80多年來，克萊斯勒公司的命運可謂曲折而離奇——每一次死亡都能遇到救星！這一次，破產重組的克萊斯勒有戲嗎？
克萊斯勒公司成立於1925年，2008年淨虧損80億美元，在美國本土市場上的銷售量同比大跌30%，至145萬輛。美國總統奧巴馬於4月30日宣佈克萊斯勒破產——這標誌着自上世紀30年代以來美國首次出現大型汽車公司進行破產重組的案例。
奧巴馬稱，克萊斯勒曾經為美國經濟、就業和創新能力作出巨大貢獻。但它在“太長時間內、太慢地適應新的市場環境，生產了過多市場不需要的低能效過時產品，因此政府不能僅僅為了一家公司存活而無休止地使用納稅人的錢財。”據悉，克萊斯勒將依照破產法第11章申請破產保護，繼而與意大利汽車製造商菲亞特結成聯盟關係。
2008年，克萊斯勒撤離北京奔馳-戴克(簡稱BBDC)，隨後300C和鉑銳停產。克萊斯勒在中國失去合資夥伴後，100多個經銷商的處境陷入尷尬——所有積壓的車型由北京一家比較大的經銷商買斷銷售，其他的經銷商只能從北京的買斷經銷商處提車。克萊斯勒進入中國市場二十幾年，1983年成立的北京吉普汽車公司自成立以來，僅製造銷售了25萬輛克萊斯勒品牌的汽車，1995年達到年銷售近2.6萬輛的最佳水平，此後不斷下降，到2006年僅售車6838輛，市場佔有率僅為0.2%。
克萊斯勒被中國消費者離棄的原因很簡單：大車體、大馬力、高油耗。比亞迪為什麼火？國內市場喜歡的車型是超值、輕便、節能、巧小的標準格格不入。克萊斯勒試圖用美國車特有的‘粗獷與張揚’來討好中國消費者是徹底失敗的，市場上幾乎沒有一款車是中國消費者喜愛的。有經銷商說：在大排量消費稅開始實施後，店內銷量下滑，很多時候是在虧本經營。
克萊斯勒公司由沃爾特·克萊斯勒於1925年創建，3年後，克萊斯勒大廈在紐約市奠基，大廈建成後成為當時全球最高建築物。2009年以來，克萊斯勒公司在實際上依靠美國政府提供的40億美元緊急救援款艱難維持。在此前的底特律車展上，克萊斯勒新推出的克萊斯勒200C讓其經銷商感到失望，由此可見，克萊斯勒公司現在的落魄就因為生產的車型並不是消費者喜歡的。當克萊斯勒公司任性的“自我生產”，自然和市場的距離是漸行漸遠！
第一任老闆，汽車瘋子：克萊斯勒
1908年，克萊斯勒不懂車，不會開車，僅僅是一個偶然的時間段，在芝加哥汽車展覽會上看到了一輛具有紅色內飾的白色轎車，售價為5000美元。克萊斯勒卻一見傾心，自己的存款不夠，跟朋友借錢購下這輛車。因為不懂駕駛，克萊斯勒把這輛轎車託運回家。到家後，克萊斯勒立即將它進行解體，學習、研究如何改進它的設計和構造。也正是克萊斯勒近似於瘋子的舉動，成就了他一生的事業與輝煌，也書寫世界汽車歷史上獨特而奪目的一頁。
1911年11月30日，沃爾特·克萊斯勒的命運發生轉折，進入他喜愛的汽車業！雖然薪水只有原薪水的一半，但是對汽車的愛好使得他不計較“低薪”、收入降低的客觀因素。但接下來發生的事情，或許克萊斯勒也沒有想到——在通用別克汽車公司的第一個工作年度中，克萊斯勒使日產量翻了28倍，幫助其總公司通用汽車在當年獲得了4800萬美元的利潤。在別克任職時，克萊斯勒還有這樣的遠見：通用汽車公司應當儘可能購買向汽車製造商供應轎車車身部件的費希—博德公司的股份。正是克萊斯勒的建議，通用汽車公司最先購買了該公司60%的股票，後來又購買了剩下的40%股票。
