此展開了多方位的投資業務，原有的復地集團平台則開啟了海外並購步伐。

把金融和資産打通，並對資金和資源進行全方位的整合和充分運用，復星地産“輕重並舉”的轉型設想無疑是十分美好的，這一計劃在一開始也确實曾如郭廣昌預想中呈現欣欣向荣的局面。

譬如復星地産旗下的星浩資本，一度成為中國規模最大的房地産私募基金之一，然而随着復星繫基金平台相繼爆出退房風波、兌付違約和頻繁高管人事變陣之後，復星地産的基金之路走得並沒有一帆風順。

近兩年來，在行業内基金退潮之時，復星地産早期多個基金平台也在悄然無聲中“消失”或是陷入沉默，造成這一結果的原因必然有很多，而王基平在工作會議中的一番話或許也可以作為注解。

“輕重分離後，從重（資産）的這一塊來說，整個中後台，特别是從大運營闆塊承擔了很大的壓力。不少項目非常考驗我們體繫化運營能力，以及整個中後台的管理能力”，由傳統地産業務到基金的新型轉向，復星地産對于專業人才的缺口想必非常大，而頻繁的人事變動又加劇了這一現狀。

由此可見，合夥人制度的推行對復星地産改善目前的狀況無疑是十分關鍵的，這7位合夥人正式亮相的講話中提及，復星地産在實現了從1.0到2.0的組織升級後，下一步要“輕重分離、輕重並舉”，而2017年，復星地産要“抱元守一”，聚焦有體量有價值的項目，敢于並善于挑戰百億級的大項目……

林林種種目標和有待解決的問題之下，正如徐曉亮強調的：“要在復星地産這個組織里成為合夥人，光有智商、情商還不夠，還有兩個‘商’特别重要：一個叫逆商，一個叫愛商”。

“我們的組織在圍繞難點、痛點運行，如果沒有逆水而上的‘逆商’，一旦碰到困難、壓力，肩上扛不住了，團隊也不要了，諾言也忘記了，這樣的人不會成為我們的合夥人。除此之外，還得有‘愛商’，未來碰到的事情會越來越復雜，需要有更大的寬容、更大的愛。”

“明知不可為，而義所當為者，為之”，也許這正是郭廣昌所期待的，擔負起重振復星地産的“七大寇”，未來是否能夠擔當理想中具有全球能力的地産投資集團願景？