王健林公開分享了萬達廣場成功的經驗，其中包括選址、定位、設計、業態、管理、信息化、規範化七大要素。
觀點地產網 9月27日，萬達集團董事長王健林在論壇上公開分享了萬達廣場成功的經驗，其中包括選址、定位、設計、業態、管理、信息化、規範化七大要素。
以下為萬達集團董事長王健林演講實錄：
在目前全國消費市場增速下滑的驅使下，萬達依然能保持增長的態勢，儘管增長幅度沒有以前大，但在全國已經開業的70多個連鎖店，沒有聽到有哪個地方萬達廣場關門，可能部分項目有點困難，但經過調整以後又很好，為什麼萬達廣場能夠開一個火一個？
第一，選址。大型購物中心尤其是綜合體，不同於傳統的百貨店，因此萬達廣場不會選擇在城市核心區建店。核心區成本太高，且租金未見得比郊區店多三四倍，收益投資率不高。對於萬達廣場的選址原則，首先要求交通便利，至少有兩個主道，這樣才能方便進出，否則將來隨着人流、車流的增加，容易造成堵車、進出困難等困境，這可能就會嚴重影響項目的收益和增長率。
其次，萬達更多考慮居住人口而非流動人口，儘管一般的高鐵站、火車站、飛機場等地客流量相當大，但這些人羣極少有持續購買的行為，偶爾一兩次購買就走了。而購物中心需要的是不斷的重複消費，有回頭客，因此，萬達只考慮半徑50公里內是否有30萬住戶，相近30公里內有沒有相同的業態，如果旁邊已有大型購物中心，那麼萬達廣場也不會選擇落子。
第二，定位。萬達廣場定位為流行時尚或年輕時尚，目標客戶羣在15至30歲，所以我們多數考慮時尚品牌、便宜餐飲、文化娛樂等，高端並不是我們的主要定位。儘管明年我們會有兩個奢侈品購物中心開業，但這不作為我們的主打方向。
現在我們計劃在合肥、長沙、武漢、太原做中等偏上的購物廣場，其中武漢項目現時已有超過150個奢侈品品牌，無論從立面設計、內部裝飾還是奢侈品品牌的招商，可能會超過大中華地區包括香港在內所有的購物中心。我們選擇做這麼幾個購物廣場，皆因這些地段核心區域特別好，但這不作為萬達市場定位的趨勢。
大眾消費才能聚集人氣，奢侈品小眾消費人氣不會太高，人氣一少，購買客單價雖然會提高，但是附帶的隨機消費頻率也會隨之而降低。我們曾經做過一個調查，在所有購買行為當中，目的性消費行為一般佔20-30%，極少超過30%，而隨機性消費行為則佔到2/3，消費者可能原本只是去看個電影，但因為時間的關係，有時會考慮吃頓飯，也可能隨便買個東西，也可能看完電影后就繼續K歌，很多行為都是隨機的，從這個角度來講，大眾消費才有人氣。
另外，大眾消費定位也便於複製，便於“工廠”化的開展。從2010年、2011年開始，萬達廣場的開店速度加快，2013年我們將有20個廣場開業，17個酒店落地，而2014年則將有22個萬達廣場及16個酒店開業，而從2014開始，萬達每年都會以不少於20個萬達廣場、14、15個酒店的速度發展。而如果定位奢侈品，那麼就會受到城市、地段的限制，不利於做大。
再次，大眾消費定位也給我們留下了足夠的提升空間。比如上海五角場萬達廣場，原來定位中檔，但隨着周邊社區的逐步成熟，消費層次的提升，不斷有些高端品牌入駐。假如某家店最後做成城市中心，那麼就會有更多的奢侈品品牌願意進來，這樣我們的談判條件就不一樣了，裝修也很簡單，但如果我們一開始就定位奢侈品，然後檔次逐步往下降這就很麻煩了。
第三，設計。設計是決定購物中心是否興旺的關鍵一環，甚至比定位更具技術化。有很多銀行邀請我去看他們貸款發生不良資產的購物中心，希望我能提供一些經驗，幫助這些項目的提升，可是有些大型項目我看完後只能給出一個意見，把它炸掉重來，沒有任何提升的辦法。
