何劍波 加速的跑道

（2016博鰲特刊·領袖訪談）繁忙工作之余，騎行成為了何劍波日常纾解壓力的一種生活方式。

借着組建五礦騎行團的契機，這一年時間里，何劍波騎行北京城的各個角落，在隔絕喧嚣的老城胡同中穿梭，穿越時光細細觸摸歷史的脈絡；馳騁在少有人走的鄉村公路上，偶爾在某一個辛苦爬坡後的山頭，邂逅一片山花爛漫。

“走路太慢，看到的東西太少，開車又太快，一晃就過了，所以騎行是很好的，能夠把自己融入自然、陶冶身心，把運

動和觀光結合在一起，一邊走一邊看。”

說起為什麼喜歡騎行，何劍波如是描述。這種“剛剛好”的速度偏好，也體現在他所帶領五礦地産的發展過程中。

在中國五礦完成地産業務整合後，五礦地産開始步入新的發展階段，針對這一變化，何劍波用“穿上了跑鞋”來形容。

“今後五礦地産會進入一個快速發展階段，過去我們也在跑，但是現在會跑得更快。”

即便如此，在觀點地産新媒體長達兩個多小時的采訪過程中，無論是對經濟、行業還是五礦地産自身，何劍波始終強調的，仍然離不開“穩健”二字。

相較于大多數個人英雄主義式的“速度與激情”偏好，何劍波身上顯現的是20余年職業生涯浸淫下，渾然自成的謹慎與穩重。

增速放緩是好事

談及當前中國經濟面臨的新常态，何劍波認為，第一個重要的特點是經濟增速的放緩。

“雖然從企業和個人來說，大家感覺這個市場需求不足、經濟不活躍、掙錢比較難，但是大家要接受，這就是現實，這就是事情本身應該有的。”

何劍波認為，中國經濟經過了三十多年的發展，到了現在這個階段，已經進入了中等偏上的水平，經濟發展基數已經很大。在這麼大的基數上，每增長一個百分點，總量已經完全不同，所以完全不能按照過去的速度增長，否則就有可能導致資源的浪費，出現掠奪式的增長。

從這個角度來講，何劍波認為，經濟增速放緩反而是好事，是中央對我國經濟全面、客觀的分析，如何在經濟增速放緩大勢下着力提高經濟質量是關鍵。

何劍波提到的第二個重要的特點是經濟結構的失衡。

在何劍波看來，中國過去許多年的高速增長，實際上很大程度靠的都是投資拉動型，即鋼鐵、有色、基礎設施建設，但到了現在這個發展階段，這些方面已經基本飽和，有些行業已經出現嚴重的産能過剩，如果為了保持經濟的快速增長而繼續刺激過剩的産能，将會付出很大的代價。

基于供需失衡的現實，何劍波認為，下一階段我國拉動經濟增長的主要動力，應該從以前的投資拉動型轉變為消費拉動，也就是要實現消費升級。

“一是要提高老百姓的收入水平，解決好養老、醫療等問題；二是進行供給側改革，提供有效的供給。”

何劍波認為，當前我國經濟在調整過程中，對于老百姓的很多需求仍然無法滿足到位，包括醫療、教育等。未來旅遊、休閑、養老等消費市場，都存在巨大的發展空間。

希望行業慢一點

話題回到老本行房地産行業，何劍波的語調增添了些許慎重。

由于房地産在經濟當中所處的重要地位，被頻繁地當做調節經濟的穩定器來使用，何劍波認為無論對行業還是企業而言，這都不是一件好事情。

“任何一個行業過分地受政策幹預、影響的話，其實是非常被動的，對企業長遠的成長、行業的發展也不利。可能短期内需求爆發出來，但結果就是透支，接下來很多年需求又遠遠不足，所以行業現在面臨的是這樣一種不穩定。”

一方面是政策過分幹預所造成的行業不穩定，另一方面卻是高房價刺激下地價的過快上漲。何劍波認為，受制于較高的土地成本，下一階段一線及核心二線城市的房價仍将繼續維持高位，但在高地價壓力下，從拿地到銷售中所隐含的周期風險，是房企不得不警惕的。

正是基于對風險的謹慎考量，在這一波土地熱浪催生下的地王央企造熱潮中，五礦地産並沒有卷入其中，作為國資委準許從事房地産主業的20余家央企之一，對于何劍波來說，穩健仍然是主旋律。

