從新鴻基到帕爾迪，與其說是萬科在為自己選擇標杆，不如說是萬科在企業發展過程當中的經營模式選擇。
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“萬科在國內沒有競爭對手，今後很長一段時間內都是這樣的。”王石用很平淡的語氣對中山大學嶺南學院的新一期MBA學員說。在這其中，大部分來參加這個開學儀式的學員是因為中山大學請來了王石為開學典禮做演講。
王石當天的主題演講內容是“萬科與乞力馬扎羅山的雪”。一如王石及萬科以往的風格，充滿了精英意識，但現場大多數學員依然無法理解乞力馬紮羅消逝的雪嶺與萬科經營房地產之間的聯繫，以至於王石最後不得不說他曾到美國“常春藤”做巡迴演講，內容依然是乞力馬紮羅消逝的雪嶺與萬科這個命題，王石說這樣的話題在“常春藤”很受歡迎。
也許王石所要表達的意思是萬科希望能夠將綠色環保等科技理念引入房地產行業，這是房地產企業的責任。
在王石和萬科看來，乞力馬扎羅山上的雪也許是萬科在邁向國際化的過程中必然遇到的命題，王石也許希望萬科在邁入國際化的過程當中能夠將這種意識帶入到萬科，並且成就萬科的國際化形象。這是王石的本意，他旨在宣傳一個國際化的萬科。
也許我們並不像萬科那樣清醒地意識到這兩年的房地產行業發展到底為我們帶來了什麼。但萬科意識到了，他們知道新鴻基不再是自己的目標，於是萬科提出了學習帕爾迪。這是萬科走向國際化的一種轉變。
由新鴻基到帕爾迪，王石在任萬科董事長期間將萬科拉入了世界級的房地產開發企業。這或許是王石自己也未曾想到的。
朱武祥欣賞萬科這樣的學習型企業。他總是批判中國房地產企業的經營模式毫無過人之處，沒有讓人興奮的東西，但是朱武祥說，萬科知道給自己樹立學習的目標。之前可能是新鴻基，現在，萬科自己可以與新鴻基比肩了，於是他們提出學習帕爾迪。
這樣的理解或許會有所偏差，萬科也許更為注重的是一個企業內在的抗風險能力。這與房地產市場的週期性與波動性有關。幾乎所有房地產企業所要面臨的共同問題都是如何讓企業能夠避免受到房地產市場週期性的傷害。作為專業住宅開發商的萬科顯然並不像新鴻基那樣，會更加註重多元化的業務構成。事實上在整個90年代，萬科一直在為自己做減法。
迄今為止萬科可能依然在尋找自身模式的道路上，這與王石樂觀的萬科國際化進程或許相去甚遠，無論是新鴻基抑或帕爾迪，萬科不可能將其作為完全效仿的對象，而對於萬科自身，工業化生產住宅還沒有經受過時間的考驗。
新鴻基與萬科
從新鴻基到帕爾迪，與其說是萬科在為自己選擇標杆，不如說是萬科在企業發展過程當中的經營模式選擇。用萬科自己的話來說，他們希望像生產汽車一樣生產住房。
2000年左右的王石一心想給萬科找一個大股東。他的目標只有兩個，一個是新鴻基，一個是華潤。
然而新鴻基是對於內地業務非常謹慎的香港地產企業，儘管新鴻基在香港地產界是當之無愧的領袖，但在發展內地業務上一直持謹慎態度，最終萬科選擇了華潤。從另一個層面來講，新鴻基對於內地地產的謹慎本身是有道理的。一方面是因為其對內地房地產行業受政策及政治方面的影響保持謹慎的態度，另一方面則是因為萬科是一家純粹的住宅業務開發商。與新鴻基不同的是，萬科在企業經營過程當中成本較高，其中包含土地及建安成本。
在2000年左右的新鴻基或許不會想到萬科的今天，否則我們相信即便是最為保守的投資方都會選擇萬科。但新鴻基畢竟是家族企業，這與國資背景的華潤有極大的不同。
郎咸平曾在總結香港地產企業的成功之處在於保守，這觀點在新鴻基極其重視財務風險，並同時注重利潤率上體現得淋漓盡致。
