“那時去萬科，就象三十年代進步青年去延安”
1996年，學魚雷專業出身的吳亞軍去萬科拜訪王石，當時吳亞軍跟王石說，我們準備用三年的時間做成重慶的第一品牌。而這個時候，龍湖成立僅僅一年。三年後，龍湖果真實現了這一目標。成名後的吳亞軍感嘆，說那時去萬科，就象三十年代進步青年去延安的感覺。此時的萬科在房地產行業的地位已可見一斑。
萬科在1988年進入房地產行業，這一年的11月18日，年利潤只有3000萬的萬科投標2000萬元參加政府的公開土地拍賣，親自上陣的王石碰到一件意想不到的事情——由於算錯了一個小數點，萬科報出的價格是當時平均地價的40倍，相當於當時的樓面價格，萬科第一次拍地就碰上了麪粉貴過麪包的情況。萬科就這樣懵懂、魯莽地衝入了房地產行業。
但硬氣的王石沒有放棄。他謝絕了拍賣師“沒收定金，讓給第二標”的好意，咬牙拿下了這塊地皮。這似乎也預示着萬科在後面20年的發展中更多的不是通過坐享經濟快速發展帶來的土地升值而是依靠自身對住宅本身的打造能力。這也就要求萬科擁有強大的管控體系。
不久後的1989年初，萬科完成了企業發展歷史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800萬元資金，這一步的重要性此後怎樣抬高也不為過，沒有王石好學不倦的個人知識積澱，就沒有當年敢為人先的股份化改造，也就沒有今日的地產龍頭。
“萬科牌汽車”
對於萬科，不少業內人士一再強調的是，他在內部管理上的強大。
在一次萬科離職人員的小型聚會上，好事者發現，雖然萬科被稱為地產界的“黃埔軍校”，但在離職的萬科人中，幾乎絕少有人單獨創業做實業型的老闆，最多也就是開一家房地產營銷顧問公司。最後經過一番分析得出的結論是，從萬科內部分工來看，一環接一環，講求規範。雖然王石本人看重“摔打”經理人，也肯為他們的錯誤埋單，但很難有一個人能夠全面洞察地產開發的各個環節。
對於用人觀，王石自己總結：“1999年以前，萬科是綜合性地招收人員的，我個人喜歡用北大畢業生。目前，萬科作為專業的房地產公司，重點是招收房地產方面的人才，主要從清華、同濟、哈工大、東南大、西安冶金、重慶建築、天大等八所建築類重點院校招收人才。此外，公司也積極吸收外部專業人才。根據萬科的發展，今後不僅僅需要房地產專業人才，也需要各種綜合性的人才，例如MBA及其他各類管理人才。”
王石曾形象地說，萬科要吸收一些沒經過社會污染的畢業生，與其讓社會來“污染”，還不如讓我們來“污染”他們。
馮侖被王石稱為“比萬科人還了解萬科”，在他看來，萬科是房地產企業學習的好榜樣。他認為，儘管股權相當分散，但股東、董事會和管理層的職責和權利界定非常清楚。“萬科創業者很早就完成了轉化為職業經理人的定位，從而避免了許多民營企業的創始合夥人之間的衝突和震盪，使管理團隊得以長期穩定，並且養成了系統的經理人文化。理性的創業者和優秀的職業經理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地(深圳)優勢，而且建成了跨地區管理的高效體系。”
由於有目的的構建這種職業經理人的管理體制，王石交班後萬科的增長速度反而更高。
1999年初，王石辭去總經理職務，“王石換名片”曾作為上市公司法人治理的典型得到業界的讚譽。萬科的董事會和經理層之間的委託--代理關係因此更加明晰，戰略決策和具體執行也徹底分離。辭職後的王石基本不參加經營班子的工作會議，即使偶爾參加，也儘量不在會上發表意見，更多的時候是扮演傾聽的角色，把精力集中在行業發展、產業發展、企業發展戰略等宏觀研究上。
試問有多少房地產企業的董事長能夠放心的每年花如此之多的時間不務正業去爬山？
2001年，鬱亮出任萬科總經理，鬱亮進一步堅持了王石對於職業經理人的定義——“不是當所有者，而是做管理者”。
“王石對萬科的貢獻，在於他不厭其煩地建造了終於可以自動駕駛的‘萬科牌汽車’”，馮侖評價說，“管理在於細節，在於耐心，在於持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創造了我們不可比擬的成功。”
對於萬科的管理體制，2000年初，辭去北京萬科總經理之職的林少洲曾有一個“妙喻”——萬科如同戒律森嚴的“少林寺”，寺內的人，包括“方丈”在內，都必須遵守清規戒律。
儘管如此，馮侖眼中這種創業者向職業經理人轉換換來了萬科內部簡單但寬鬆的工作氛圍和夥伴關係。