1924年沃爾特·克萊斯勒離開通用汽車公司進入威廉斯·歐夫蘭公司，1925年他買下破產的馬克斯維爾公司組建自己的公司。克萊斯勒憑藉自己的技術和財力，他先後買下道奇、布立格和普利茅斯公司。克萊斯勒汽車公司還先後在澳大利亞、法國、英國、巴西建廠和收買當地汽車公司股權，購買了意大利的馬沙拉蒂公司和蘭伯基尼公司。
沃爾特·克萊斯勒在位期間，多項領先世界的技術應運而生，如全自動打火控制器，全螺旋式變速箱，整片式曲面擋風玻璃等等，所有這些技術都在"克萊斯勒6型"、"亨利5型"等車上得到實際運用。這些技術對世界汽車的發展產生了重要的推動作用，到1940年去世時，克萊斯勒汽車公司在美國國內的市場佔有率，已經提升到25%。
沃爾特·克萊斯勒去世後，繼任管理層將克萊斯勒公司引入歧途，克萊斯勒公司原來的長板：可信賴的設計和工程革新兩大特色逐漸老化。
80年代初期，克萊斯勒公司遭遇到了前所未有的困難：公司銷售量急劇下降，迫使公司削減研究開發費用，進而導致汽車樣式老化和質量下降。這又反過來進一步造成了銷量的銳減。例如：克萊斯勒公司的微型車“俄內爾”和“阿斯潘”在1976年才面世，但一上市就出現無數質量問題。許多克萊斯勒的忠實用戶傷心透頂轉而購買別的公司的產品。再加上第二次石油危機的影響，克萊斯勒公司的業務繼續走下坡路，在1978年，克萊斯勒汽車公司虧損2.5億美元。1979年油價暴漲，克萊斯勒公司處境更為艱難，總計虧損10億美元。
第二任老闆，汽車巨人：李·艾柯卡
就在克萊斯勒公司瀕於倒閉的時候，救星出現——李·艾柯卡接管該公司。在李·艾柯卡22歲時，以推銷員的身份加入福特公司，25歲成為地區銷售經理。38歲成為福特公司副總裁兼總經理，46歲升為公司總裁，年薪近100萬美元。1978年，在李·艾柯卡54歲時，被亨利·福特一腳踢開，這主要是因為享利-福特與艾柯卡意見不合。同年以總裁身份加入克萊斯勒公司。艾柯卡入主克萊斯勒公司任總裁，由於能力出色，很快又登上了克萊斯勒汽車公司董事長的寶座。李·艾柯卡上任的當天，克萊斯勒汽車公司的股票當天就上漲37%。當艾柯卡開始工作，他的難題是：要麼倒閉，要麼借到12億美圓的貸款，使公司起死回生。
李·艾柯卡當然不希望克萊斯勒公司倒閉，他心中很清楚：10多億億美元的借債，只有美國政府可能會給予擔保。美國政府向國會提出此議案時，卻被議員們統統拒之。李??艾柯卡在困難面前，並不放棄，更破釜沉舟拿出上億美圓來製造各種聲音以通過“公關”的手段影響國會的議員們。在李??艾柯卡的努力下，‘克萊斯勒公司若是破產’對社會負面影響的聲音開始湧向國會，幾十萬工人失業，幾千家經銷商和上萬家供應商破產，國民收入與稅收會下降，政府要支出20多億美圓的失業津貼；外貿受損，外國車大舉進入美國市場……
美國國會在‘權衡得失’後，批准政府給予15億美元的貸款保證。對於艾柯卡來說，資金的問題得到解決，只能說明第一步工作的圓滿完成；第二步是整頓公司。由於前任總裁的無能，克萊斯勒公司一片混亂：35位副總裁各把一方，互不通氣；財務混亂，現金枯竭；產品粗製濫造，積壓嚴重。上任當天，該公司宣佈連續3個季度的虧損達1.6億美元。毫無疑問，這是個爛攤子。艾柯卡沒有從表層動刀，而是深入員工中調查研究，認真分析國內外汽車市場的發展趨勢。為了拯救克萊斯勒，確保65萬員工的工作和生活，他不是簡單地裁員，決定以緊縮開支為突破口，提出了“共同犧牲”的大政方針。艾柯卡從自己做起，把36萬美元的年薪降為1美元，與此同時全體員工的年薪也減少了125倍。
