袁彬 ：飛牛網要跟上時代脈搏

“電商沖擊，經濟低迷，消費疲軟，零售行業的寒冬到了。”這是整個市場對零售行業的看法，而零售行業要“過冬”，需要轉型，需要升級，需要變革，用袁彬的說法，就是“跟上時代的脈搏”。

“寒冬”到了，這一年來零售業陸陸續續地關了許多門店，飛牛網聯席CEO袁彬坦言，大潤發也不可避免地遭受到了一定的影響，“我們今年上半年的營業收入跟去年同比增長了5.6%，原來都是百分之十幾、二十幾地增長，現在回落到個位數，我們也感受到各方面的壓力。”

袁彬認為，零售行業遭遇“寒冬”的原因可以歸結為消費疲軟，經濟低迷，電商沖擊不過，在他看來，消費者需求的改變也是很重要的一個原因。他認為，如今消費者變得小衆化，垂直化，更加細分化。

“原來是‘我需要什麼’，現在改變成‘我喜歡什麼’，這是消費者的改變，而傳統零售企業則沒什麼改變，或者說改變得很慢，因此已經沒有辦法跟上消費者的需求，寒冬也就到了。”

袁彬還提到，消費者主體實際上也在改變，“現在稍微年輕一點的都會使用智能手機，慢慢就會變成購物主力，在這樣情況下企業的改變必須要跟上時代的脈搏，這是一種必然的需求，跟不上，必然會被淘汰。”

大潤發變革的一大動作就是成立了“飛牛網”，不過在O2O、B2C平台到處飛的時代，飛牛網的出現簡直就是“滄海一粟”。袁彬也承認：“做電商，我們是後來者，引流成本非常高。”大潤發對于飛牛網的目標是五年之内做到國内B2C網站的前三甲，要達成這個目標唯有“彎道超車”。

“加入成為飛牛網的合夥人，就可以擁有自己的二維碼，可以再介紹新的合夥人，或新的顧客。如果介紹的飛牛網顧客未來長期買東西，作為介紹人可獲得1%到3%的長期提成。”

這是飛牛網的第一個“超車法”——合夥制。據袁彬介紹，飛牛網合夥人會員已經達到30萬，今年年底估計将達50萬，明年或達到100多萬。

飛牛網的第二個“超車法”——虛拟貨架。“現在飛牛網可以賣幾十萬商品，可以在門店設一個虛拟貨架，把飛牛網的商品全部放到這個貨架上，客人到門店來，沒買全的商品可以通過電子貨架進行購物。”

第三個“超車法”則是環球購，不過環球購並不稀奇，淘寶在2007年就創立了淘寶全球購，另外還有海淘網、魅達網等。袁彬表示，飛牛網的環球購也有創新之處，比如會在門店做一個實景體驗區，所有的進口商品會在門店陳列出來，商品旁邊有二維碼，在手機上可以完成跨境的下單。

在市場低迷的大勢下，大潤發是否真的能靠飛牛網，靠“彎道超車法”繼續保持良好勢頭，繼續被稱為“行業神話”？這需要時間來檢驗。

袁彬對此則非常有信心：“成功的路上並不擁擠，因為堅持的人不多。我們會咬緊牙關，況且有這麼多的優勢為我們所用。”

以下為觀點地産新媒體對飛牛網聯席CEO袁彬先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：整個市場對零售行業的看法是面臨寒冬，您怎麼看行業的狀态？

袁彬：傳統零售行業現在确實也算是寒冬，去年關了很多店，今年也陸陸續續關了很多店。現在的消費者改變了，消費疲軟，經濟低迷，電商沖擊，實體零售業的寒冬可以歸結為這些原因。

消費者變得小衆化，垂直化，更加細分化，原來是“我需要什麼”，現在改變成“我喜歡什麼”，這是消費者的改變，而傳統零售企業則沒什麼改變，或者說改變得很慢，因此已經沒有辦法跟上消費者的需求，寒冬也就到了。

