編者按：二十年時光，無論是對人的一生還是一個行業的歷史，都是厚重而且無法割裂的。
對於中國房地產而言，過去二十年是高速發展的黃金年代；對於博鰲房地產論壇而言，二十年就是過去的全部——她從創立以來就伴隨着房地產一路向前，記錄着這二十年恢弘的歷史。
歷史給我們的最好的東西，就是它所激起的熱情。值此“博鰲20年”之際，觀點地產新媒體遍尋二十年來中國地產商業領袖們的傳奇故事與獨特視野，並推出“博鰲20年”系列採訪特稿。
未來，我們還將繼續見證。
觀點地產網 過去20年，房地產幾乎成為了“造富”的代名詞。
在遍地黃金的日子裏，房地產不斷迎來新玩家，有的人善於以小博大，在資本間長袖善舞；有一些人則穩紮穩打、聚沙成塔。
從製造業跨界而來的綠都地產，也交出了一份具有特別色彩的答卷。
說起綠都地產，或許在長三角、中部以外的地區並不出名，但只要說起他們的兄弟公司宇通集團，在國內應是無人不知、無人不曉。
時至今日，宇通集團已成為世界最大的客車生產基地，用內部的話說就是:“在中國道路上奔跑的3輛客車中，就有一輛是宇通客車。”
從宇通集團高管到綠都地產掌門人，2000年畢業以後就加入宇通的楊張峯，在2018年有了一個新身份。
“當時沒有想那麼多。”楊張峯對於到房地產當一把手這件事看得很開。
那時候綠都剛剛經歷了職業經理人的變動，從客車行業跨行來管地產業務，楊張峯面臨着不少懷疑的聲音。
如今兩年過去了，楊張峯把綠都帶到了一個新的高度。
我們與楊張峯的會面定在了他的個人辦公室，一副茶几、一張辦公桌、一個小型7人會議桌，便是辦公室裏的全部。
低調與內斂是我們見到楊張峯的第一印象，極少面對媒體的他在採訪過程中不妄言、不綺語，帶着製造業而來的沉穩。
管理者的性格往往也代表了企業的個性，在其他同行向着規模持續吹響衝鋒號時，楊張峯選擇了另一條道路，具有製造業基因的綠都向屬於自己的彼岸疾行着。
“我們和他們不一樣”是楊張峯常說的一句話，這位信奉製造業哲學的男人，讓綠都成為了業內的“另類”。
宇通基因
成立於2002年的綠都，發展歷程可以劃分成4個時代。
2002年到2006年，是混沌初開、野蠻生長的時代；2006年到2013年，是綠都發展的萌芽期；2015年到2018年，綠都開啓了全國化之路，走出河南。
從2018年開始，綠都迎來楊張峯主管的時代。
新官上任三把火，2019年伊始，楊張峯提出了“向製造業轉型”，這在當時的房企看來並不以為然，銷售規模就是話語權，而快週轉是競逐規模的最大利器。
“當時，我們判斷房地產行業基本上度過了快速發展期的高峯。”楊張峯迴顧了那一年對於地產行業未來趨勢的預測。
楊張峯的自信源於宇通時期所經歷的製造業週期循環：“做製造業的非常清楚，因為我們經歷過，比房地產更早經歷了這個週期。”
90年代末到2015年前，製造業經歷了一段快速發展的黃金時期，直到2015年左右行業見頂，公司間的競爭逐漸刺刀見紅，比拼細節。
在楊張峯看來，房地產行業已經達到了15萬億左右相對穩定的一個規模，從房子稀缺的時代慢慢到供應過量的時代，過去跑馬圈地式的粗放增長呈現出難以為繼的態勢，對於企業管理也需要和以前思路和想法有所不同。
“房地產投資的紅利會越來越少，管理和運營的收益會越來越高。”
楊張峯把宇通在製造業的成功經驗融入到了綠都轉型升級中，“過去，我們宇通有比較成功的經驗。第一是產品力，第二是服務力，房企的競爭最終還是要回歸到各方面的精細化管理。”