“要想渡過難關，克萊斯勒人流出的血必須一樣多。如果有人光等待別人為他付出，自己卻袖手旁觀，那就會一無所有。”他強調道：“作為企業的領導，最重要的一點就是身先士卒，做出樣子。這樣員工的眼睛都看着你，大家都會模仿你。”在艾柯卡大刀闊斧的治理下：臃腫的克萊斯勒公司關閉了20個工廠，3年內裁員7.4萬人，辭退了35位副總裁中的33位，撤換了28名高層經理中的24名，留用員工減薪12億美元。艾柯卡更從福特公司挖來一批管理干將，又從內部提拔一批優秀人才，組建了一支高效的指揮團隊。
第三步是推出新產品——艾柯卡調整企業機構的設置，變賣或合併裝配廠，開始將主要精力投入市場調研和產品開發上，並在產品廣告上出奇制勝。他根據80年代國際石油價格開始下降，國內汽油供應日趨緩和的新形勢，預測市場上可容納全家人的較大型汽車將走俏，便果斷地拍板將公司原有的“紐約人”牌中型車加大產量。同時他又開發出早已絕跡的敞篷汽車和高速省油的K型車。1982年，道奇400新型敞篷車先聲奪人，暢銷市場，多年來第一次使克萊斯勒公司走在其他公司前面。K型車面市，也一下子佔領小型車市場的20%以上。K型車在80年代初為克萊斯勒帶來了它急需的銷售額和利潤，而且還為公司提供了保持良好的發展勢頭達數年之久的基本車體結構，使克萊斯勒節省了一大筆開發費用。
克萊斯勒公司在艾柯卡的一手打造下，1983年，實現利潤9.2億美元；1984年，創下了24億美元的盈利記錄，比克萊斯勒汽車公司60年利潤的總和還要多！1985年躍居世界汽車製造公司排名第5位，1986年股價漲至47美元，居500家大公司之首。李??艾柯卡從此成為美國人心目中的民族英雄。前美國總統老布什嘆道：唯有“艾柯卡是他競爭總統之路上最強有力的競爭對手”。被美國人稱之為汽車巨人的艾柯卡對於成功祕訣，是這樣理解的：“我懂得了一個親密無間的家庭可以給人以力量；我懂得了奮鬥，即使時運不濟；我懂得了不可絕望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上沒有免費的午餐；我懂得了辛勤工作的價值。”
1998年5月6日，沒有艾柯卡的克萊斯勒汽車公司再度陷入困境，也不得不選擇嫁人——被戴姆勒—奔馳公司以350億美元的價格收購。這成為歷年來汽車製造業最大的一起合併。但看似美好的婚姻卻結下“不美好”：合併後的克萊斯勒品牌的銷售依然不理想，克萊斯勒虧損不止的消息不斷爆出，而有關戴姆勒—克萊斯勒可能被再次收購、克萊斯勒可能被分拆的揣測也頻頻見諸報端，克萊斯勒在汽車公司的排名中也是一降再降。
命運進入顛沛期
2007年5月中旬，克萊斯勒公司再度易主：瑟伯勒斯公司斥資74億美元收購了克萊斯勒公司80.1%的股份，戴姆勒公司則擁有克萊斯勒公司19.9%的股份。這標誌着在經歷了9年的不平靜“婚姻”後，德國和美國兩大汽車公司的合併正式宣告破裂。
瑟伯勒斯公司收購克萊斯勒時，克萊斯勒的汽車製造與設計能力仍舊能夠代表美國汽車工業。近年來，克萊斯勒已經取得重大進步。例如，每輛汽車的生產工時從2001年的48小時縮短到了如今的30小時。在過去6年中，質量提高了40%以上。從2002年以來，在新的生產設施和技術方面，克萊斯勒集團投入了100多億美元。瑟伯勒斯資本管理公司董事長約翰??斯諾說：“相信美國製造業和美國汽車行業的固有優勢和實力。最重要的是，我們相信克萊斯勒。”瑟伯勒斯資本管理公司成立於1992年，其投資範圍包括零售、金融服務、醫療保健、紙張印刷、電信、房地產、交通旅遊、航天軍工等。瑟伯勒斯的成功之道在於首先收購業績不佳的公司，再通過大幅削減成本和嚴格的運行控制，使公司恢復盈利。
