碧桂園成本控制一方面在於其低成本土地儲備，另一方面則在於碧桂園對開發流程的控制。
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度過了令人煩惱的2007年，楊國強並不像大多數開發商那樣在2008年依舊煩惱。此時楊國強似乎已然抽身事外，開始專注於收購邵氏，乃至到臺灣發展自己的碧桂園。更多的時候，楊國強家族的首富身份開始受到華人商界的認可，儘管此間許家印似乎有意挑戰，但依然無果。
面對2008年的房地產市場，碧桂園似乎頗有舉重若輕的從容。在廣州房地產市場上，碧桂園再一次掀起廉價風暴，他們以低於5000元每平米的價格發售碧桂園鳳凰城小高層住宅，戶型均為90平米左右，總價不到50萬。而碧桂園鳳凰城持續數月排行廣州一手房銷售市場榜首。在一個低迷的市場面前，碧桂園掀起了自己擅長的廉價風暴。此後碧桂園將廉價策略推廣到廣州市場上的其他幾個樓盤，碧桂園旗下樓盤一度佔據廣州市場銷售周榜的前三位。
此外碧桂園在2007年交出一份令人吃驚的年報。2007年，碧桂園的銷售額為177.35億元，而2006年，此一數字僅為79.41億元。同時，碧桂園毛利增加近51億元，經營利潤增加45億元。
圖表 （詳見 房地產模式 專題）
業界曾在去年質疑碧桂園能否從原來的開發量上躍升到今年的1500萬平米的開發面積。但碧桂園是那種在建設規模上永遠可以創造奇蹟的企業，他們曾在廣州讓30000人同時在他們的工地上建造別墅，然後在短短的時間內，以50萬一套的價格賣出去。截止2007年12月31日，碧桂園的開工面積為988萬平米。
速度
即便是王石也對碧桂園能否在短期內將幾百萬平米的開發規模迅速提升到上千萬乃至數千萬平米的開發規模持懷疑態度，儘管他對碧桂園有效控制成本及快速銷售的模式非常推崇，但王石對碧桂園短時間內大幅度提升開發規模的態度還是非常保守的。
事實顯然偏離了王石的預計。
2008年1月1日，碧桂園率先在韶關及泰州兩個三線城市推出樓盤，碧桂園在2008年的首日就取得了銷售合同銷售金額3億元人民幣的業績，其中韶關當日合同銷售金額為1.7億，泰州合同銷售金額1.3億。
在隨後的五個月裏，碧桂園將自己的合同銷售額提升到45億元人民幣，2008年5月1日，碧桂園再添9億，到5月底，碧桂園合同銷售金額提升到63億人民幣，6月8日，碧桂園合同銷售金額達70億元人民幣。而此時，碧桂園已經完成集團2008年確認建築面積的38%。
此時的碧桂園似乎進入了資金穩健期。2008年下半年，碧桂園開始預售2007年4月上市後取得的土地，此間週期為一年。
截至2008年4月30日，碧桂園將自己在建的可銷售總建築面積提升到1268萬平米。圖紙中設計的總建築面積則達到2367萬平米。
與大多數為上市進行土地儲備的公司所不同的是，碧桂園即便是在為公司上市而大規模進行土地儲備期間，碧桂園時刻都沒有放棄銷售。2006年10月，碧桂園的第一個廣東以外的項目長沙碧桂園威尼斯城開盤，到2007年8月即銷售33萬平方米，收入16億。碧桂園正是在這種快速開發、快速銷售的滾動中實現自身模式的發展。
為了提升速度，碧桂園一般項目概念設計1天即可完成，多數項目可以在獲得土地使用權後幾天內開工。而萬科一份研究報告中認為，碧桂園獲得土地使用權證後，立即進行50%以上土地面積的開發，從拿地到預售平均7個月，從預售到結算約8-10個月。
但碧桂園幾乎輕易的就克服了開工規模上的矛盾，迅速將開工面積提升，並進入預售程序。
或許在碧桂園的骨子裏有“圈地”的概念，但絕無“囤地”的意識，他們甚至不放棄一刻機會去完成那些他們腦海中的開發速度。碧桂園在每一個流程當中幾乎均以速度為先。銷售環節尤為如此。而碧桂園的銷售價格往往決定其銷售週期，因而碧桂園在廣州等城市的銷售價格往往較一般樓盤低。
2008年，碧桂園在廣州市場上推出的洋房大多低於2006年廣州市政府對限價房的定價。2008年，廣州市首批限價房的價格定價6000元每平米，而碧桂園鳳凰城洋房價格不到5000元每平米。其後，為加速推盤，碧桂園甚至在鳳凰城項目上推出3500元每平米的毛坯房。