一個“極端”的例子是，萬科記載一次聯歡晚會的刊物上，公然將董事長王石喚作“王小二”。典故出處是當時演出一個“萬科鄉改選”的節目，原鄉長王小二(王石扮演)落選，讓位於新鄉長(普通員工扮演)；新晉鄉長髮表施政演說，將原倉庫保管員職位移交給下臺鄉長王石並告誡其好好幹，王石連連點頭哈腰，表示今後要多注意同領導的關係，一定努力盡職，結果滿場捧腹。
最值得尊敬的對手
由於萬科在管理上的這種轉變，萬科在全國性的擴張中的簡單模式複製成為可能。
而積極向對手學習甚至直接挖人則為萬科在管理和人才上的儲備打下了堅實的基礎。
1997年，王石注意到萬科和中海集團之間的互補性：中海在香港上市，萬科在國內上市；萬科的長項在多層住宅，而中海則多是高層；萬科擅長營銷，而中海強在建築施工，萬科迫切需要彌補在這方面的短板。王石主動找到時任中海集團總經理的孫文傑提出兩家合併，但遭到了孫文傑的拒絕。於是在1999年萬科把中海集團確定為“最值得尊敬的競爭對手”，並開始明目張膽地從中海集團挖人，這就是萬科著名的“海盜計劃”。
王石在《道路與夢想》一書中說明了從中海挖人的原因：中海有嚴密的人才培養體系，它的許多優秀員工都是從最基層的工作做起，經過系列精細的產品製造培訓，對成本控制和流程有非常深的瞭解。在中海成長為中高級職員的，幾乎都是業內的佼佼者。
“海盜計劃”後來證明是成功的，現在萬科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的不少中高層都是從中海過來的。實際上，在萬科20多年的成長的過程中，萬科曾經把新鴻基、索尼和帕爾迪當作學習對象。
2007年7月，萬科啓動了名為“007計劃”的新一輪的招聘行動，開始在各個方面引進一批跨行業的跨國公司精英人才。自“007計劃”開展以來，萬科已陸續引進32名跨行業管理人才出任要職。包括之前在寶潔公司負責ECR(品類管理)的陳東峯、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、原萬博宣偉國際公關公司(中國區)消費品及醫療領域負責人於玉光、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻等等。
在鬱亮看來，所謂“007行動”，就是萬科要去挖一批在全球性企業工作過的，在比萬科還大的公司的管理崗位工作過的，也就所謂大白話講的“見過世面的人”。
由做加法到做減法
1980年代初，王石通過倒賣玉米賺得了300萬元。他用倒玉米賺來的錢開辦了深圳現代科教儀器展銷中心，經營從日本進口的電器、儀器產品，同時還搞服裝廠、手錶廠、飲料廠、印刷廠等等。用王石的話來說，“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。”
早期的萬科也一度想去做日本的所謂商社模式。但在1993年，萬科提出以房地產為主業，從而改變過去攤子平鋪、主業不突出的局面，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，
從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麼都乾的做法；在房地產的投資地域上，1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京、津、滬特別是深圳四個城市。
萬科在1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚聲器和萬科供電都是當時很掙錢的業務，王石也承認剝離這些業務是他在萬科生涯中最難做出的決策。
馮侖對此評價很高，“明明早就將業務集中在房地產，卻還嫌不專，索性將產品都簡化到中產階級的普通住宅。今後他們還要將產品更加標準化，甚至主要部品部件都在總部設計好，通過住宅工業化帶動進一步的大規模生產。市場熱點不斷變換，萬科近十年來卻始終只講兩個字：“減法”。“仔細觀察不難發現，萬科從1993年開始的”做減法“方向一直沒有變。這種”減法“的結果是萬科對細節、過程的監控和把握。
而今天的萬科，更是業務外包的典範。