“我們對風險的控制還是比較謹慎的，集團對我們也是有要求的，不要做地王。我們甯可穩一點，但是不要大起大落。”

何劍波笑稱，自己反而希望房地産行業的成長能“慢一點”，所有房企都能得到比較穩定的發展，一步一步往上走。

對近一年來國企並購整合大潮中引發的關于行業内國企與民企間競争的話題讨論，作為擁有海外留學背景的央企領導人，何劍波直言，“市場才是最好的裁判”。

何劍波解釋稱，在房地産行業前10強龍頭企業中，包括華潤、中海、保利等都是國企，市場已經充分說明，國企也能做好房地産。

“如果一個企業在市場里面确實發展起來了，發展得很大，肯定有它的合理性。在市場經濟條件下，一個企業做得好不好，不是由身份決定的，而是由市場決定的，市場才是最好的裁判。”

五礦整合新跑道

采訪的間隙，我們留意到何劍波辦公桌的正對面，挂着一幅擡眼可見的題字，上書蒼勁有力四個大字：“但問耕耘”。在何劍波20余年的職業生涯中，“但問耕耘”亦是他的真實寫照。

經過多年的發展和努力，中國五礦地産業務在今年實現了整合，一是采取了上市公司托管非上市業務的方式将集團地産業務整合到了上市平台，二是完成了五礦建設更名為五礦地産。

據此，集團内部地産業務真正實現了一個團隊、一個平台、一個品牌、一套體繫的統一架構。

一個團隊，即重新組建的五礦地産團隊，集合了五礦最優秀、最具豐富經驗的人才；一個平台，即上市公司五礦地産，作為一個管理平台來管理集團所有的地産業務，同時也是五礦地産唯一的資本平台；一個品牌，即重新制定的統一的五礦地産品牌戰略；一個體繫，即統一的管控體繫，從投資到運營，包括質量控制、産品線打造、營銷、品牌、客戶、人力、财務、資金等管理架構都進行重新的梳理統一。

在資源、人才劃歸統一後，五礦地産對未來的發展也正式做出規劃。

據何劍波介紹，未來五礦地産将分為6大業務線，即房地産開發、建安、商業地産、産業地産、地産投資和地産服務。

具體而言，房地産開發是核心業務，建安業務則包括PPP等基礎設施投資建設，商業地産包括在建和待建的200多萬方體量的商業物業，包括持有的一些酒店和寫字樓，産業地産包括營口和汕頭的兩個産業園以及未來可能探索的一些新項目，地産投資主要是以地産基金的形式做存量房的改造及海外投資，地産服務則主要是未來物業服務的整合和提升。

何劍波認為，現在房地産的發展階段，已經告别過去那種單純靠買地賣房的單邊上行趨勢，未來五礦将圍繞着傳統的核心業務向周邊擴展，開拓更多新的功能及新的業務模式，形成價值鍊、上下遊互補的復合型發展模式。

“過去我們也在跑，今年可以說是穿上跑鞋了，後面應該會跑得更快。每年都有一點進步，可能三年五年回過頭來看，發現進步還是比較大的。”

面對整合後的新跑道，五礦地産顯然進入了一個全新的發展階段。

以下為觀點地産新媒體對五礦地産總經理何劍波先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：2016博鰲房地産論壇的主題是“改變的力量”，您怎麼看這一年多來我國經濟形勢的變化？

何劍波：現在中國的經濟面臨着一個新的階段，我們叫做新常态，我認為這個階段有很多新的特點。

第一是經過了30多年高速增長以後，增長速度下來了，這個增速下降是過去沒有預想到的。我記得在十幾年前亞洲金融危機的時候，朱镕基總理還提出保7、保8，說作為一個政治任務，必須要保。現在沒有誰提要保什麼了，我認為這也是政府對經濟做了一個全面、客觀的分析。

中國經濟發展30多年，到現在這個階段應該說已經進入了中等偏上的水平，基數已經很大。在這麼大的基數上，每增長一個百分點，總量是完全不一樣的，所以不能按照原來的那個速度去增長，否則的話可能會導致資源的浪費，會出現掠奪式的增長，為增長而增長。

所以經濟增速放慢一點，經濟質量提高一點，這是我們必須考慮的一個問題。

從政府來說，我覺得也是比較務實的，實事求是，不去追那個指標。雖然大家感覺市場需求不足、經濟不活躍，掙錢比較難，但是大家要接受，這就是現實，這就是事情本身應該有的。