例如上海松江項目，位於大學城公交站終點，位置很好，但48萬平的建面只做了六個樓層，荷載都是普通的500公斤，這種怎麼做？所以在打底坑的時候，我就跟那項目的三個股東講，你要不要我來做都無所謂，但是一定要停止，要修改。8萬平米的一個空地，很容易讓人判斷錯誤方向，從一個口進去就找不着了。其次，有沒有根據商家的需要確定荷載和高度？但是他們不捨得剛把錢投進就炸掉，所以最後就變成爛尾樓了。
廣州有一個項目也是同樣的問題，他們之前先後請了七八個招商團隊，最後還是做不好。這個項目沒有任何辦法能夠救活，選址沒有問題，定位也沒有問題，而是設計出了問題。我跟銀行建議把它炸掉重來，而且當時該項目的地上面積沒有完全建完，只建好30多萬平，又沒有空調機電等等，成本也很低，才10多個億，加上股東之前投進去的錢，一共才40多個億，你把它推翻，佔地600畝的項目按照今天的地價放出去，絕對可以多贏，這樣一來，銀行可以收回貸款，股東可以收回投資，施工隊也可以拿到錢，而不至於破產。
濟南泉城路是一條具有900多年曆史的商業街，很有名，但現在這條街也已經不大行了。因為當初在改造的時候，規劃把街道放寬到70米，如果我要走到對面再回來就要走140米的路，所以最後就變成人在兩邊逛，中間沒有人流。之後政府不得不把這條步行街改為城市馬路，而且還很奢華，中間都是花崗岩。類似的例子很多，都是因為不懂設計。這隻說明一點，商業設計不同於建築設計，建築設計的大師不一定懂商業，所以商業設計一定要請懂商業的人來做。
關於商業設計方面，我有幾點體會。首先，交通優先，交通的設計一定要作為重中之重，設計時一定要首先考慮車輛的進出方向，大型商業中心離不開車流，所以一定要考慮周邊交通的關係，要做到能夠進來，也能迅速疏散。不光是地面交通要做好，地下幾層的停車場也要設計好，讓大家能很迅速容易地找到車輛及進出。
其次，出入口的選擇，一個大型購物中心不能只有一個門，而應該有五個、七個、八個門。其中，主要的兩三個門應該放在人特別願意走的幾個方向。人很奇怪，人的思維走順道，走哪個地方去就總往哪個地方走，商業上有一句名言叫“隔街死”就是這個道理。這個人老是從東邊來，你就不能朝西，所以，如果把人的出入口選好了，就像一個儲蓄池一樣把水兜住。
再次，人的路線、步行是有固定習慣的，人在購物過程當中的疲勞尺度也是非常有規律的。一般來說，人邊走片看，走了350米到400米就到了疲勞期了，如果一條線設計1公里長，肯定有一段是死的。萬達商業規劃院有一句名言叫“不走回頭路”，從這頭進去那頭出，或者拐彎“口”字形也行。很多項目設計了好幾條線，如果平行有兩條線，有一條線的某個位置肯定是冷的和死的。
曾經我們做過一個試驗，對着城市的步行街平着開四個口，想着是否能把更多的人兜進來，但這是錯誤的，有幾條街就死了，最後這個項目被我們炸掉了。
第四，業態。萬達更多選擇非零售業態，更強調體驗式消費，萬達有一個明確規定，體驗式消費要大於50%，尤其是文化娛樂和餐飲。很多人覺得服裝店的租金貴，當然，如果10萬平全賣服裝租金肯定就會下去，但如果搭配了各種各樣的餐飲、美食、文化、娛樂等，這些租金可能會相對少一些，但服飾店的租金可能就會更大。而且不同的業態搭配會促進比較效益，對整個商場的收益提升更好。
其次，餐飲的比重要夠大，每一個萬達廣場中餐飲比重在整個租賃面積當中會超過20%，所以每個萬達廣場原則上裏面的餐飲會超過30家，甚至有些還會達到40多家。我們目前正在設計一個北京大型項目，裏面超過50家餐飲店。
我在八年前就提出要做大餐飲，而且還要把餐飲放在最頂樓。我當時就說過一句名言，中國的購物中心不是賣出去的，而是吃出來的，民以食為天。中國地域文化存在很多的差別，習好完全不同，沒有兩個城市能做得完全一樣。