後來的故事我們都知道了，2019年的房企錢貴難籌、樓市地市調控政策越來越多；2020年，突發的新冠疫情加劇了房企們的焦慮情緒。
在6月末的萬科股東會上，鬱亮說：“房地產行業現在來到管理紅利時代，我們要向製造行業學習，要管理戰略化和管理精細化。”
這與綠都轉型提出的理念不謀而合，楊張峯成了那個“吃螃蟹的人”。
一個月前，楊張峯發表了一篇綠都成立18週年寄語，這是綠都的成人禮，標題是“承載新使命，奮楫新時代”。
文章中，綠都多次重申了關於轉型製造業的追求：“我們有着天然的製造業基因優勢，更應該抓住稍縱即逝的戰機，以製造業精神立綠都品牌之本。”
用楊張峯的話來說，已經成年的綠都經歷過幾輪春秋跌宕，應該已經褪去青澀和莽撞，擁有了屬於自己的榮光、底蘊和氣度，向着更高臺階邁進。
楊張峯成功抓住了房企轉型的時機，他更寄希望於過往成功的經驗，讓他們在房地產行業進入彎道時找到超車機會。
“我們尊重地產行業的規律，同時預判行業的發展，然後採用合適的方式和方法，並不是完全照搬。”楊張峯如是說。
做強與做大
除了精細化管理轉型，楊張峯說“他們還在做一件事情，就是全產業鏈的整合”。
目前，綠都的業務板塊已經覆蓋住宅開發、商業運營、物業管理、工程建工四個模塊的全產業鏈。
他向我們解釋，綠都的全產業鏈整合實際上是把整個產業鏈進行梳理，哪些環節是綠都完成，哪些環節是綠都與合作伙伴共同執行的，楊張峯希望能把一些核心環節掌握在綠都手裏。
楊張峯舉例，綠都可能未來要建設計院，建設計院的核心還是為了做好產品。這個並不能直接帶來數據上的盈利，反而是成本增加，但帶來的利好卻是無形的，比方說在工藝工法的管理，建造、施工的精細化管理等等。
楊張峯認為在房地產行業產品趨於同質化的時代，綠都希望能有屬於自己的特色，解決過往行業裏面的一些痛點。
追逐行業風口方面，楊張峯也想把綠都物業做起來，但對於上市卻直言沒有考慮，物業的真正目的是要打造一個產業鏈閉環：“沒有好的物業，沒有好的服務，怎麼可能有好的品牌？”
採訪過程中，楊張峯曾短暫離開了一兩分鐘。
回來後，楊張峯略帶歉意對我們說：“不好意思，在拍地。”藉着這個機會，他講起了綠都的拿地模式。
在拿地的問題上，楊張峯想得很透徹。
——綠都不會拿地王？
——對。
——再好的地也不拿（地王）？
——對。
拿地時，楊張峯並不直接參與競價，團隊在授權範圍內各司其職，特殊情況再單獨請示。
目前，綠都底下共有五個事業部，分別為鄭州事業部、上海事業部、杭州事業部、洛陽事業部、合肥事業部，這與綠都所進駐的區域所匹配，主要圍繞上海為主的長三角、以鄭州、洛陽為首的中部區域。
楊張峯認為，走向精細化管理的時代一定要區域深耕，把品牌口碑做好，這是最好的品牌力。
他給我們舉了個例子，在綠都起家的鄭州、洛陽，老客戶帶新客戶差不多佔成交40%。雖然在產品上綠都花費了更多心思和成本，但在區域深耕的精細化管理下，如果能夠從全生命週期成本來考慮的話，總成本也不一定高。
對於不少企業面臨的“做強還是做大”難題，楊張峯的答案是“先做強再做大”，規模必須匹配相應的能力，要得到想要的某樣東西，最可靠的辦法是讓你自己配得上它。
這種謹慎也體現在近來很火熱的併購選擇上，“沒有去考慮併購企業”楊張峯很直接的否定了這個可能性，“最大的風險在於隱性債務成本，很多盡調並不能真正摸透，風險過大。”