就好像很多發達經濟體，沒有增長那麼多，但是生活照樣過得好，可能掙錢沒那麼容易，但是掙的錢都是實實在在的，社會貧富懸殊不太大，老百姓的福利、社保、醫療搞得比較好，環境搞得比較好，大家生活質量好。

另外，現在經濟結構面臨很大的問題，存在着結構失衡。中國過去幾十年的快速增長，很大程度是投資拉動型的。投資拉動型是什麼概念？是鋼鐵、有色、基礎設施建設的拉動。

現在供需失衡非常厲害，如果為了保持經濟快速增長繼續刺激過剩的産能，這是非常可怕的。實際上，我們已經在為過去的産能過剩付出極大的代價。為什麼北京過去空氣特别不好？因為周邊全是鋼鐵廠、化工、有色、冶煉、煤炭，河北、山西這一片全是這樣的，所以空氣不可能好。這種做法已經不可持續了，所以要進行調整。

中國到了現在這個發展階段，面臨着經濟的轉型。我們過去30年是補硬件，沒有公路，沒有鐵路，大量的鋼材、有色産品、石油都不夠，所以要開工廠生産。現在缺的不是這個，這些東西基本滿足了，高鐵已經是世界第一，高速公路也是全世界第一，包括機場基本上都建得差不多了，所以現在要消費升級，就是拉動經濟增長的主要動力，從投資轉變為消費。

轉變成消費需要什麼？一是要提高老百姓的收入水平，解決好養老、醫療問題。第二就是進行供給側改革，要提供有效的供給。

其實老百姓是有錢的，但是不知道怎麼去消費，有很多需求滿足不了。國家可以花更多錢做這方面的事情，包括教育、休閑、養老，這些市場都是非常大的。從這一點來說，中國經濟其實應該做比較大的調整。

觀點地産新媒體：剛才說了經濟形勢，您預測一下接下來房地産行業的變化？

何劍波：房地産行業确實跟國家的經濟是息息相關的，我們也很頻繁地看到房地産行業作為經濟的穩定器。經濟過熱的時候房地産壓一壓，經濟偏冷的時候，就把房地産往上擡一擡。

很難從價值上去評判，房地産在經濟中處于這麼重要的地位，不是一件好事情，對房地産行業來說也不是好事情，說明經濟确實過分依賴房地産，說明這個經濟不是很健康。

一個好的經濟應該有各種産業，高科技、金融業、服務業都得有，現在是房地産一枝獨秀。特别是我們國家最近這些年制造業下降的勢頭很厲害，這里當然也有一些成本的原因，就是勞動力成本、土地成本上升。

第二是國内的需求問題，第三是出口的問題，人民币升值之後，出口也很難。各種原因導致産業的發展、升級其實是比較慢的，可以說我們過去曾經有一段時間發展是比較好的，但是我們沒有抓住機會去升級，現在就不得不依賴于房地産。

我覺得這樣的依賴會持續很長的時間，這個事沒有辦法，房地産其實就是作為一個工具。任何一個行業過分地受政策幹預、影響的話，其實是非常被動的，對企業長遠的成長、行業的發展不利，可能短期内需求爆發出來，接下來很多年需求又遠遠不足，所以現在行業面臨這樣一種不穩定。

我倒是希望這個行業能成長得慢一點，穩穩當當的，一步一步往上走，大家都能夠比較穩定。

觀點地産新媒體：為什麼這幾次央企密集拿地王，五礦沒有出現？

何劍波：我們對風險的控制還是比較謹慎的，集團對我們也有要求，不要做地王。我們甯可穩一點，不要大起大落，不能拿企業的錢去賭。

在這麼高售價的情況下，刺激地價上漲，而從拿到地到真正銷售出去，中間又有周期。如果是三五年周期的話，對房地産企業來說，風險是很大的。

觀點地産新媒體：去年以來，央企地産整合並購案例很多，比如中海並購中信，您怎麼看這種整合的潮流？

何劍波：央企進入房地産，國資委有很明确規定的，最開始就是16家，後來又加了幾家，一共二十幾家能夠做房地産，現在市場上比較活躍的還是這二十幾家。如果不是地産主業的話，确實有很多限制，所以這個政策我覺得沒有實質性的變化。