2007年8月3日，出售股權的交易最終完成，新克萊斯勒成為半個多世紀以來北美第一家大型私有汽車公司。但克萊斯勒並沒有過上舒適的生活，這有克萊斯勒公司自己的原因，總是生產消費者不喜歡的車型——致使其在美國本土市場被消費者冷落，海外市場也接連受挫，加上金融危機的推波助瀾，被瑟伯勒斯公司收購兩年之後，新克萊斯勒公司再一次剎車。美國總統奧巴馬上任以來，最不願看到的就是克萊斯勒公司“破產”，但是，奧巴馬經過種種努力後，逐漸放棄“挽救”84歲高齡的克萊斯勒公司，改口為：支持克萊斯勒破產重組。
克萊斯勒公司於70年代末和90年代初兩度瀕臨破產，但都很快幸運地起死回生。這一次，由於金融危機、消費低迷和競爭激烈，美國三大汽車廠商集體陷入困境，通用和克萊斯勒的“毛病“最多。克萊斯勒公司的破產，和金融危機有關，而自身的運作則是致命的因素。
沃爾特·克萊斯勒創立克萊斯勒公司之前已經成為千萬富翁，當時他完全可以享受成功，但是1923年，沃爾特·克萊斯勒接受了一份有挑戰性的工作邀請：去幫助一家瀕臨破產的汽車公司出任麥克斯韋汽車改組和聯合管理委員會的會長。克萊斯勒與3名工程師一起工作，建造了克萊斯勒的首款汽車，這款車在1924年1月的紐約汽車展上引起轟動。它漂亮、氣派和強大，它的產品既包含了高品質，還包含了許多創新的工程設計，此款汽車立即獲得成功，3年內上升至暢銷榜第三位。那麼，艾柯卡在克萊斯勒的成功與他一直重視產品的研發和質量息息相關——K型車是一款省油高速的小型車。而K型車穩定的質量和長達5年10萬公里的質保期限也是它成功的法寶。艾柯卡之後，克萊斯勒再也沒有到達過K型車的高度。
在福布斯“最差汽車排行”的第四屆，克萊斯勒入選的10款車型中，克萊斯勒Nitro、Magnum、Caliber、Sebring以及JeepLiberty首當其衝，囊括前五名，而Sebring名列第一位。Sebring賽百靈正是克萊斯勒在中國大肆宣傳的鉑銳。鉑銳是在07款賽百靈的基礎上以Airflite概念車而開發的。鉑銳的上市從07年9月推遲到08年初，其間經歷了克萊斯勒和戴姆勒的“離婚”，以及原型車的負面消息(質量問題),很多人都以為鉑銳有可能會“夭折在美國市場”，這是因為，就算勉強到中國上市也不會收到好的市場效果。可是，讓市場出乎意料的是，在經過一系列的測試後，克萊斯勒的鉑銳是聲勢浩大地開到中國市場。
美國消費者喜歡“粗大”的汽車而從不管高消耗的大車對環境有什麼影響。然而，油價上漲加上環境影響，大車的問題慢慢顯現。克萊斯勒轎車不再受歡迎、產品質量差勁、技術含量低下、國際業務慘淡。就鉑銳而言，母體車的質量在美國已經受到抨擊，居然腦殘到把這款車拿到中國汽車市場，又怎麼會暢銷？沒有沃爾特??克萊斯勒，沒有李·艾柯卡，克萊斯勒未破產重組前的管理層，並不曾意識到：質量加上車型是任何汽車得以暢銷的根本保障！
創始人沃爾特·克萊斯勒素有“公司醫生”的美譽。80多年來，克萊斯勒公司的命運可謂曲折而離奇——每一次死亡都能遇到救星！這一次，破產重組的克萊斯勒有戲嗎？克萊斯勒公司的新醫生在哪裏？或者，克萊斯勒公司去哪裏再找一個艾柯卡呢？