郎咸平在其《標本》一書中說：“香港這些公司之所以在競爭中脫穎而出，重要的一點就是運用了恰當的風險管理策略。這些策略最終都可以表現為一點，那就是維持較高的現金流和較低的負債率。面對像亞洲金融危機、宏觀調控、外國投機性資金融入這樣不可控的外在風險，唯一能做的就是通過恰當的風險管理策略減少或者抵消這些風險給公司帶來的負面影響。香港地產公司均資本負債率（而不是資產負債率）基本維持在20%左右，而現金佔總資產比例高達5%以上，這可以看作是這個行業的風險管理標準。”
新鴻基業務當中最為突出的是其低負債及高利潤率。2003年-2005年，新鴻基物業銷售的利潤率為22.08%、24%和35.29%。此外，新鴻基在其他業務上的利潤率同樣相當可觀，這一部分的利潤率甚至高於其物業銷售的利潤率。
在新鴻基的整體業務構成當中，物業銷售約佔其總營業收入的50%。新鴻基的年度報告是跨年記的，2006年-2007年，物業銷售大約142億港元。物業租金收入為62億港元，酒店經營接近8億港元，而電訊其他業務收入約90億港元。
圖表1：主要業務（詳見 房地產模式 專題）
可見，物業銷售依然為新鴻基的主要業務。但在新鴻基的業務構成當中，其他電訊等業務成為新鴻基的一個重要補充。同時穩定的租金收入可以看作是流動性的補充，更為重要的是出租性物業的流動能力。
多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科相悖的。
這種業務構成在郎咸平看來，一個重要目的是為了提高流動性，降低負債率。新鴻基當下的資產負債率基本能控制在20%以內，甚至在15%之下。
但新鴻基降低負債及提高現金流動性的做法是多元化業務的組合。這種組合所要達到的目的是希望企業在面臨房地產週期調整的時候有足夠的資金進行週轉，而不至於有太多的還款。於是基本上可以理解為，新鴻基是在採用其他相關業務來彌補房地產業務缺點的方式來防範風險。
新鴻基同樣注重各類業務之間的優化組合以及各類業務在資本市場上的融資能力。但有傳媒認為新鴻基依然沒有解決房地產業務的流動性弱的問題。因而在週期性風險防範上，新鴻基依然要謹慎地投資。
此外新鴻基注重成本控制，尤其是土地成本控制。從新界農地起家的新鴻基顯然在土地成本上非常敏感。這是提高其物業銷售利潤率的關鍵。
萬科當初選擇學習新鴻基的一個重要原因是新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產企業的標杆，其次是新鴻基的風險控制能力，再次則是新鴻基對成本的控制意識。此外新鴻基能夠充分地運用資本市場的金融槓桿應對企業所面臨的風險，這一點也許是萬科最為看中的。當然，新鴻基的房子蓋得也不錯。
但是，從某種程度上來說，新鴻基與萬科有着本質的不同。新鴻基是希望多元化業務來彌補房地產業務流動性差的缺點，萬科卻只做住宅業務。新鴻基注重拿地成本與業務利潤，但萬科強調陽光利潤，25%以上的利潤不做。萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建築成本。尤其是住宅產業化的口號提出之後，成本亦將提高。萬科節省成本的優勢在於其管理效率。
因而萬科未有在房地產業務本身尋找防範風險的道路。他們最終選擇的是帕爾迪。
但事實上，從2007年的年報來看，萬科的利潤率並不弱，2007年，萬科主營業務的利潤率為30.27%，而2006年，則為27.64%。但萬科的資產負債率相對較高，2007年為66.11%，而2006年則為65.04%。
選擇帕爾迪