萬科的減法戰略已經從聚焦住宅開發的模式升級到了優化內部業務鏈條，甚至準備將財務管理都外包。王石曾經表示，萬科的目標就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設計之外其餘全部外包出去。即使在住宅產業的鏈條內，萬科更希望與更專業的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。
在物業管理業務方面，萬科與世邦魏理仕成立了合資公司，該公司將負責萬科旗下所有高端住宅的物業管理業務。而物業管理一度是萬科最引以為豪的服務之一萬科物業甚至還在為建設部做物業管理。對此，王石曾經表示，”未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業務外包“。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業的員工會超過百萬人，而這將是萬科不能承受之重。
在商業地產的經營方面，萬科與亞洲最大的房地產上市公司之一，同時也是商業地產領域的佼佼者嘉德置地結成戰略合作伙伴關係，通過嘉德置地全資子公司凱德商用產業有限公司，雙方簽署了戰略合作大綱。根據大綱，未來雙方將就萬科開發項目中的商業部分展開合作。凱德商用負責提供項目商業部分的開發資金，並負責有關部分的規劃設計、招商以及經營管理等工作，而萬科負責項目開發、建設和日常經營管理。
在IT方面，萬科與中國惠普簽署了為期5年的IT服務外包合同。這是中國房地產業首個全面IT服務外包合作。萬科內部人員對此的看法是，“把IT服務外包給惠普公司後，流程與信息管理專業的人員將把精力轉向流程優化、業務解決方案、數據管理和業務分析、知識管理等與企業經營管理更密切相關、價值鏈中更高端的工作。”
而在去年，萬科董事長王石也透露萬科要做耐克那樣的公司，除了品牌與設計之外其餘全部外包出去，且當時萬科就已經在考慮將物業管理甚至財務管理外包。王石認為，此舉可使萬科專心做資源整合者與品牌塑造者，同時又能拉攏更多更專業的公司成為戰略合作伙伴。從項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售、以至物業管理等業務單元，尋求戰略合作者外包，而萬科將專注於融資、拿地，以及對房地產各個業務單元的管控。唯其如此，萬科才有能力在全國範圍內同時開工數百個房地產項目。
據瞭解，2007年，萬科就更多地通過合作獲得土地，超過七成的銷售也通過外包來實現，設計、承建方面也都在加大推進合作的力度。上海新里程的上下游產業鏈包括規劃、設計、施工、安裝、部品、監理等環節，共涉及50多個核心合作伙伴，涉及到的各種標準200多個。據傳，萬科上海的財務也已經外包出去。
由於這種外包，萬科擁有了突出的產品設計能力。這也是萬科的樓盤為什麼總是比同區域的近似定位樓盤賣得貴的原因——一雙耐克鞋的價格往往是一雙普通回力鞋價格的幾十倍。
某種程度上來說，正是通過做減法，只做最重要、最核心的事情，萬科成為全國第一大房地產公司。
長虹第二
“萬科買地王是誰籤的字？誰負的責？為何沒有追責制？”一位網友倡議應該追究高價拿地的決策者。
在一部分業內人士看來，萬科擅長營造房子和房子所在的地塊而不是等待土地升值，由於對自身的能力過於自信，在“萬科的房子可以賣出更高價”的牛市思維下，萬科才在2007年大舉拿下多塊“麪粉貴過麪包”的地王。萬科2008年的年報中的辯解是為了補充土地儲備以免無米為炊。萬科內部已經形成了過於自信甚至目空一切的“老大思維”，當這種“老大思維”和經歷了連續幾年的高增長形成的“牛市思維”結合的時候，王石時代那個深謀遠慮、低調務實的萬科卻漸行漸遠。
有萬科的投資者甚至認為，從種種跡象來看，萬科都有了很多當年的長虹的特徵，1996、1997年的四川長虹和它的老總倪潤峯，風光無限、豪氣沖天；而在它悄然步入衰落之際，不但沒有絲毫的警覺，反而這種“豪氣”已經變為蔑視同行，自信爆蓬：當97年濟南罷賣長虹電視事件時，身為企業界“中央委員”代表的倪說：誰敢不賣長虹電視，誰倒霉！當長虹第一次開始降價銷售的時候，長虹對媒體說：我們想通過降價，減少競爭對手並把國外廠商趕出中國；98年又想來“釜底抽薪”買斷彩管來消滅競爭對手，“用橫的對付不要命的”……。一些研究員和投資經理也開始信誓旦旦，“長虹將是最後的勝者，中國未來的電視壟斷者”、“中國的Sony”。
這一切在今日的萬科身上似曾相識。其實，1997年的時候，也許人們僅僅從倪那不正常的自信就能對這家電視機大王予以應有的警覺，而現在的萬科呢？