為什麼現在央企很積極地拿地，勢頭很猛？房地産行業最開始發展就是民營企業做起來的，過去央企是不參與的，但是到了一定階段，央企進入是自然而然的事情。

既然這個行業有增長潛力，盈利能力比較高，作為一個企業來說，願意積極參與到其中是無可厚非的。市場準入是一個國民待遇，不能對誰更為歧視。

觀點地産新媒體：行業内質疑當下的現象，您覺得國企做得好房地産嗎？

何劍波：這個答案是肯定的。現在房企前10強里，有三四家是國企，華潤、中海、保利這三家是行業的龍頭企業，他們做得不好嗎？肯定大家都認為他們還是做得好的。

當然國企也有做得不好的，但民營企業也有做得不好的，任何企業都有做得不好的。所以，我覺得在企業之間的競争，不是先把身份擺出來，市場經濟不把身份擺在第一。

如果覺得國企做得不好，就打敗他，他們被打敗了，或者是競争失利了，肯定會自己調整策略，會吸收民企好的地方，然後在這個過程中也進步了；如果國企不去吸取民企的優點，肯定最後就面臨着被淘汰的情況。

市場是最好的裁判，我們每個人當裁判的時候可能都有主觀意識，但是要靠市場說話。如果一個企業在市場里面确實發展起來了，發展得很大，肯定有它的合理性，而不是說抱着一種怨氣，或者說一種不滿意，這個肯定是不對的。

觀點地産新媒體：五礦自身地産業務的整合呢？

何劍波：五礦地産經歷了這麼多年，也在不斷地發展，也在内部不斷調整。

從去年開始，五礦的地産業務做了比較重大的調整，從人員、組織架構、發展策略、戰略定位方面都做了很大的調整。在這個調整之下，我們實現了五礦地産業務的整合。為了讓管理能夠盡快理順，形成“一個平台、一個團隊、一個品牌”，所以就采取了上市公司托管非上市業務的方式。因為要進行注資的話還需要一些時間，審批的過程比較長，所以先進行托管，托管之後能夠很快管理到位，有利于上市公司的發展，這是第一。

第二是更名，把五礦建設更名為五礦地産，這樣就實現了公司名稱、品牌名稱的一致性，這樣外界就非常清晰。五礦地産不但是資本運營的唯一平台，也是管理的唯一平台，這樣就能把很多資源、人才很好地集中使用，同時我們也調整了内部管理體繫、管理架構，對未來發展做了很多規劃。

觀點地産新媒體：五礦地産調整後的業務體繫是怎麼樣的？

何劍波：根據我們現在業務的情況，五礦地産未來分6個方面的業務，有6條業務線，第一是房地産開發業務，房地産開發是核心業務；第二是建安業務，第三是商業地産；第四是産業地産，現在有營口和汕頭兩個産業園，這兩個在國内也是做得比較早的，現在在積極推進，未來也可能有新的項目。第五是地産投資業務，這一塊我們主要是做地産基金，參與到國内的舊樓改造，做存量房改造，還有海外投資。海外投資我們也是通過基金的方式，跟合作夥伴一起去探索。第六是地産服務，我們的業務整合過後，物業服務這一塊也是很大的體量。我們也在加強物業服務的整合，包括一些提升：降低成本，提高服務質量，提升品牌等。

我們也不想把企業做得太單一，包括經營模式、業務模式，不能太單一。當然，哪個房地産企業都離不開房地産開發，而且都是主體，是所有企業盈利的主要來源，規模也上得比較快。我們也不能忽略一些新的業務機會和突破，包括商業地産、産業地産和持有型物業。

大的開發商能夠長期持續發展的，一定是有一個合理的業務組合，開發也做，持有也做，商業運營也做。

五礦地産經歷了這麼長時間的調整、發展，今年是一個新的起點。我們重新調整了架構，包括對整個集團的房地産進行了集中管理，管控真正到位，内部管理體繫進行了很大調整。做完之後，應該說會進入一個快速發展的階段。

可以這麼說，我們是穿上跑鞋了，站在跑道上。現在應該會跑得更快。現在大家的士氣比較高，希望能夠有一個全新的發展，集團對我們也寄予厚望。

觀點地産新媒體：公司上半年銷售已經100多億了？

何劍波：對，我們不單純追求規模，當然規模對企業來說很重要，但是不為了排名而簡單地追求規模。我們要做一個比較務實的企業，要讓我們的投資者、管理者以及外界看我們的時候，覺得我們說的做的都是可靠的、信得過的。