萬科在其2005年年報中這樣寫道：“對世界住宅產業來說，一直存在着一個有些尷尬的怪圈。眾所周知，在任何一個市場國家，住宅基本上都屬於最昂貴的單件商品，也是大部分人一生中最大的一筆支出。但是這個行業中卻似乎從來沒有誕生過偉大的公司。甚至有人斷言，因為房地產特殊的地域性和非同質性，這個行業沒有其他行業那種顯著的規模效應；也就是說，房地產公司是無法做大的。”
但2006年，美國的前四大住宅企業，聯袂進入了財富500強名單。帕爾迪住宅公司是其中之一。
帕爾迪的橫向擴張策略
之一：流水化組織施工過程。帕爾迪公司計劃到2010年達到每年10萬房的規模，這個目標的實現依賴建設速度，帕爾迪希望能發展出一套一體化流水線式生產的房屋建設體系，來縮短每套住宅的建設週期。
之二：在工廠流水線上生產住宅。在美國，很早就開始使用預製構件，但因為美國個性化的住宅特點，預製件的使用一直算不上很普遍。帕爾迪公司就是極力推行使用預製構件的少數開發商之一。
之三：緊密供應鏈組織。為了降低成本，除了使用盡量多的預製構件外，帕爾迪公司還認為，在配送和安裝方面還有很大的成本壓縮空間。帕爾迪引用了即時生產和即時運輸的理念，提高運輸和安裝效率。在與其他供應商緊密合作方面，帕爾迪公司也一直是基金的推動者。
圖表2（詳見 房地產模式 專題）
然而讓萬科尷尬的是，帕爾迪在2008年受美國次貸危機影響可能出現虧損，雖然從另一個層面而言，幾乎很少企業會不受宏觀經濟的影響而出現暫時性的盈利波動。問題是企業的抗風險能力到底有多強，在風險來臨的時候企業面臨的是否是生存與死亡的選擇。
萬科認為，2006年美國四大住宅企業晉身財富500強的過程中，至少可以看到三件事情。第一是住宅產業化水平的不斷提升，雖然住宅整體需要進行現場裝配，但是住宅的部件卻可以實現規模化的工廠生產。第二是隨着客戶對品質和性價比的要求不斷趨於精細，住宅品牌日漸為人們所關注。第三是1980年之後，美國的房地產融資不斷創新，並形成了大企業主要通過債券等低成本渠道融資，而小企業還仍然依賴高利率貸款的格局。這三件事情，剛好對應着規模效應的三個方面。他們發現，在成長的過程中帕爾迪擁有一整套住宅企業非常成熟的以客戶為中心的經營工具。
這是萬科在規模化的過程當中所應該學習的地方。正是在這樣的基礎之上，萬科樹立了新的標杆。
帕爾迪於1956年正式成立，它最初的開發主要集中在當時底特律郊區比較大型的住宅項目和一些商業地產上。上世紀50年代末，帕爾迪創始人比爾?帕爾迪決定專注住宅房地產項目的開發，併成立了第一家分公司。隨後的數十年內，帕爾迪將市場推向了全美。帕爾迪有一個非常驚人的記錄——連續56年的盈利記錄。
帕爾迪首先是一家追求規模的公司。其針對的市場是全美市場，目前帕爾迪把其涉獵的市場劃分為16個子市場，在其中的7個市場中它被消費者評為最滿意的房地產開發商。
但帕爾迪面臨的依然是資金流動性弱的問題，規模越大，資金流動性越弱似乎是一種必然的規律。
帕爾迪的優勢恰恰在於其資金週轉率，帕爾迪能將資金週轉率維持在1.2的水平，這個水平遠遠超過萬科的0.56。如此之高的資金週轉率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經營效率。帕爾迪的戰略意味着企業會通過開發更多的樓盤以滿足需求，同時不追求在單一樓盤上獲取高額利潤。
這種模式意味着帕爾迪能夠通過經營將房地產行業的資金流動性最大化，從而實現開發-銷售-開發中完全沒有資金的顧慮。他們通過客戶管理系統找到最為有效的客戶，因而極少擔心銷售，在此基礎上，可以將自己的負債率提升到40%，但前提是資金使用的效率極高。在此基礎上，帕爾迪在2005年的資產收益率高達驚人的25%，帕爾迪強調每一分錢的使用效率。這是萬科看中的，帕爾迪似乎極大限度地提高資金的週轉率及使用效率說明在住宅生產行業是可以做得到。因而高負債率並不重要。整個帕爾迪模式均圍繞此展開。