我們的餐飲有個規定，在餐飲比重原則上，減少聯合發展品牌，每一個城市招商前要提供一份餐飲調查報告，要求排名前30家的店必須引進不少於20家，就是當地人喜歡什麼把它引進去，30個店可能引進去22個，跟着我聯合發展的就是8個，8個就是大家都能接受的那一類。
餐飲比重恰恰成為我們一張王牌，實踐證明我八九年前的判斷是正確的。餐飲火了以後，租金跟二樓的服飾基本相同，而且人氣往上走以後，也符合商業中的瀑布效應，到頂樓再慢慢走下來。
此外，在業態選擇上同業態儘量選一家，不選兩家，這樣才能提升比較效益。在商家分級方面，萬達內部會對有發展的幾千個商家有個ABCD等級評定，這種做主要有兩個原因，一個是內部防止腐敗，內部做一個規定，哪一類店只能選擇A、B類的商家，哪一個店可以選擇A、B、C類的，或者哪一個店四類都可以選擇，防止出現人情商戶。還有，也激勵這些商家不斷提升自己，給他更好的條件。
第五，管理。重於管理，這是最核心的一條。對一個購物中心而言，在管理方面有幾條：一、管理重於建設，萬達對商業管理公司幹部配備的級別和即將要調整的級別，都比其他建設系統的要多，副總裁不止一個，還有其他職務配的人員也比較多，人員配置上要高於它，而且內部的工資上實行同等待遇，搞商業管理的一點不比開發房地產拿得少。我經常講，商業管理是萬達的核心競爭能力，一定要重於建設團隊。
二，重於解決問題，任何購物中心建設開業以後都會出現問題，萬達也不是神，萬達也出過多個購物中心開業以後不旺、不火的現象。
例如瀋陽太原街萬達市場，所在區域位置相當好，位於太原街城市步行街，但開業頭半年居然出現人氣急劇下滑，商家走了或者關門，最高峯時出走率達到20%，生意非常差。於是很多人產生疑問，是不是這個地方不適合做購物？
經過與設計團隊、管理團隊、研究人員等同事反覆調查，最終得出結論，是定位出現了問題，所以我們把所有商家重新做了一次調整，在三到五個月內調整了60-70%的商家，經過調整，在開業一年之際，廣場開始興旺起來。類似的例子還有很多。
所以，出現問題是，要善於研究和解決問題，而且還要面對問題，不能迴避。當一個購物中心或百貨店裏出現有商家關店或離開的現象，就要在剛開始出現時馬上解決，否則等到出走率達到50%以後再調整，那麼大家的信心各方面都會出現問題。
三，對商家進行扶持，有些大型酒樓確實做得很好，店也開得不錯，但是畢竟有連鎖能力的大型酒樓不多，因為一個酒樓投資重裝修需要幾千萬。所以中國有幾個餐飲連鎖企業，都但都不是酒樓類的。
原來萬達下面有個非常有名的商戶就是在我們扶持下做起來的。它原來是做電子遊戲的，由我們提供全部裝修，錢分八年還就行了，形成連鎖以後他就起來了。像電玩，人才跟不上，我們負責給你收款，收完款我們扣下來再給你，他形成氣候以後我們再把人撤回來。
我們不能有一開始就想把租金談得越高越好的心態，我在公司堅決反對把租金拉得越高，租金越高的合同談的時候就有風險。一定要有一個合理的租金，而且我們算是大企業，哪怕小企業幹第一個購物中心，也不能有馬上榨取商戶高租金的心態，這也不利於你長期的興旺。可能恰恰前期的一點點忍耐和投入，換來以後的興旺。
第六，信息化。集團多年前成立了一個信息建設管理中心，現在隊伍已經很大規模。完全由自己的隊伍來研發軟件、跟進、租金管理、安全管理、報批文件，包括財務系統全部信息化。信息化了以後，規範了漏洞和失誤，這也極大支持了商業管理公司的發展。
第七，標準化。標準化是信息化的前提，商業管理公司大概出了20本書，把每個項目的各種流程都非常標準地規範下來，比方說《開店手冊》，把安全管理、租金管理等流程形成了若干項，必須按標準化進行，因為標準化漏洞少，而且把標準化的內容放在信息軟件上以後，剛招來的人也會幹。