觀點地産新媒體：今年還有6個月，您期望過200億嗎？

何劍波：從手上的待售貨值來看，完全有機會争取200億，但也要在銷售速度和利潤之間平衡。

觀點地産新媒體：五礦地産的6條業務線，是要建6家公司嗎？

何劍波：不是建6家公司，有的是事業部。比如說商業這一塊有商業地産部，負責商業的一些運營、管理；建安這一塊，專門有一個建安公司，獨立進行運營；物業這一塊，有物業管理部，正在進行内部的整合和提升。

觀點地産新媒體：6條線都是可以分拆的？

何劍波：對，發展到一定規模，效益比較好的時候完全是可以分拆的。像我們做商業的這一塊，将來可以做REITs，這也是一個方向。

觀點地産新媒體：最後所有資産或者品牌全部作為證券化的一種方向？

何劍波：這是我們的一個發展方向。現在房地産的發展階段，不是過去那種單邊上行的趨勢，市場是非常復雜的，不是單純買地賣房這麼簡單的經營模式。

一個大企業的發展，需要開拓一些新的功能、新的業務模式，圍繞着傳統的核心業務向周邊擴展，形成價值鍊，上下遊互補。

我們一點一點做，每年都有一點進步的話，可能三年五年回過頭來看，發現進步還是比較大的。

今年是五礦地産發展的一個新起點，我們内部叫做“形成一個團隊、一個平台、一個品牌、一套體繫”，這樣大家就統一起來了。

一個團隊就是五礦地産這個團隊，我們是重新組建的，結合了五礦有最豐富經驗的人才。而且市場化程度非常高，現在總部部門總經理和副總經理這個級别的、中層以上的人才，50%以上都是從市場招聘的，機制非常靈活，幹得好就幹，幹不好就下，每年有考評。

一個平台就是五礦地産上市公司，作為一個管理平台來管所有業務，而且也是一個資本平台，有上市公司的公司治理，有董事會，有獨立董事，這都是很規範、很嚴格的，由香港聯交所監管的一套體繫。

一個品牌是現在在制定新的品牌戰略，要下大力氣推廣五礦地産的品牌。

一個體繫這是管控體繫，我們把業務整合之後進行了重新梳理，從投資到運營，包括質量控制體繫，産品線打造，營銷、品牌、客戶管理體繫，還有人力資源管理體繫，财務、資金的管理體繫，都在重新梳理提升，這個工作已經做到位了。

我們最近也加大對人才培養的力度，現在要搞一個五礦地産的80班，重點是80後的人才，選拔出來進行培養。因為80後現在最大的都已經36歲了，再過幾年應該是在公司各個方面要起一個骨幹作用的，很多已經是骨幹的位置。

觀點地産新媒體：五礦地産的人才流失大嗎？

何劍波：現在團隊比較穩定，因為公司發展比較成熟了，大家對公司下一步發展充滿信心，也有很高的期待。

觀點地産新媒體：所以您要是把公司領導得不好，員工覺得沒幹頭就會走？

何劍波：作為大家的帶頭人，你怎麼做，你的思想、思維、發展方向要非常清晰，你要讓員工、團隊都很明确要朝哪個方向走，而且要有邏輯性，這個不是喊口号。除了要有理念，還要付諸行動，這樣大家就會建立對公司未來的信心。

觀點地産新媒體：您今年做了一個騎行團嗎？

何劍波：對，我們搞了一個五礦騎行協會。這個事情很好，因為我本來就比較喜歡運動。以地産公司為核心牽頭來做的，也邀請到集團其它的部門的員工。

騎行其實是一種運動，也是一種生活的狀态。過去沒騎的時候沒感覺到，騎了以後感覺到走路太慢，看到的東西太少，但是開車又太快，一晃又過了。而騎行可以好好體驗，享受運動的過程，就像人生一樣，更重在過程。

觀點地産新媒體：您覺得跟人生一樣，很困難地爬上去？

何劍波：對，騎車爬山的時候，看着山上的人沖下來，很輕松、很暢快，你卻很累。但是當你騎下坡的時候，才知道人家也是這麼艱難地爬上來的。

這也跟工作是一樣的，不要看着人家很成功的一面，其實前面已經做了很多很辛苦的工作，然後才爬到山頂，才能夠一路放下來，風馳電掣地往下走。