管理哲學
楊張峯曾負責宇通集團的財務工作，但他並不僅僅關注紙面上的數字，還關注到更多未來可能的無形資本，這是需要時間與能力去沉澱達成的。
在各個事業部的考核上，楊張峯也坦承：“我們的考核跟很多企業不一樣，綠都考核的重點是客戶滿意度，第三方調研的客戶滿意度，這是權重最高的。”
“我們一定要把地產做好，當然做好的評判標準不是規模衝到前10，前20，前30。”公司的利潤率，產品的質量，客戶的滿意度，這才是楊張峯關心的。
在不少房地產企業考核規模到回款率，再到如今客戶滿意度，房地產也在從賣方市場向買方市場過渡，消費者有了更多選擇權，而綠都的概念就是在同質化嚴重時代，成為消費者第一選擇。
“我們跟很多企業不太一樣，沒有追求規模，相對來說是比較穩健的一個企業。”楊張峯再次說到了不一樣：“應該這樣說，比較重視品牌，重視口碑，重視質量，重視產品，重視服務。”
他停頓了一下：“還包括風險的控制。”
“一定要有逆向思維能力。”楊張峯談到，雖然新冠疫情給行業帶來了重創，但綠都負債不高，而且反應得比較早，總體來看房地產這一塊增長還不錯，增長率非常高。
宇通的製造業背景讓綠都在風險管控上尤其嚴格，雖然可能會錯失一些投資機會，但也讓它在面臨任何外部突發事件時都能遊刃有餘。
2018年，綠都提出了《LVDU2022》5年戰略，不過楊張峯更把那個看成一個遠方指路的燈塔，而綠都每年會根據外部環境變化適當調整，回顧和更新企業航向。
戰略定力是楊張峯所強調的：“衝千億我們不會說，也不會定這個戰略。這個時候，你的戰略定力就沒了。”
“作為企業的負責人，最核心的就是要調整航向，要順勢而為。”他笑道。
楊張峯的個人微信簽名是“王者道 智者交 武者謀”，這句話原文出自《孫子兵法·謀攻》，沉穩的楊張峯並不願意把綠都置於險境，能夠不戰而屈人之兵，善之善者也。
楊張峯說他的解壓方式就是看書。
在茶几旁的書桌上，楊張峯放了幾本書，一眼掃過去，書名卻也夠獨特：《讓顧客自己來定價》、《規模》、《大運營》、《絕對坦率》、《週期》、《我的地產戰略觀升維》。
對於跨界地產，楊張峯說“還是有很大的不同”，他的選擇就是不斷地學習。
綠都18週年寄語的結尾處寫道：“到2038年，我們再赴下一個精彩的‘韶華之約’”。
這位從製造業而來的董事長，已經目光放到了下個18年，而剛過40歲的楊張峯，與綠都的故事才剛剛開始。
以下為觀點地產新媒體對鄭州綠都地產集團股份有限公司董事長楊張峯先生的專訪實錄：
觀點地產新媒體：您的職業跨度很大，為什麼從製造業跨界到了地產行業當董事長？為什麼突然做地產？
楊張峯：此前還在宇通任職時，幾個板塊我都做過。
在宇通管財務做了幾年，而後生產、運營、產銷存管理、採購，基本上除了技術以外都管過，還在金融板塊管了一年。老闆說希望能做好房地產，讓我管一管，所以我就過來了。
當時沒有想那麼多，跨行業還是有很大的不同。
觀點地產新媒體：您如何看待目前中國房地產市場？綠都在財務上是如何平衡的？
楊張峯：當時我們判斷房地產行業已經過了快速發展期。做製造業的非常清楚，我們經歷過，更早經歷了。
在90年代末到2015年以前，製造業也是高速發展階段，後來行業到頂。我們經歷過這樣的週期，對房地產的週期判斷，也是到了15萬億左右一個相對穩定的規模，從房子稀缺時代慢慢到供應過量時代。