此外，在二線城市乃至三四線城市，碧桂園產品品質往往較一般樓盤好，加之碧桂園的品牌優勢，因而碧桂園在三四線城市的價格稍高，但追求性價比，最終目的仍是銷售速度上的考量。
在2008年的大多數時間裏，我們往往能聽到碧桂園當日銷售過億的消息，若以碧桂園截止6月8日合同銷售金額達70億人民幣計算，碧桂園在上半年的日均合同銷售金額超過4300萬人民幣，以均價3500元計算，碧桂園日銷售面積達到12000平米。這其中還不包含春節這樣的銷售假期。
成本與價格
一份資料表明，在2007年內的5個月當中，40億拿2300萬平米的地，平均樓面地價174元/平米。土地成本佔平均售價的比例一直維持在7%-8%水平。
因而在此基礎上，碧桂園的利潤水平超過萬科，與此同時，碧桂園在毛利、資金週轉率等多個數據上超過萬科。尤其在成本控制上，碧桂園的能力遠遠超過萬科。
圖表 （詳見 房地產模式 專題）
碧桂園成本控制一方面在於其低成本土地儲備，另一方面則在於碧桂園對開發流程的控制。從某種意義上來說，碧桂園是真正意義上實現了工業化生產的住宅開發商。
一個令人吃驚的數字是碧桂園有一個龐大的設計部門，這個設計部門有1000名經驗豐富的設計師，每年的設計施工面積高達3000萬平方米以上。在國內幾乎無法找到出其左右者，哪怕是萬科。
碧桂園的方式是先設計戶型。碧桂園如今已擁有數以百計的成熟戶型，僅僅是聯排別墅的經典戶型就多達100多個，能夠涵蓋各地氣候、習慣等因素所需要的各種戶型設計。在環境規劃設計成型之後，這些房屋將被像積木一樣組合在一張圖紙上。這意味着碧桂園按照既有圖紙，稍作調整或不作改變就可以進入施工程序。
碧桂園在對設計投入了巨大的資源，除人力之外，碧桂園僅僅是曬圖室面積就多達1000多平方米。資料室也被堆積如山的設計圖紙所充斥，數十臺高精度打印機一年365天都在不停地打印圖紙，有三個經驗老道的維修技師專門負責保證其能夠時刻正常運轉，每年，僅墨盒耗材一項的開支即高達數百萬元。
但這一切僅是為了碧桂園工業化生產別墅乃至是洋房成為可能。與單個項目的規劃及設計比較起來，碧桂園顯然更追求規模化的效應來達到節約成本的目的。
為了節約成本，碧桂園無所不用其極。
通過業務鏈整合，牢牢掌握設計、施工、綠化、裝修、物業服務、酒店經營等每個環節，很少外包，從而在保證規模擴張的同時成本得到有效控制。而這些大盤規模通常在幾千畝以上，建築面積達幾百萬平米，如此龐大的建築項目也便於實現規模化複製以及降低採購成本。碧桂園旗下的鴻業管樁廠已經位列行業三甲之一，年產量可高達500萬立方米，其2/3的產能還供應着市場上其他客戶的需求。碧桂園的全資子公司騰越建築工程公司則承擔了超過50%以上的建築項目，其所屬的物業管理公司擁有最高級別的一級資質，像軍隊一樣管理着全國各地的數萬名物業員工。
此外碧桂園亦建立起強勢的集中式採購體系，並逐漸削減向單一供應商採購總額的比例，在過去3年間，已由6.8%削減至3.8%，前五名最大的供應商所佔採購額總比則少於30%。碧桂園就像是一個全價值鏈利潤的吞噬者，一個反“外包”趨勢的典型。
在此基礎上，碧桂園建立了一個以職能部門縱向管理為主，大總部小地方的管理體系。職能部門一捅到底，直接管理所有項目的相關領域。楊國強本人直管建築設計院和投資拓展部，其它部門由高管團隊管理。地方每個項目公司大約10人左右，同一省份的幾個項目由1-2名大項目
經理協調。楊國強用最少的人力成本控制着其在全國的數千萬平米的開發規模，並在此基礎上最大限度的縮減管理成本。
在這樣的成本控制之下，2007年上半年碧桂園結算收入增長48%，但銷售成本僅增長45%，營銷成本增長36%。
從某種程度上來說，碧桂園是國內最大限度用資金快速週轉來實現其風險防範的房地產企業，同時在土地、管理及流程管理上極大限度的壓縮成本來達到實現利潤的目的。碧桂園模式讓萬科驚訝，早期萬科曾嘗試做這樣的“全能選手”，後來卻因為成本壓力不得不放棄。但碧桂園做到了。
從另外一層意義上來說，碧桂園也許是目前國內將房地產開發流程產業化做得最好的公司。他們就像流水線一樣高速生產和銷售着自己的別墅。