可能在快速成長過程中不突顯，但是在整個經濟放緩的情況下，這種趨勢就明顯地暴露出來。我判斷未來幾年這種現象還會持續，如果有一些企業轉型比較成功，就能夠适應消費者需求，能夠抓住了消費者的心，一些跟不上形勢沒有改變的，會在這個時候被淘汰。

但總體來講實體零售業收入還是上升的，總體的社會消費力還是上升的。

觀點地産新媒體：大潤發作為一個當局者，目前的情況是什麼樣的？

袁彬：大潤發也不可避免地遭受到這些因素的影響，前幾年發展一直是非常快速的，從去年開始到今年也已經放緩了，原來是兩位數的增長，今年上半年只有百分之五點幾的增長，我們也感覺到了這種壓力。

觀點地産新媒體：現階段關店的很多，但大潤發似乎沒有出現相關方面的新聞，至少沒有釋放出這樣的信号，為什麼可以做到這樣？

袁彬：到目前為止大潤發還沒有關一家門店。一些同業對手紛紛在關店調整，我們沒有關，這里面好像有什麼秘訣，有什麼特别的東西，但其實沒有。

做零售業，尤其是快銷品零售業，競争力來自于細節，細節是魔鬼，如果在各個方面競争力都比别人高一點，整體上産生的競争力就會突顯出來。

對于大潤發，可以分成幾個方面來講：第一，大潤發通過前幾年的快速成長和有效管理，累積了優質的供應鍊，其中包括源頭采購的優質供應鍊。

我們大概連續七年在供應商的口碑調研中排第一，供應商送貨到大潤發，不會感覺到這里有灰色支出、商業腐敗，我們的執行力很強，跟總部合同一簽以後，門店就可以執行，回款很準時，很講信譽，遵守合同等。

當經濟真正低迷的時候，供應商更願意跟大潤發站在一起。一些商家關店，是因為供應鍊出了問題。資金出了問題，貨款不到，貨款不到供應商就不供貨，不供貨就必須關店。

供應商跟大潤發之間始終是站在一起，對他們來講，我們在信譽各方面，遵守合同、執行力等方面都很強，所以優質供應鍊是我們很強大的一個保障。

第二，營運質量高，我們全國平均單店營業額為3億多，可能對手是2億不到，等于說我們的坪效比較高。

另外，我們所有的商品進銷存管理非常有效率，比如說蔬菜，損耗率不會超過10%，但一些對手因為管理的不及時，造成損害率達到30%，甚至40%。

第三是員工歸屬感，大潤發是全員參股，大家都覺得自己是主人，要做好服務，這種歸屬感以及員工對企業的忠誠度，使得在外部經濟比較低迷的情況下，員工還能表現出比較強的士氣以及比較好的服務意識。

大潤發的員工離職率非常低，我們推行的是兄弟姐妹文化架構，也是終身制的理念，員工歸屬感很強。

還有一個是顧客的忠誠度，或者會員的忠誠度，因為我們是會員制，顧客跟我們之間經常有一些互動。尤其是餐廳最明顯，餐廳越是生意好大家越是喜歡去，因為我們生意比較好，所以顧客忠誠度比較高。

我們還會做一些自我革新和自我反省，變革對我們來講是常态，改變是比較快的，盡管這個市場低迷，大潤發還是保持良好的勢頭。

觀點地産新媒體：現在看得出來電商的消費力實在太強，大潤發也在做B2C的飛牛網？

袁彬：飛牛網是從2014年1月16日起開始營業的，會員數量方面已經有接近700萬；訂單銷售額方面，和去年相比增長了将近十倍，800%左右的增長。

2015年10月11日飛牛網周年慶，當日全站訂單量奇迹般地達到了88888。有人說這是做出來的，我想說做也不會做得這麼沒有技術含量，但落在88888真的很奇妙，做了一千多萬。