這樣的話，管理和以前思路、想法有所不同，製造業這塊我們有成功的經驗，就是堅持“以客戶為中心”，體現在“產品力+服務力”上，而行業最終的競爭還是要回歸到精細管理這個方面。
我們跟很多地產企業不太一樣，沒有追求規模，相對來說比較穩健的一個企業。
換個說法，綠都比較重視品牌，重視口碑，重視質量，重視產品，重視服務這幾個方面，包括風險控制。
觀點地產新媒體：房地產人很難做製造業，您認為製造業與房地產的差別是什麼？
楊張峯：我們也在學習，製造業畢竟是已經充分競爭的行業，房地產實際上還是一個高速發展的行業。
房地產行業有足夠的空間讓你去發揮，我覺得做大是相對容易的事情，只要肯加槓桿，相對來說是最容易的。但是，房地產要把產品做好、服務做好，這是需要下功夫的。
做大必須具備相應的能力，不具備能力的話，那放槓桿風險會很大。
綠都尊重行業規律，同時預判行業發展，然後採用合適的方式和方法尋求發展，並不是說完全照搬其他方面的東西。
因為任何管理一定是適合的才是最重要，並不是越先進越好，要不然大家讀讀書就可以解決這些問題了。
我跟老闆在探討這個問題的時候，實際上我們定的是先做強再做大。我們沒有先做大再做強，這樣可能是個虛胖的企業，抗風險能力很差。
我們現在做一些精細化方面的管理，每分錢都是省出來的，費用控制、成本管理這些方面要比以前精細很多。
企業只追求規模，不創造價值，我認為這是不負責任的。不創造價值，企業的存在有什麼意義呢？
觀點地產新媒體：綠都會不會嘗試進入新的區域？
楊張峯：綠都不是追求規模的企業，在深耕區域內把品牌、口碑要做好，就像我們的考核，跟很多企業不一樣，考核第一重要是客戶滿意度，第三方調研的客戶滿意度。
綠都必須把客戶服務好，因為宇通就是這樣一個模式起家的。
集中精力把所在的區域深耕做好，一方面把產品做好，一方面把口碑做好，把服務做好。
觀點地產新媒體：考慮物業分拆上市嗎？
楊張峯：還沒考慮，但在考慮把物業這塊做起來。
沒有好的物業，沒有好的服務，不可能有好的品牌。綠都堅持更多的還是長期規劃，不是短期規模。
觀點地產新媒體：近來不少房企都在做產業鏈調整，綠都在這方面是如何考慮的？
楊張峯：全產業鏈整合實際上是梳理整個產業鏈，哪些地方是我們做的，哪些地方是我們與合作伙伴共贏的。
綠都未來要建設計院，核心還是為了做好產品，並不是為了盈利，而是在工藝工法的管理，建造、施工的精細化管理等等，這些方面我們希望有自己的特色。
在製造業裏一般設計是不可能外包的，因為要形成護城牆的話，產品核心就是自己的設計方面。
房地產行業同質化還是比較嚴重的，綠都要把這些做好，解決行業裏面的一些痛點。
去年，綠都對標了一下歐洲和日本的房地產情況，其實行業這些質量問題跟國外初期發展是一樣的，國外現在這些問題已經基本上解決了。綠都下一步要做一些這方面的研究，做一些適當的投入。
產業鏈裏面，我們判斷缺乏優質供方的，綠都會自己做。如果市場競爭很充分，有非常優質的供方，綠都跟他合作就行了。
綠都在產業鏈裏面會做一些整合，實際上也是滿足戰略，把產品做好，把服務做好。從長遠來看，這個行業還是要健康發展的，我們要把基礎做好，要把產品做好。
觀點地產新媒體：母公司宇通對地產有什麼期望？
楊張峯：好好做下去，把風險控制做好，把產品做好，服務做好，把口碑做好，品牌做好，質量做好，讓客戶豎大拇指，這就是老闆基本的要求。
