編者按：8月6-9日，2019博鰲房地產論壇將在海南繼續舉辦。連續十九年的持之以恆，造就了一個屬於房地產全行業的年度盛會，此間傳奇還在繼續。

每一年博鰲房地產論壇，我們都在尋找中國地產商業領袖們的獨特故事與視野，尋找引領中國地產創新與發展的力量。

當他們的故事放置於中國房地產宏大背景時，我們將擁有全新路徑與模式，可以觀察、記錄和解讀中國的房地產行業。

觀點地產網 與綠城管理的訪談約在六月的一個午後，我們準點到達時李軍已經在等候，一如即往的守時、熱情。雖然管理着幾百個開發項目，服務着幾百個委託方，但他看起來還是很輕鬆、平和，辦公室極其簡潔，桌上沒有待批文件。

由於已是多年老友，話匣子迅速打開。簡單寒暄過後，觀點提出，先介紹一下綠城管理這一年來的情況。

“截至目前，我們受託管理281個代建項目，在建面積超過3000萬平方米。”

一個好看的數字，沒有太多意外。從規模與收益來看，綠城管理仍佔據着代建領域的領頭羊位置。

通過委託綠城管理代建，那些排名50以外的中小開發商，迅速擁有了行業TOP級的品質與口碑，獲得C端業主的認可實現高溢價，可以正面對抗不斷下沉的其他頭部房企。這是綠城管理的魅力所在。

看起來，這並不是複雜的模式。不過，代建要實現多方共贏，不是所有房企都能做到的，從自投到代建，涉及一系列的服務模式轉換和認知體系構建，非一日之功。

專注代建行業多年的李軍，始終堅定地看好這一模式的未來。在此之前，李軍將綠城管理定位成“中國第一的房地產開發服務商”。

而這一年來，他卻始終在思考一道“互聯網問題”——如何讓流量轉換為能量。

李軍說：“那將是一個更有趣的未來。”

賦能的邏輯

“以現在我們擁有的項目規模和不斷擴大的趨勢，其實能夠反向證明，代建商業模式是有生命力的。”每家企業的基因各不相同，剖析綠城管理當下的情況，成為了這次交談的第一個話題。

2018年，綠城管理的代建項目累計取得合同銷售面積約414萬平方米，合同銷售金額約552億元。這無疑是代建領域裏一個能夠拉開差距的數據。

中國的房地產市場頭部效應越加明顯，對於排名靠後的中小開發商而言，除了接受大開發商的收併購外，委託代建將是另一條能促進其發展的道路。

“這正是我們在做的。綠城管理有一套賦能體系，通過品牌導入、產品導入、操盤團隊導入、供應鏈導入、金融及政府資源導入，我們可以讓中小開發商快速成長，並能與頭部企業PK。”

隨着綠城管理輕資產業務的快速增長，如何處好與綠城重資產板塊的競爭關係呢？這是一個尖銳問題。

“我們相當於在大綠城體系內做一個反週期的創新業務板塊，我們沒有競爭關係，相反是協同效應。尤其，品質和情懷都是我們所堅持的！”

可能是擔心自己表達得不夠清楚，李軍補充說：“在市場好的時候，像所有的房地產企業一樣，綠城重資產板塊會不斷加槓桿，自投項目會增加；到市場不好的時候，大家都開始去槓桿，中小開發商會更有壓力，會把項目委託綠城管理去做，代建項目會更多。所以綠城的輕資產業務對重資產板塊有天然的削峯填谷作用。”

說到這，李軍對自己的定義是“中國最大的房地產打工仔”：“我心裏清楚，綠城管理的核心能力在開發端，我們就是一個純粹的、地道的開發服務商。”

話雖如此，但李軍心裏明白，隨着規模的擴大，部分委託方難免會存在金融方面的需求。一旦委託方出現現金流壓力，為了保證項目交付，綠城管理不得不對此提供支持。

“這種新的金融服務，我們正在積極探索，也有不少落地實踐。”李軍進一步解釋，綠城管理會以提供增信服務的方式，去幫助委託方獲得融資資格。一般而言，金融機構是不願意投放一個城市能級不高、銷售規模不夠的中小開發商項目，而綠城管理的增信服務則是解決方案之一。

“盡全力滿足委託方的各種需求，也有助於我們進一步將流量入口打開。”李軍帶着一絲豪氣地說道：“我希望實現的是，未來中國如果有項目要找代建的，都會先來問問我們。”

讓流量閉環

讓人頗為意外的是，在整場對話中，李軍提及最多的，是“流量”二字。

綠城管理不缺流量。按李軍的話說，除了西藏、青海等地，國內絕大部分省份都進駐了，甚至還把代建生意做到了東南亞。目前在管項目近300個，在建面積超3000萬平方米，已是國內房企第一梯隊的規模。

“我們做到這樣的流量以後怎麼辦？還是繼續做規模？做更大的打工仔？”