“雙十一”原來是天貓發起的，現在已經變成了線上線下的購物狂歡節，一年一度的中國購物節。這次“雙十一”飛牛網做得也很不錯，訂單有9萬多，銷售額達到了1500多萬，我們這種商業網站發展是比較平穩的，也到了一個峰值。

實體大潤發門店也做得很好，“雙十一”大潤發做了連續五天家紡打五折，一天銷售好幾個億。我們預計明年在50億左右，比今年增長四到五倍。

品類上，這幾年也完成了大量的擴張，從當初自營大概十幾萬個品類，現在擴張到60萬個品類，自營大概20萬，商城30幾萬。明年我們還繼續擴張商品品類，計劃明年底達到300萬的商品數量。

此外，我們還推出了飛牛網合夥人計劃，加入成為飛牛網的合夥人，就可以擁有自己的二維碼，可以再介紹新的合夥人，或新的顧客。如果介紹的飛牛網顧客未來長期買東西，介紹人可獲得1%到3%的長期提成。

通過這樣的方式，發展會非常迅速。目前飛牛網合夥人會員已經達到30萬，今年年底估計達到50萬，明年估計達到一百多萬。

觀點地産新媒體：電商方面的目標或者計劃是什麼？

袁彬：開業之初我們董事長就提出，五年之内做到國内B2C網站的前三甲，現在還是很有信心的，因為有一句話：成功的路上並不擁擠，因為堅持的人不多。我們會咬緊牙關，況且有這麼多的優勢為我們所用。

我們也非常努力，一直在創新，比如說門店發貨，還有電子屏幕，在門店里面設虛拟貨架。

現在飛牛網可以賣幾十萬商品，可以在門店設一個虛拟貨架，把飛牛網的商品全部放到這個貨架上，客人到門店來，沒買全的商品可以通過電子貨架進行購物，下完訂單後商品可直送到家門，也可送到門店，客人來門店拿，並可以開門店的發票，所有的售後服務全部是門店。一些不太會網購或對網購不信賴的人，可以在實體店來完成網購的過程。我們明年會全面上線虛拟貨架，現在測試已經完成了。

另外，我們在今年的9月9日上線了環球購，現階段商品還在豐富中。

原來的海淘魚龍混雜，一旦出現問題維權非常困難，有時差，語言等問題。

我們的環球購還在豐富過程中，供應鍊架構到現在基本完成，接下來會在門店做一個實景體驗區，所有的進口商品會在門店陳列出來，商品旁邊有二維碼，在手機上可以完成跨境的下單。我們有300多家門店，有全球購的免稅商店，大潤發能做信譽擔保。

我們原來就有很多進口商品，做了跨境後可直接在海外通過個人下單進行購買，價格上比較低，品質有保障，免稅的商品在實體店是看得見、摸得着，並且可當場下單，非常方便。

整體來說，動作比較多，計劃也比較多，最終是要實現提供的服務、商品能滿足顧客的需求，通過實體店十幾年的摸索和堅持，我們對消費者的需求比較清楚，我們會把這種理念和堅持移到電商，再加上電商高效率的傳播，我們比較有信心。

觀點地産新媒體：大潤發未來的發展方向問題，您還有什麼需要補充的？

袁彬：要跟上時代的脈搏。我們大潤發董事長有一句非常經典的名言：了解顧客需求，並讓顧客滿意。現在顧客的需求變了，顧客不滿意就會離開你，而且離開得更快。現在各種業态並存的情況下顧客離開太簡單了，選擇成本太低，所以必須要跟上顧客的需求，我認為這個非常關鍵。

要預測顧客未來的需求。現在稍微年輕一點的都會使用智能手機，慢慢就會變成購物主力，在這樣情況下企業的改變必須要跟上時代的脈搏，這是一種必然的需求，跟不上，必然會被淘汰。

諾基亞手機當年多強，不做智能手機就被淘汰了；柯達怕數碼相機會影響膠片機，所以柯達也沒了。不革命，别人就來革你的命，所以必須自己去革命。