我們一定會堅持做地產，不會定衝千億這個戰略，因為一旦定下來你的戰略定力就沒了。
沒有風控是不行的，有些時候像股市一樣，止虧比止贏更重要。你在股市想賺到錢，必須遵守這一條。
我們不會退出地產，而且一定要做好，當然，做好的評判標準不是規模衝到前10，前20，前30。利潤率的情況，產品的質量，客戶的滿意度，這是我們關心的。
觀點地產新媒體：新冠疫情的影響下，有沒有壓力？
楊張峯：這個沒有，因為我們負債不是很高，而今年還是抓得比較早，房地產這一塊還不錯，增長率非常高。
實際上08年那次經濟危機，當時行業受影響很大，但宇通在那兩年做得非常好，因為宇通未雨綢繆提前做了很多工作，所以說今年借鑑了那一次的經驗。
一定要有逆向思維能力，因為當時你不知道疫情會到什麼時候。對我來說，現在沒有什麼太大壓力，畢竟還是相對穩健的企業，負債沒有那麼高。
觀點地產新媒體：對於近來火熱的大灣區有什麼想法？
楊張峯：灣區短期內不會考慮，因為要在現有區域持續深耕。
總的佈局來說，短期內綠都就是長三角和中原兩個區域做好。
長三角的競爭很激烈，但綠都不會進入縣級市，因為綠都的產品定位改善性、中高端為主，不做低端產品。
我們對中國經濟的基本面比較有信心，未來的趨勢一定是朝中高端方向走。
觀點地產新媒體：公司主要通過哪些方式拿地？會不會考慮收併購？
楊張峯：招拍掛、收併購、舊改都是綠都拿地的方式，只要能算得過來賬，綠都就會嘗試拿地。
舊改主要是在鄭州做，由於鄭州公開出讓非常少，每出一塊地房企都搶得非常兇，所以還是要做一些城市更新項目。
綠都沒有考慮併購企業，但我們可能會做一些項目收併購，優質項目肯定大家都會考慮。
併購企業的話，主要看資質，不僅是財務數據，而且有兩個價值觀的問題。併購企業的最大風險在於隱性債務成本，很多坑，有時候風險遠大於收益。
觀點地產新媒體：綠都會做一些商業嗎？在選擇自持物業上有什麼標準？
楊張峯：有一部分，但商業不是主流。在鄭州、上海都有一部分自持物業。至少從目前來看，綠都沒有大力發展商業的打算，但現在要把能力盡快建立起來。
去年就把商業這部分獨立出來了，實際上現階段目的是要提高運營效率。簡單來講，把能賺的錢賺到。
做地產開發不可能都是住宅，還是會有一部分自持物業，怎麼運營好也是一門學問。
綠都要具備存量資產的運營能力，這是非常關鍵的，同樣的項目能力不同的話會差異很大。
不過，因為自持運營商業對綠都來說這個資產太重了，所以說不會是主流。
觀點地產新媒體：綠都之前發佈了《LVDU2022》五年戰略，現在運行得怎麼樣？
楊張峯：綠都每年都會調整，回顧和更新戰略。
因為戰略是基於未來的判斷，但是每年經濟環境、政策環境都會有一些變化。我作為企業的負責人最核心的就是要調整航向，要順勢而為。
綠都的戰略就是三好一低，低的是低風險，綠都要有戰略定力，這是核心。
觀點地產新媒體：如果您今年給博鰲房地產論壇一個主題，您想講什麼？
楊張峯：這個我還沒想過，最好我聽大家講。
我覺得如果要用關鍵詞的話，重啓，既不悲觀也不樂觀。今年的政策和經濟環境有很大的變化，我覺得是重啓，重啓未來。
觀點地產新媒體：楊總如何評價自己的個性？平時如何緩解壓力？
楊張峯：我是比較強勢的性格，屬於剛性非常強的人。平時業餘生活就是跑步和健身，身體不好不行，扛不住。平時的話，解壓的方式就是看書。