顯然，當一個更大的打工仔並不是李軍的追求。“我們想往另一個層次走，那就是把流量轉換為能量，打造閉環體系，最終更好地服務委託方。”

“在巨大的代建業務流量下藏着更巨大的金融流量、人才流量、供應鏈資源、商業機會，為什麼要把這些流量浪費掉呢？我們要把現有的流量做成閉環，把流量留在一個更大的體系內。”

朝着這個目標，綠城管理着手打造自己的閉環體系。比如，收購設計院。這三年，綠城管理通過增資方式，分別獲得三家設計院各51%的股份。如此，綠城管理鎖住了重要的房地產源頭流量——設計流量。2017年被綠城管理收購的綠城利普設計院，收購後的第二年，合同金額同比增長接近10倍。

綠城管理還把目光投向了後端流量。“商業綜合體項目代建完後，商業運營還可以持續做，能收20年、30年的服務費，為什麼不做？”

李軍還透露，圍繞“流量”，綠城管理正在嘗試多種業務，包括諮詢、教育培訓等。以往不符綠城管理代建合作要求而只能作罷的項目，現在可選擇諮詢服務。對綠城產品、輕資產開發感興趣的從業人員，可加入綠城管理組織的教育培訓項目。更多的連接端口，意味着更多的流量導入。

房地產的金融屬性是不可或缺的。李軍當然知道，這套流量閉環體系的打造，一定少不了金融機構，並開始早早地佈局。

“我們跟不同的金融機構合作，組成金融產業鏈，通過增信或小額出資的方式，幫助中小房企解決資金壓力。合作的機構中，有IDG這種國際大牌，有國內的信達、東方，還有一些私募，機制很靈活。”

“這是一個分享平臺。如果說綠城的品牌與品質，奠定了平臺的基礎，那麼所有優勢資源的協同，是激活這個平臺生態的關鍵。如此，流量才能更好地轉化為能量。”李軍的目標是共贏。

衝入無人區

古人云：爭名於朝、爭利於市、爭智於孤。在國內代建領域，李軍就像是一個孤獨的行者，在一片無人區一路狂奔、風雨無阻。

從9年前操盤綠城第一個商業代建項目開始，李軍在這個領域中應該是吃夠了苦頭，從被民工包圍而躲進派出所，到整合綠城各代建平臺、平衡各類利益關係，以及現在要面對300多位各行各業的委託方、接受各種各樣挑剔的服務需求。每一步都不容易，我們開玩笑說他像是一個每次都能中大獎的幸運兒。

在交談過程中，李軍不止一次提到了對綠城管理下一步的思考。

與傳統自投業務不同，代建行業主要收入來源是服務費，因此，代建行業收入很大程度上要依賴於服務項目的數量，也就是管理規模。

如此說來，綠城管理是否要繼續加快自己的擴張速度、追求更大規模呢？這個問題拋給李軍後，他卻表示不然，認為做到一定規模以後反而需要控制速度，因為前些年跑得太快了，現在反而要沉下心來思考未來。

但不可否認的是，李軍執掌的綠城管理和它對輕資產模式的探索，在國內已衝入無人區。“無人區意味着什麼？看不清前路，也沒有後路，因此只能往前走。”

話雖如此，但李軍的表情和語氣卻沒有透露出太多的擔憂之情。即便代建這一領域，近來有越來越多的品牌房企搶灘入駐，但李軍依然是淡定的。

“房地產行業是十幾萬億的規模，目前代建才做了多少？我們去年銷售額約552億，如果有天做到5000億，我可能會說，觸到天花板了，但目前還早得很。”

在李軍看來，有更多的品牌房企涉足代建反而是好事，所謂“店多隆市”。“當然，我們需要持續創新、持續引領，需要做長產業鏈做粗產業束，來促進流量轉化、規模擴大和效益提升。”

這又回到了關於“流量與能量”的論述，李軍的眼神再次放光。而作為旁觀者，我們所好奇的是，支撐李軍不斷去探索無人區的動力源自何處？

“我的動力來源於個人成就感。”李軍笑着說，“但一個人的成功從來都是偶然的，而組織的成功卻是有規律性的，所以要藉助組織的成功而實現個人的成就。我認為綠城管理就是這樣的一個平臺，再加上綠城大體系的逐步穩定，我們有希望闖出一條全新的代建之路，再次引領行業變革”。

當然，另一個李軍沒有表達的原因可能是“綠城的情懷”。“我是2002年2月22日正式進入綠城的，當時也是受到了宋總人格魅力的感召。”與許多綠城人一樣，在李軍心中，他將宋衛平定義為一位“有情懷、有匠心的師者”。

隨着宋衛平卸任綠城中國董事會聯席主席，很多人感慨“一個時代的告別”，而李軍說：“經霜尤綠，眾志成城。綠城，其實就在我們每個人的心中。”

青年領袖 | 寄予厚望的地產新力量，在如初興奮和激動的時代，思索未來，迴歸理性。