從中海到萬科，再走入協信，劉愛明接觸到的是一個更不一樣的視野。　　

　　觀點地產網 梁嘉欣 自從當上了協信地產的CEO，劉愛明至今也爬了一年的野山。從中海到萬科，再走入協信，劉愛明接觸到的是一個更不一樣的視野。

　　不一樣的感受來自企業的不同機制。在接受觀點地產新媒體專訪時，劉愛明首度講述了這一年爬野山的感受。

　　“以往我在中海萬科也經常接觸民企，但對民企的深入理解是在進入協信以後才有更深入的體會。畢竟企業特色、機制不一樣，對我來說這是個全新的領域，但也有不適應。”

　　經過這一段時間的任職，劉愛明也更感覺民企發展的不容易。“尤其是協信在重慶這樣一個內陸城市，資源很少，幾乎沒有，大多數政策也不是非常支持，所以我覺得所有這一切都需要靠努力去爭取。”

　　劉愛明稱，民企要發展，離不開三樣--智慧、勇氣及勤奮，這也是民企成功的前提條件，否則企業難以做大。

　　過往在萬科，劉愛明的專注點更多側重在產品上，而在協信，劉愛明需要專注的方面更多，當然產品品質依然是其工作重心之一。

　　劉愛明透露，協信已把品質當成立業之本，尤其是他到任以後，公司在這方面已形成高度統一。

　　“現在我們內部正準備出一本品質白皮書，這裏面有一套規範，確保我們規模大了以後品質能夠一如既往的保持。我覺得品質對我來說，是很大的一項工作。”

　　自從劉愛明加盟協信，業內便已紛紛認為，劉愛明於協信更重要的意義在於，幫助協信上市擴張。

　　劉愛明亦承認，協信來可能要進行擴張。“我覺得走出去的機會很重要，抓住這個機會就必須要發展。我想一兩年內我們就會擴張到十幾二十個城市，這個擴張時間很短，所以要提前應對。”

　　劉愛明指，企業未來要有長遠發展計劃，現在就要積極做好應對。這當中也包括如何應對調控及市場，但這並非一件容易做的事情。

　　在2012博鰲房地產論壇上，劉愛明坦言，目前市場的波動週期越來越短，從城市交易量來看，可能很多市場的波動週期是3-6個月。

　　在其眼中，現在的調控基本上變成了微觀調控，“從現在的政策就知道，調控到戶型，調控到購買資格，調控到一個小小的制度，甚至有可能直接變成約談，動用這種手段來調控。”

　　劉愛明認為，目前大家對房地產在國家GDP中的地位沒有一個明確的定位，導致政策五花八門，而預售製取消傳言，更是相當於直接把柱子給砸了，就到了一個承受不了的局面，而這一切說明大家對行業調整並沒有一整套規劃。

　　“如果沒有達成對宏觀調控的共識，未來就是非常難以預測的。”

　　當然，對企業而言，若失去應對市場變化的能力，企業也就活不下去。房企選擇應對的方式也很多，除了把觸角伸向各種能源行業，也有房企開始往外拓僵，尋找海外市場機遇，“去海外給中國人蓋房子。”

　　不過，劉愛明認為，此時走出去並非是明智的選擇。“你在中國市場裏都做不好，走出去怎麼會做得好？在一個溫室裏面的花朵都長不好，走出去肯定會必死無疑。”