2004年帕爾迪收入達到106.63億美元，淨收入達到了8.37億美元，邊際利潤達到了7.9%，資本負債率為41.0%。
萬科最終選擇的是專業化的住宅生產。因而萬科不可避免行業流動性差的天然屬性。萬科希望做的是如何在此基礎之上最大限度地提升企業資金的流動性，因而萬科看中的資金週轉率，及住宅產品的建設、開發、銷售週期決定的資金回籠速度以及資本市場上的融資能力。看中的是每一分錢的使用效率。
圖表3：帕爾迪業務分部信息（詳見 房地產模式 專題）
王石曾在博客中說：“萬科選擇美國房地產企業帕爾迪作為標杆是基於三個判斷：⑴在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發，同萬科的經營模式類似，且是美國同行中規模最大的上市企業；⑵連續50年以上的盈利記錄，平均淨資產回報率在16％以上，並能長期保持在18％以上；⑶產品定型和開發模型成熟，比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務’，值得借鑑。”
然而，萬科在學習帕爾迪的過程當中依然遇到問題。一個很明顯的問題是國內資本市場遠不如美國資本市場發達，與此同時貸款規則並不一樣。
因而帕爾迪能在資本市場及銀行獲得長期使用資金的能力。一個簡單的例子是，帕爾迪在美國一些銀行貸款一分錢所能帶來的收益遠遠較國內銀行高。這一分錢可能在一個項目當中掙到3分錢後又在另一個項目當中掙到另外三分錢。因為美國銀行提供的長期有息貸款的時限遠遠比國內長。在美國，7到14年的長期有息負債佔60%。
以項目週期兩年，7年貸款計算的話，同樣一筆數額的資金，帕爾迪可以開發三個半的項目。同時，也就意味着帕爾迪在銀行貸出的每一分錢可能獲得三次半回報。因而帕爾迪認為如果長期有息負債佔資本的比率(D/C)不超過40%的話，那麼帕爾迪是安全的。
此外，“土地期權”制度也是美國房地產公司降低成本的重要因素。例如，帕爾迪僅支付定金，就可以獲得一塊計劃在8年後開發的土地，而不需要在短期內將地款完全支付。這也意味着，帕爾迪能更大層面上提升資金使用效率。
這些是萬科在國內還不可能達到的發展條件。
但是，帕爾迪已經為房地產行業的開發流程問題提供了可行的借鑑方案。帕爾迪公司認為，有兩個因素基本上可以解釋大部分的住房購買行為：一是客戶的生命週期（生命階段），二是客戶的支付能力，以這兩個因素為座標，建立了“生命週期與支付能力矩陣”。運用這個矩陣，帕爾迪公司建立了兩大類及其下11類細分客戶。正是在此基礎上，帕爾迪確立了自己的銷售體系，並有效地掌握開發節奏。
事實上萬科在資金週轉率與負債問題上無論是距離新鴻基還是距離帕爾迪的距離都很遙遠，這一方面有萬科自身發展的侷限，另一方面是制度的不同所造成的種種隔閡。
萬科需要的是自己的模式，但我們並沒有看到萬科的模式。也許是工業化的生產住宅，但那是一個遙不可及的夢想。萬科很難整合建材、建築資源。也許華潤可以為萬科的住宅提供標準化的水泥，但是地板、門窗、各種管線呢？工業化生產的另一個困境在於其成本，針對性的需求往往是高成本的，但萬科顯然並不想建更多的高成本的住宅，大多數時候萬科強調自己是中檔住宅生產商。萬科現在所凸顯的也許是萬科自身的規模優勢，我們發現了萬科在模式上的努力，但萬科的模式依然未見清晰。
圖表4：帕爾迪“七步流程”（詳見 房地產模式 專題）